确价管理流程--09-09.doc

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确价管理流程

1.1流程图
项目公司
总部成本管理部
总部招标采购部
项目公司确价计划
备案
项目公司根据图纸计算工程量，初步核算造价
项目公司所有开工项目同类工程、同类材料及同类设备造价在5万元（含5万元）以下
项目公司自行组织确价
确价资料上报总公司
备案
确价项目备案
项目公司初步核算造价在10万元以下（含10万元）
项目公司初步核算造价10万元以上
招标采购部进行招标询价
成本管理部确价
招标采购部进行询价
项目公司所有开工项目同类工程、同类材料及同类设备造价在5～10万元

1. 流程概况
流程目的
遵循公平、公正、公开的原则，对确价过程实施控制，选择符合公司业务要求的合格供方。
适用范围
适用于工程承包商与材料/设备供货商的确价。
定义
无
流程主导及
参与部门
总部成本管理部（主导）、项目公司/本地项目部，招标采购部
上游流程名称
下游流程名称
子流程名称
材料选型定板流程
材料设备验收管理流程

合同管理流程

部门
流程中承担职责
总部
招标采购部
1. 审核优化项目部的确价计划并优化整合；
2. 组织商务谈判。
成本管理部
1. 确价接收和审批部门，接收并审批确价资料；
2. 配合商务谈判。
项目公司
项目公司
1. 编制所属项目的确价计划，并上报总部成本管理部；
2. 组织实施权限内的确价；
3. 参与总部权限内确价的承包商考察。
3. 工作程序
3.1确价方式和权限划分
3.1.1总部和项目公司的确价大致分工：

总部
项目公司
工程、材料、设备
同类的工程、材料、设备总造价在10万元以上及合同执行已超成本计划的确价。
同类的工程、材料、设备总造价在10万元（含10万元）以下（不含超成本计划项）
3.1.2确价方式按以下原则进行分类
类别
细分（金额或子类）
确价方式
备注
工程、材料、设备
同类的工程、材料、设备总造价在5～10万元
公开招标、邀标、比价

同类的工程、材料、设备总造价在5万元（含5万元）以下
邀标、议标、比价

3.1.3确价工作必须按3.1.2所述方式执行。如出现下列特殊情况不能按上述规定进行公开招标或邀标的，应填写《免招标项目审批表》，由采购责任部门负责人、总部分管领导审核后，报总部总经理批准方可不履行招标手续，但必须按规定程序由成本管理部门进行预算或合同价审核：
3.2确价计划确定
3.2.1项目公司根据项目总体计划和工程进度计划，编制《年度确价计划》，并经过项目成本核算，根据确价划分范围，提交成本管理部。
3.2.2成本管理部对项目公司确价计划内容初步进行审核，并按照“方便招标、降低成本（集中确价）、保证工期”的原则，对各确价工作计划进行优化整合，编制出《公司年度确价工作计划》，交招标采购部、运营管理部审核后，报分管领导审批。
3.2.3招标采购部和项目公司按照《公司年度确价工作计划》，分解成月度确价工作计划，分别落实权限内确价工作。

3.3招标工作时限
3.3.1公开招标项目为60—70个工作日；
3.3.2邀请招标项目25个工作日；
3.3.3议标项目为10—15个工作日。

3.4公开招标/邀标
3.5.1投标意向单位资料的收集。
招标责任部门通过招标公告、供方库、网上搜寻、市场查询、同行推荐等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家。
3.5.2投标意向单位的资格审查。
3.5.2.1投标意向单位均须按招标公告的要求提供相应的资料，在资格预审截止日期前提交招标责任部门。
3.5.2.2招标责任部门对投标意向单位提供的资料进行整理和初审，并确定是否需要考察。
3.5.3供方考察
3.5.3.1招标责任部门拟定考察小组成员名单，并制订《供方考察评价表》，组织考察参与人员讨论确定《供方考察评价表》的考察项目、权重和评分标准。
3.5.3.2考察小组对供方进行考察，并填写《供方考察评价表》,经考察如发现投标单位存在问题无法满足招标要求时，招标责任部门向评标小组汇报并取消该投标单位投标资格。
3.5.3.3对于以下供方可以不需要进行考察：
a) 战略合作伙伴；
b) 合作伙伴等级为合格供方，除非超过两年以上既没有进行合作也没有现场考察；
c) 近两年已考察通过（包括通过但未合作的供方）。
3.5.3.3招标责任部门根据审查结论和考查报告，编制《投标资格评审分析汇总表》，组织召开入围评审会，向评标小组汇报投标意向单位资格预审考察情况，评标小组根据资格预审情况进行入围单位评选，确定入围单位，投标入围单位不得少于三家。
3.5.3.4招标责任部门负责做好会议记录，组织评标小组会签《投标入围会签单》确定入围单位，招标采购部负责的招标入围单位报总部总经理审批；项目公司负责的招标入围单位，全资项目报项目总经理审批，合作项目经项目总经理审核后报总部分管领导审批。
3.5.4招标文件编制和审核
3.5.4.1招标文件由招标责任部门组织编写，并填写《招标文件审批单》提交审批。招标文件编制审批分工如下：
类型
编制
审核程序
审批
总部负责的招标文件
总部招标采购部编制技术标书；成本管理部编制经济标书
研发设计部、招标采购部负责人
总部分管领导
项目公司负责的招标文件
全资
项目公司预算采购部门采购岗位编制技术标书；成本岗位编制经济标书
项目公司工程技术部门、预算采购部门负责人、项目公司分管领导
项目公司总经理
合作
项目公司工程技术部门、预算采购部门负责人、项目公司分管领导、项目公司分管领导、项目公司总经理
总部分管领导
3.5.4.2招标文件的编制要求和要点如下：
①招标文件编制尽量采用公司标准范本格式，无标准范本的，由责任部门根据项目特点另行组织编制。
②招标文件应当包括下列内容：
a) 投标须知，包括工程概况，招标范围，标段划分，工期要求，质量标准，工程担保，现场勘查和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和详细标准等；
b) 招标工程的技术要求和设计文件；
c) 采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单；
d) 投标函的格式及附录；
e) 拟签订合约的主要条款；
f) 要求投标人提交的其他材料。
③招标文件应明确要求材料、设备招标中，投标单位在提交投标文件的同时应提供其选用的材料、设备的样品，中标单位的样品经确认后将在合同签订前进行封样。
④招标文件应明确所有投标单位必须将技术标与经济标分开编制、密封和报标。
⑤责任部门和配合部门应在发标前做好技术调研工作，统一质量和技术标准，并在招标文件中明确，避免技术标准不统一给招标造成不利影响。
3.5.5发标
3.5.5.1招标文件备案后，招标责任部门向资格审查合格的投标单位发放招标文件。
3.5.5.2发放招标文件当日，应按规定向投标单位收取投标保证金及图纸资料费。金额根据项目具体情况，由财务部收取。
3.5.5.3未中标单位交纳的投标保证金及图纸资料费，在项目发出中标结果通知书后的 30 日内予以全额免息退还。
3.5.6现场勘察及招标答疑
3.5.6.1原则上，所有招标项目均应组织现场勘察，召开招标答疑会。
3.5.6.2现场勘察和招标答疑会由招标责任部门组织，答疑前，有关人员先进行内部沟通，就投标单位提出的质疑做好解答准备。
3.5.6.3答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应做答疑纪要，所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开。
3.5.6.4答疑纪要应在次日前由招标责任部门编制完毕，并及时发送给投标单位，作为招标文件的补充部分。
3.5.7开标
3.5.7.1招标责任部门在招标文件规定的时间和地点组织开标。
3.5.7.2为体现招标公平、公证、公开的原则，开标应尽量采用公开开标的形式进行，投标文件经主持人检查合格后当场拆封。因特殊情况不宜公开开标的，可采用暗标的方式。
3.5.8评标
3.5.8.1评标小组原则上从采购分管领导、设计/工程/成本/采购等部门负责人或专业人员中选择，本地项目公司评标小组应有总部专业人员参加。每次招标的评标小组成员由招标责任部门拟定，项目公司评标小组经项目公司分管领导审核，项目总经理审批确定；总部评标小组经总部分管领导审核，总经理审批确定。
3.5.8.2评标方法：
a) 对于设计施工一体招标的工程、技术含量较高的工程以及关键设备材料采购项目的招标。除了考虑价格因素外，需要考虑投标人的技术水平和企业资信、实力等因素，经济标与技术标所占权重比例为6:4。
b) 对于技术含量较低的工程或设备材料的采购项目，经济标与技术标所占权重比例为8:2。
3.5.8.3在评标过程中，评标小组若发现某投标单位的报价明显低于其他投标单位的报价，使得其报价可能低于其成本的，应要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的工期、质量和技术标准的书面证明，投标单位无法合理说明或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应明确写出废标原因。
3.5.8.4若出现投标单位相互串通投标的情况，本次招标无效。
3.5.9澄清与商务谈判
3.5.9.1如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。
3.5.9.2投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。
3.5.9.3招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判。
3.5.9.4评标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经分管领导同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判；若意向中标人的合作条件符合市场行情，避免再就中标条件进行反复谈判。
3.5.9.5谈判人员就谈判的方向与目的事前达成一致，并确定1-2名主谈人，确保口径统一。技术标和经济标的澄清与谈判分别由采购部门和成本部门主持，但与投标人的约谈至少有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《谈判记录》。
3.5.10定标
3.5.10.1评标小组根据谈判结果，填写《招标结果审批表》和《投标情况对比分析表》，总部提交总经理审核，由董事长审批确定中标单位；项目公司全资项目由项目公司分管领导审核后提交项目总经理审批确认中标单位、合作项目经项目公司分管领导、总经理、总部招标采购部审核后，由总部分管领导审批确定中标单位。
3.5.10.2中标单位确定后，招标责任部门应及时向中标单位发出《中标通知书》，同时，向未中标单位发出中标结果通知。
3.5.10.3招标责任部门应在中标通知发出7个工作日内，组织完成合同的签订，具体执行【合同管理流程】。
3.5.10.4招标完成后，招标责任部门应将招投标结果通报相关公司和部门。

3.6议标确价
3.6.1议标采购时供应商信息收集、预审和考察与招标采购时要求相同。总部负责的议标入围单位由招标采购部提交分管领导审批确定，项目公司负责的议标单位经分管领导审核后提交项目总审批确定。意向单位应不少于三家。
3.6.2议标可不编制招标文件，但必须向议标单位提供明确的技术、质量和报价要求（此要求的编写可参照招标文件），相关文件提交分管领导审批。
3.6.3招标责任部门组织工程、设计和成本部门与入围单位进行议标谈判，议标谈判须形成《谈判记录》并经参与人员会签。
3.6.4议标谈判后由招标责任部门和相关部门共同推荐中标单位，并会签《招标结果审批表》，由分管领导审批确定。
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