2010年人力资源版4栏.doc

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a.决定人行为的方向，即选择做出什么行为；b.努力的水平，即行为的努力程度；c.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。内源性动机的员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。关系: (与组织的关系) 激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。作用：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。类型从激励内容的角度-物质激励、精神激励； 从激励作用的角度-正向激励、负向激励；从激励对象的角度-他人激励、自我激励。 动机有三个要素：a.决定人行为的方向，即选择做出什么行为；b.努力的水平，即行为的努力程度；c.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 动机与绩效： 内源性动机的员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。第二节 激励的理论一需要层次理论（一）需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型生理需要安全需要归属和爱的需要，尊严的需要，自我实现的需要。（二）主要观点这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。（三）在管理上的应用管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。二双因素理论（一）赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。与马斯洛的需要层次理论既有联系又有区别（P13）。（二）赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。三、 ERG理论理论奥尔德菲认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具有激励作用。应用：ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。四、三重需要理论 麦克里兰提出了三重需要理论：成就需要、权力需要和亲和需要。（1）成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。特点： a.选择适度风险；b.有较强的责任感；c.喜欢能够得到及时的反馈。（2）权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。（3）亲和需要亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作秩序。（二）应用成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。五、公平理论 亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公平判断。一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。（二）恢复公平的方法改变自己的投入或产出改变对照者的投入或产出改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。（三）在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。六、期望理论（一）这个关系可以用下式表达：效价期望工具=动机 效价是指个体对所获报酬的偏好强度。期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（二）在管理上的应用产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。七、强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观点。应用强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。并不是地道的动机激励理论。第三节 激励理论在实践中的应用一目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。（二）目标管理的要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二参与管理的概念就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：（应用）在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。（二）质量监督小组是一种常见的参与管理模式。三绩效薪金制的概念指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。绩效同期望理论的关系：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。第二章 领导行为1.领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点：领导具有影响力；指导和激励的能力；2. 领导的意义：领导的影响力主要来源于组织的正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。 一、特质理论（托马斯等）研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。传统的理论：领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。吉伯认为，要想成为卓越的领导者，必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。斯道笛尔应该具有特质：对所完成工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。 特质理论缺陷（1）忽视了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；（4）没有区分原因和结果。二、改变型领导理论 1伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。 2交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 3与交易型领导相反，改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。4表2-1 交易型和改变型领导者的特征和方法 交易型领导者1一致性奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就。2差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。3差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。4放任：放弃责任，避免做出决策。改变型领导者1魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任。2激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。3智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。4个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员的培训和建议。5伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。6伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。三、魅力型领导理论 罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。最近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。会随情境发生变化。特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。非道德特征包括：提升自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；单向沟通等。四、路径目标理论 路径目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为（1) 指导式领导 ：让员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。（2) 支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。（3) 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。 一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统和工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。五、权变理论 费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。费德勒认为，情景因素可以分为三个维度：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。 六、领导成员交换理论（LMX理论）领导成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：区分领导下属的二元探索；对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；对二元合作关系建构的描述；在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。领导成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中，已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。（一） 勒温的民主与专制模式 最初研究儿童攻击性行为模式，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任型。（二） 斯道格迪尔的研究发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。人格和情景都是决定领导的因素。（一）俄亥俄模式他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。关心人是领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一事实上的绩效水平，并强调工作的最后期限。（二）密西根模式两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。三、管理方格理论在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。 四、领导者的生命周期理论 赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。包括两个方面：（1）工作成熟度（2）心理成熟度将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。（1）指导式（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。（2）推销式（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（3）参与式（低工作高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权式（低工作低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。表1 被领导者的成熟度适应的领导风格成熟度 建议的风格1能力低；意愿低指导式2能力低；意愿高推销式3能力高；意愿低参与式4能力高；意愿高授权式五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。领导技能的发展主要有两种途径：一种是培养，另一种是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。一、决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。（一）西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。（二）明茨伯格的决策阶段 决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义。二、决策模型（一）经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。（二）有限理性模型（西蒙）：决策者以满意为决策终点。（三）社会模型 根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因素。三、决策风格 这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度。四种不同的决策风格：（1）指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。（2）分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他们也倾向于使用独裁的领导风格。（3）概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。（4）行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。第三章 组织设计与组织文化一、组织设计组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。（一）组织设计的基本内容 包括两方面：一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织的变革。 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。1. 组织结构的定义 企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义：（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；（2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构的主要内容：职能结构；层次结构；部门结构；职权结构。组织结构包含三个要素：复杂性。规范性。集权性。2. 组织结构设计的主要参数： 特征因素和权变因素。A组织结构的特征因素（十个方面） 组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。（1）管理层次和管理幅度。管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。B组织结构的权变因素 组织结构的权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（三）组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则。（2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。（3）设计组织结构的框架。（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。（6）人员配备和培训体系的设计。（7）各类运行制度的设计。（8）反馈和修正。二、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式 1、行政层级模式的决定因素 权力等级分工规章 程序规范 非个人因素技术能力2、行政层级形式的适用范围 行政层级组织形式在复杂静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。（二）按职能划分的组织形式（法约尔）称为“职能制结构”。1、职能制的主要特点 职能分工。职能制组织中，各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。管理权力高度集中 。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3、职能制的缺点 狭隘的职能观念。横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4、职能制的适用范围 职能制的组织形式在简单静态环境中效果较好。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。也可称为“矩阵结构”。 1、矩阵组织形式的特点 一名员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、矩阵组织形式的优点 有利于加强各职能部门之间的协作配合。有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。有利于减轻高层管理人员的负担。有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。3、矩阵组织形式的缺点 组织的稳定性较差。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿，用人较多。4、矩阵组织形式的适用范围 （矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。 事业部制组织形式的优点： （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强企业的活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。事业部制组织形式的缺点：（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2、团队结构形式： 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 第二节 组织文化一组织文化的概念 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二组织文化的影响因素 1、（取决于）行为方式和管理风格；2、工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程；3、外部环境。三组织文化的功能 （1） 导向作用；（2） 规范作用；（3） 凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带；（4） 激励作用：组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念；（5） 创新作用；（6） 辐射作用。.四.组织文化的内容和结构 (一) 组织文化的内容：创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向进取心；稳定性。(二) 组织文化的结构的三个层次1. 物质层， 2制度层，3精神层。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。五. 组织文化类型 （1）学院型提供大量的专业化培训。（2）俱乐部型重视资历、年龄和经验。与学院型相反，培养的是通才。（3）棒球队型棒球队型组织鼓励冒险和革新。（4）堡垒型棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。六组织文化与组织设计 （1）组织的制度化 组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。（2）组织的规范化 组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。（3）组织的管理层次 管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。（4）集权程度 集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。（5）招聘制度。（6）绩效评估体系。（7）薪酬制度 第三节 组织变革与发展（一）组织变革概述 组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新（二）组织变革的方法：（1） 以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；（2） 以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等；（3） 以技术为中心的变革；（4） 以系统为中心的变革。（三）组织变革的程序 （1） 确定问题。（2） 组织诊断。（3） 实行变革；（4） 变革效果评估。二、组织发展的含义组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展所包含的观念与针对的目标包括：（1）对人的尊重 （2）信任和支持 （3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与（二）传统的组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。1 结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、工作再设计等。2人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等（三）现代的组织发展方法： 1全面质量管理。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。2团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。第二部分 人力资源管理 第四章 战略性人力资源管理一、 战略性人力资源管理的产生背景 是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。（一）战略管理理论的发展 战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。 论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件： （1）价值；（2）稀缺性；（3）不可模仿性；（4）不可替代性。首先人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值越大，从单个人力资源说，它的使用期等于人的寿命。第二，人力资源具有专用性。第三，报酬的递增性，其他资源使用的是边际报酬递减规律，而人力资源具有边际报酬递增性质。因此 ，人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现其不可替代的性质。（二）人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。因而对管理最不敏感。 二、战略性人力资源战略的含义：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：1、改变结构和文化，2、组织绩效和业绩，3、特殊能力的开发，4、管理变革。它的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。（二）基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。1、组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开。2、目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素： （1）管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。（2）对待风险的态度。一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报，风险比较低，比较安全的投资回报更为有限。（3）员工技能的性质。（4）人力资源服务外包的可能性。（三）战略性人力资源管理的作用 三、 战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践。（一） 战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段： （1）确立使命。（2）通过对组织外部环境的部分进行分析。（3）对组织的内部环境进行评价。（4）确定目标， （5）确定战略，（二）不同总体组织战略的人力资源需求 1、成长战略 可以分成内部成长与外部成长战略。 内部成长战略的组织关注市场开发、新产品、新服务的开发。 外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略 对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。3、转向或紧缩战略采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。裁员对人力资源管理提出了挑战：一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。（三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 （1）这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略； （2）这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大； （3）这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。3、聚焦战略 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。表4-1 传统的人力资源管理与战略性人力资源管理 人力资源管理人员的职责：职能专家业务管理人员焦点 员工关系 与内部及外部客户的合作关系