从dell物流探索零库存在中国的发展潜力.doc

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从dell物流探索零库存在中国的发展潜力
一、零库存的起源与定义
（一）零库存的起源
“零库存（zero inventory）”是一个引进概念。它源于20世纪六七十年代，当时汽车生产主要以福特汽车公司的“总动员生产”方式为主。然而伴随能源危机，日本国内资源贫乏以及单一的生产模式越来越不适应多变化需求的情况下，丰田公司的大野耐一等人考察美国汽车工业之后，结合公司的实际情况提出了“准时制(JIT)生产方式”。JIT生产方式是指在正确的时间用正确的方式将正确的数量和正确的货物交给正确的人，它的的核心是追求一种无库存或者库存量达到最小的生产系统。当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。虽然，丰田汽车公司只是在生产领域实现了零库存，在原材料供应和产品销售领域则没有实现零库存。但是这依旧给它带来了巨大的利益。这使得JIT生产方式进入人们视线。此后，通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后予以解决，再降低库存，再发现新的问题，再解决，不断循环改进的过程，对其人力、物料、设备、资源、能源、空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率和对市场需求不断变化的适应能力，改进企业的各项工作，使零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。例如：Dell计算机公司运用直销模式以实现产生品的零库存。
零库存的概念产生后，日本丰田汽车公司又于20世纪80年代中期提出了零库存管理的概念，并在日本企业中广泛推广这种新的库存优化管理方法。零库存管理不仅为企业带来大量的成本节约，在很大程度上解决了企业资金的占用问题，缩短了原材料的供应时间，提高了企业的运作效率，同时，提高了供应链运作效率，促进了供应链的整体最优化。到目前为止，零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。

（二）零库存的定义
库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。实践证明，库存合理将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等．则会阻滞经济快速发展。由此，日本丰田汽车公司提出了有关零库存的概念。
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存．是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零。
对零库存定义可以从以下两个层面来进行深刻、准确的理解：一个是物理层面，一个是法律层面。物理层面的零库存，是人们普遍意义上所理解的零库存，是指库存尽可能地“空"，也就是库存的物理量尽可能地接近于零；从法律层面来讲，库存拥有权不属于自己就是实现了零库存，即使仓库堆满了存货，只要所有权不属于自己，也可以称之为零库存。
从定义中我们可以得出如下结论：首先，零库存的关键不在于适当不适当，这和是否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。 其次，零库存会带来的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等，带来的收益是不容小觑的。

二、零库存的特点
（一）零库存是一种导向。
有专家说：“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。DELL就确实做到了。

（二）零库存是一个完整的体系模式。
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢？很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。
然而单一供应的风险通常存在于零库存管理中。企业与特定的一家原材料供应商建立稳定良好的合作伙伴关系，是实施零库存的必然选择，这样虽然在很大程度上降低了企业库存成本，但是这样做的风险同样不容忽视的，首先缺货风险加大，一旦单一供应商不能及时供货，通常会导致企业生产停滞而不能向下游客户供货，导致不能按时履行合同，给企业带来较大的损失。其次供应商对企业的控制能力增强，从而制约了企业发展。所以选择单一的供应商，导致企业对该供应商的依赖性增强，供应商会左右企业的生产经营，给企业的正常经营活动带来不可预测的风险
解决这个风险的有效办法是：企业在挑选供应商时不能只挑选单一的供应商，必须有至少一家备用供应商供应物料。同时企业应挑选具有比较高的信誉度、产品质量非常可靠，行业领先的供应商。企业实施零库存管理后，其配送方式往往是多次少量的配送，但是频繁的配送会增加相应的费用，过高的配送费用会让企业失去市场竞争优势。其次，市场存在着诸多的不确定因素可能增加企业的配送费用，比如对于必须要求按期交货的客户，如果现有配送不能如期完成的情况下，而采用加急配送或者航空配送，配送费用可能会因此大幅增加。如果不能按时送达，企业可能面临高额索赔。
虽然传统的库存管理给企业带来了一系列好处，如：可以避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程的连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机获取利润等等。但是其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确以及提高管理水平。而与此同时，生产的发展，竞争的加剧，对企业降低成本的要求越来越迫切，因而“零库存”作为一个新的降低成本和提高管理水平的方式便应运而生.
为达到零库存采购、生产、配送、销售的目标，零库存有着和传统库存管理方法不同的特点。
1、零库存具有整体性.
零库存要求综合运用各种管理方法，将供应商、生产商和销售商连成一体，充分发挥作为整体的功能。
2、零库存追求尽善尽美 
零库存不怕遇到问题，而是尽量暴露问题，试图打破系统的平衡，找到问题发生的根源，运用各种方法和手段，将问题彻底解决。
3、零库存注重对整个物流系统的控制
零库存要求均衡化生产，即采用专业化的布局、压缩排队时间、运输时间和准备时间，减少批量；组织标准化生产，采用拉式作业，使 物流在各个作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间均衡地流动。
4、零库存重视员工的因素
零库存强调全员授权管理。在企业里能够尊重员工，在决策过程中考虑到他们的想法,让员工的经验、创造力和智慧为企业所用，同时让非管理层的员工有责任 和权利对最好的工作做决定。此外，注重对员工多种技能的培训，使其能在不同的设备上操作与维护，因而可以减少由于人员缺勤造成的停工，保持了生产的稳定 性。
5、零库存强调全面质量管理和追求最优的质量成正比.
零库存要求建立完善的质量管理体系，从根本上保证产品的质量。质量管理体系要覆盖供应商、生产商、批发商和零售商，强调获得符合条件的原材料，达到优 质的生产制造，安全的运送和良好的供应、售中、售后服务水平等，追求产品零缺陷。
6、零库存可以减少因库存资料而占用企业较多的流动资金，同时加快自己的周转速度。
众所周知，制造型企业一般都需要采购大量的原材料和外包零件。这些会占用企业资金的很大一部分。这将给企业带来沉重的利息负担并加大企业的风险。相关数据表明，运用零库存的管理可以使企业的库存比率平均降低45%—85%，是企业的流动资金的周转率得到大幅度的提高。
7、零库存大大提高了管理效率。
要达到真正意义上的“零库存”不可能的，但是零库存管理的目的是通过降低库存，发现企业库存管理中的一些问题并把它一一解决，从这个意义上讲，零库存管理是一种先进高效管理理念。

三、零库存的运作方式
（一）零库存的运作方式
1、委托保管方式
委托保管方式实现的途径是委托营业仓库存储和保管货物（营业仓库是一种专业化、社会化程度较高的仓库）。它是指营业仓库接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，按照一定的标准从受托方收取一定数量的代管费用。而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。
2、无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
3、协作分包方式
协作分包方式：即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
4、适时适量生产方式 (JIT)
适时适量(JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。这是戴尔采用的最主要的方式之一。
5、按订单生产方式
在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物资是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。 这是戴尔采用的最主要的方式之一。
6、合理配送方式
这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。可以从以下几个途径来实现。
(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线．从而使生产企业呈现出零库存状态。
(2)采用集中库存的方法向用户配送货物。通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化
(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。为了满足客户的特殊要求。在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点．因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻，甚至企业会选择取消库存，实现零库存。

(二)戴尔零库存主要的运作方式
为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产（Build-to-order）及准时化（Just-in-time）的生产方式，根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度.
1、按订单生产方式
戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应，客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。在戴尔公司内部，从产品设计、开发、接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。
2、适时适量生产方式
由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础--装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

四、戴尔“零库存”的实施策略
美国的戴尔电脑是“零库存”策略的实施者和收益者之一。戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。

（一）戴尔“零库存”的实施过程
1、客户根据产品信息，预定所需产品：戴尔根据客户需求及时生产。通常情况下，客户通过拨打戴尔的售货电话，也可以通过戴尔的网站下单，客户的个性需求信息会被存储到戴尔的数据中心。
2、需求信息及时处理，分解成为零配件需求清单并传递配件供应商：戴尔用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应，当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。
3、以信息代替存货：因特网受到戴尔公司的充分重视。主要表现在:戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。
戴尔与供应商拥有紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。在供应链管理中，戴尔做为链主，其主要的分工是凝聚订单。同时戴尔要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而努力降低存货。戴尔产品的库存时间只有4天，90%的零部件是通过网络采购的，在最近的几年里，生产流程中的工艺已经削减了一半。
4、零库存是一种导向：戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。
5、 与零库存相匹配：订单掌握在客户手里，能不能产生这样的需求，产生的需求能不能为戴尔公司掌握，这是很难确定的。经常的情况是，戴尔保持着零库存，而客户的订单是波动的，订单的成长性也具有淡季和旺季之分。戴尔是如何做到这种匹配的呢?主要的方法有:
(1)是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，它们会千方百计地满足戴尔的订单变化。
（2）是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求。
（3）是有力度的流程管理方式，使戴尔能够精确地预估未来的需求变化。

（二）戴尔“零库存”策略实现的条件
1、标准化的生产过程，具体、详细的生产周期：实施“零库存”的策略，需要有详细的、标准化的生产过程，每个生产环节可以确定生产的时间和零配件的数量，也就是说可以将生产过程中的所有环节在时间和空间上进行分解，便于零配件按照既定的时间送达既定的地点。
2、良好的SRM，完善的信息沟通平台：SRM(供应商关系管理)对实现“零库存”策略而言至关重要。利用共享信息的沟通平台，戴尔和供应商组合成了一个虚拟的企业。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”，它把整体供应商的数量控制在一定范围内，并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。
3、完善的物流配套设施，整个供应链管理能力要求较高：戴尔在所需的零配件面向全球进行采购，对于物流配送系统的要求，不仅需要有完善的信息系统，而且需要有快速运输和先进的仓储管理能力。
4、对客户非现货交易方式，通过延时交付实现零库存：戴尔通常是接到客户订单后组织生产，生产完成后通过配送公司将商品递送到客户手中。由于其快速的订单响应能力使延时交付的时间大大缩短，保证其较高的客户服务水平，使“零库存”成为可能。

(三)戴尔“零库存”策略实质
从戴尔“零库存”策略可以看出，对戴尔而言其可以做到在制品和产成品零库存，前提是其供应商甚至供应商的供应商需要保证充足的库存水平。戴尔是将其零配件库存向上游供应链转移，使上游供应商承担零配件库存的成本和风险。在一个信息化和协调性较好供应链中，这种库存转移是可行的，也是经济的。
戴尔是通过供应链信息共享和良好的供应链管理，把各个生产和流通环节中需要存储的库存量在满足终端客户需求的前提下降到最小，从而减少整个供应链的库存水平，提高供应链整体效益。

（四）因地制宜地实施零战略
1、戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法。　　
2、零库存的前提是按需定制的"工厂-订户"模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，大部分中国用户也不愿为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。
3、更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买大件商品通常货比三家，多一些选择机会，购买前还能看到真品。美国人在未看到真品模样，就电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平。美国人买一台电脑稀疏平常，而在中国购置电脑对中国很大部分普通家庭来说，仍然是比较慎重，要再三选择的事。
4、国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国并未采取零库存战略。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。

五、零库存管理的优缺点及其对策

零库存在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接，要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。

（一） 零库存的优点
1、加速资金周转速度，提高资金使用效率。存货的占用资金也控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。
2、减少从订货到交货的加工等待时间，提高生产效率。由于零库存自身的特点，使得生产的产品从生产研发到上市的物流缩短从而可以规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。从而避免了企业生产的产品严重积压的风险就会降低企业库存积压的风险。
3、可以降低存货的储存成本和管理费用。采用零库存管理后，由于企业库存规模缩小，相关的储存费用就会大大降低，采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低，利润也提高。同时用于库存管理的员工数量也会相应的减少。
4、促进企业加强质督控制和监督。质量是企业的生命，如果产品质量管理差，废品和不合格产品多．那么零库存管理就失去了存在的意义。零库存管理要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动力。

（二） 零库存的缺点
1、缺货风险可能性增加，机会成本也随之增加。企业“零库存”策略主要依赖于供应商供应的可靠性，如果供应商供应能力出现问题将直接导致企业无法向客户交付产品，严重影响企业客户服务水平甚至导致企业的重大损失。
2、物流成本过高，需求量小，运输次数增加，相应的运输费用、管理费用和订货费用大幅上升。为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，供应商可能要求额外加价，企业因此丧失了从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益（也就是折扣）。
3、交货期过长，使企业很难快速市场做出反应，使竞争对手有机可乘。一旦供应链被破坏，或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受到影响，经营风险加大。
4、信息共享及利用现代化信息平台和通信工具所带来的安全漏洞增加。
5、产成品“零库存”有可能影响企业客户服务水平，影响企业市场占有率。由于许多行业都存在着供大于求市场状况，产成品“零库存”也存在极高的市场风险。

（三）戴尔的零库存管理及其对策
1、戴尔零库存管理的优势
①整合供应商工作做得好。戴尔通过强化信息优势整合了供应商的库存协作关系，并在实践中供应商保持紧密的协作关系，实现了按时送货，保证了精确的库存。
②形成了良好的沟通机制.戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制,使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同;
③打造强势供应链运作机制,使供应商按照戴尔的意图来安排自己的经营计划：
a按单生产
按单生产不仅意味着经营中减少资金占用的风险,还意味着减少戴尔对PC行业巨大降价风险的回避。按单生产的精髓在于速度,优势体现在库存成本低,甚至是无库存,特别是在计算机行业,由于产品更新迅速、价格波动频繁, 使需求和供给平衡起来,特别是凝聚需求、获取订单的能力使戴尔的按单生产优势体现得淋漓尽致。
b高效的库存作业
在仓库中只做最直接的工序,没有多余的动作，省去了批发、零售等环节的开销，其成品直接从装配线装上货车，不仅省去了仓库的存储而且还大大节约了交货时间。
c通畅的信息降低了存货
戴尔的直接经营模式,从市场得到第一手的客户反馈和需求,生产等其他业务部门及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴真正按顾客需求定制生产。
④效率第一的装配线
戴尔一直致力于加工装配技术的革新,比如流程的提速、包装机的自动控制，使得戴尔的装配能够快速准确。
2、戴尔的零库存管理的缺点
①公司的成品完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。因此导致物流成本过高，需求量小，运输次数增加，相应的运输费用、管理费用和订货费用大幅上升。
②由于降低库存”，使供应商实际上处在被动“挨宰”的地位，供应商承担了戴尔公司的库存风险以及采购成本上升所带来的损失。
③供应链居于领导地位的戴尔既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平所产生的矛盾问题。
④信息共享及利用现代化信息平台和通信工具所带来的安全漏洞增加。
3、针对戴尔零库存管理的对策
①加强零库存作为完整的体系模式。应提高客户的支持、系统的改进、建立与供应商的关系、市场的细分等多个环节的参与配套、匹配，加强订单凝聚能力。
②与供应商结盟，与其共同开发，明确双方目标和战略，保持与供应商地理上和联络上的紧密关系。在合作关系中制定出公司品质标准和瑕疵容忍度，事无巨细的贯彻执行。并可适当减少供应商数目。
③整条供应链利润的合理分配
a关键利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其，享受供货总额3%～5% 的利润。
b在业务运作上，避免因零库存导致的采购成本上升。制造商向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
c戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。
④为确保能与供应商长期合作，戴尔公司对待供应商就像对待家人一样，有错误马上指出。这使两者建立了互信和长期忠诚的合作关系，是彼此都知道对方的运作过程和需要，互相提供资料与材料，完美完成工作。
⑤增加信息共享及利用现代化信息平台和通信，建立适当的管理信息系统，保证信息的共享的同时避免信息的外泄。
⑥提高自身科技创新水平。特别是电子通信类产品的更新换代很快，如果库存量大就会造成原材料淘汰而报废而要降低这种风险，实现零库存的管理方式，自身的创新水平也很重要，提高自身的科技创新水平，紧跟行业的革新步伐．保证产品的市场需求．能够有效保障即产即售的模式，推进零库存管理的实施．避免因产品被淘汰而造成库存的积压。

六、零库存在中国的发展潜力

（一）零库存在中国的发展
1、 “零库存”经营理念越来越受到追捧
库存成本占用了大量的流动资金，持有库存还会产生货损货差， 要承担所储存的物品被淘汰的风险，库存对于现在的企业来说已经成为的一种负担。这种理念的产生为实现“零库存”提供了主观条件。
2、物流企业和物流市场成长迅速
近几年来，中国物流产业发展迅速，促进了专业化、社会化物流的发展，提高了物流供给和服务能力，加快了生产制造和商贸流通企业物流业务的分离和外包。国家在“十一五”规划纲要中也明确提出了“大力发展现代物流业”，中央和地方政府相继建立了推进现代物流业发展的综合协调机制，出台了支持现代物流业发展的规划和政策。 这些都为“零库存”的实现提供了强有力的保障。
3、物流信息化水平不断提高
中国的物流信息化也取得了突出成就，在企业物流信息化不断整合、优化与提升的基础上，行业物流信息平台建设也很有成效。 企业内部各部门之间的沟通更加高效及时，实实在在的满足需要，实现利益。经过信息化建设实现供应链企业间的信息共享，使供应商了解企业的用料计划以便能够及时准确的配送，使得零库存的实现的有得依托。
4、 物流从业人员的综合素质不断增强
现在物流企业越来越重视物流从业人员的综合素质，不断对在职人员进行职业培训，介绍引进先进的物流理念和物流技术。国家和地方教育部门在一批有条件的高校，设立现代物流专业或学院，培养现代物流高层次、综合性、复合型人才。这些高素质的从业人员必然能够充分认识“零库存”的内涵和所带来的经济效益，在能够适用“零库存”的领域积极推广，也能够在企业确认实施“零库存”后很好的实施。
5、 企业开始重视供应链管理
在当前市场环境下，在各种类型的行业中，物流供应链被许多企业视为生命线。企业间的竞争已演变为供应链与供应链的竞争。物流供应链管理在控制成本、降低库存、分散风险方面的作用已经得到越来越多的企业家的认同和重视。

（二）实现零库存的建议
虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作:
1、充分地自我分析，有效进行内部结构改革。在实行零库存战略前，对企业本身进行充分地分析，从企业整体战略上明确实行零库存必要性，从企业现在的发展状态了解实行零库存的困难性，从企业外部环境（如上、下游供应商条件等）确定实行零库存的可行性。依据企业现有资源，对企业内部结构进行卓有成效的改革。
2、联合培养高素质人才和联合构建高效物流信息平台。与各大高校联合培养适用于高信息化零度库存管理的现代化物流人才，使物流管理者的水平上有一个质的提高。与高等信息企业合作，构建最具有高效性与最具有实时性的零库存物流管理信息平台。
3、转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。
4、合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。
5、建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。
6、严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺利进行。

（三）总结
应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。
结合中国的物流企业对于实施零库存的迫切需求，我们能够发现零库存在中国的未来发展是很有潜力的。未来中国在仓储领域一定会发生大的变革，我们要努力改变以往持有库存给企业带来的资金、物资以及管理上的不利影响，使管理者能够及时的发现企业存在的问题，提高企业的运营效率和效益，促进企业的良性循环发展

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