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第六讲第六讲 计划的制订计划的制订我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?根据管理理论，没有良好的计划和执行力，目标就难以变成现实！男人就该对自己狠一点？5/12/2024.计划工作计划工作p本章要点本章要点p1、计划的含义、特征、作用、计划的含义、特征、作用、类型类型p、计划的编制与执行、计划的编制与执行p、战略管理的含义、特征、战略管理的含义、特征p、企业战略的类型、企业战略的类型p、战略管理过程、战略管理过程5/12/2024.计划的含义计划的含义 p动词意义的计划动词意义的计划p指的是计划工作。是对组织在未来一段时间内的目标和实现指的是计划工作。是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划既涉及目标（做什么），也涉目标途径的策划与安排。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划的基本目地在于经济地及达到目标的方法（怎么做）。计划的基本目地在于经济地使用现有的资源，达到尽可能高的投入产出比。使用现有的资源，达到尽可能高的投入产出比。p名词意义的计划名词意义的计划p计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，是用文计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，是用文字和指标等形式表达的，在制定计划工作中所形成的各种管字和指标等形式表达的，在制定计划工作中所形成的各种管理性文件。它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采理性文件。它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达成目标，要在什么时间范围内、按什么取什么样的活动来达成目标，要在什么时间范围内、按什么进度达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。进度达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。5/12/2024.计划的特征计划的特征 p计划在管理工作中处于首要地位计划在管理工作中处于首要地位 p计划工作具有普遍性计划工作具有普遍性 p计划工作具有明确的目的计划工作具有明确的目的 p计划工作具有前瞻性计划工作具有前瞻性 p计划工作追求尽可能高的投入产出效应计划工作追求尽可能高的投入产出效应5/12/2024.计划的作用计划的作用 p1、指引方向，指导工作、指引方向，指导工作p2、降低风险，掌握主动、降低风险，掌握主动p3、减少浪费，提高效益、减少浪费，提高效益p4、提供控制标准，计划工作建立的目标、提供控制标准，计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度和指标是控制的依据和尺度5/12/2024.目标落实过程目标落实过程总总体体目目标标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各岗位工作各部门工作达成的组织目标 组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图 首先在于有一个具体清晰的计划5/12/2024.思考：为什么不做计划思考：为什么不做计划p变化太快，计划跟不变化太快，计划跟不上变化快；上变化快；p计划完成不了；计划完成不了；p有计划太约束，不自有计划太约束，不自由；由；p没有时间做计划；没有时间做计划；p计划没有用；计划没有用；p不知道如何做计划。不知道如何做计划。p正因为有变化才需要做正因为有变化才需要做计划；计划；p没完成才知道有问题；没完成才知道有问题；p计划是有效实现目标的计划是有效实现目标的手段；手段；p不做计划不知如何利用不做计划不知如何利用时间；时间；p计划用没有用、怎么做，计划用没有用、怎么做，做了才知道。做了才知道。5/12/2024.计划的类型计划的类型 p正式计划和非正式计划正式计划和非正式计划 p长期计划、中期计划和短期计划长期计划、中期计划和短期计划 p战略计划和战术计划战略计划和战术计划 p指令性计划和指导性计划指令性计划和指导性计划 p综合计划和专业性计划综合计划和专业性计划 5/12/2024.计划的编制与执行计划的编制与执行 p基本步骤基本步骤p确定计划的基本前提条件确定计划的基本前提条件p确定目标确定目标p认清前提认清前提p发掘备选方案发掘备选方案p评估并确定方案评估并确定方案p拟定具体计划拟定具体计划p通过编制预算使计划数字化通过编制预算使计划数字化p这些步骤并不一定全部经过，也不一定非按此顺序制这些步骤并不一定全部经过，也不一定非按此顺序制定计划不可。在实际工作中，应根据具体情况确定哪定计划不可。在实际工作中，应根据具体情况确定哪些步骤需要，哪些步骤可以省略，哪些步骤可以平行些步骤需要，哪些步骤可以省略，哪些步骤可以平行进行。进行。5/12/2024.计划的制订计划的制订目标或任务的明确 明确计划的前提或限制条件 制订 战略或行动方案落实人选、明确责任 制订进度表 合理配置资源制订应变措施 计划的制订过程如何合理配置资源？如何落实责任？如何确定进度？5/12/2024.主要计划制定方法主要计划制定方法p滚动计划法（按照时间远近，具体、较粗、粗的次序，滚动计划法（按照时间远近，具体、较粗、粗的次序，随时间逐步细化）随时间逐步细化）p网络计划技术（网络计划技术（NPT),关键路线、计划评审技术（尤其关键路线、计划评审技术（尤其适用于分工与合作中的任务控制）适用于分工与合作中的任务控制）p甘特图（尤其适用于项目管理和时间控制）甘特图（尤其适用于项目管理和时间控制）p投入产出法（尤其适用于宏观经济）投入产出法（尤其适用于宏观经济）p预算（尤其适用于财务控制）预算（尤其适用于财务控制）p情景计划法（尤其适用于风险和危机管理）情景计划法（尤其适用于风险和危机管理）5/12/2024.战略规划战略规划 p战略的含义战略的含义p企业根据内外部环境的变化合理配置资源，企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求和维持持久的竞争优势，从而实现各方寻求和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的期望。利益相关者的期望。5/12/2024.p战略的特征战略的特征p全局性全局性p长期性长期性p纲领性和相对稳定性纲领性和相对稳定性p战略的实质是获得和维持相对竞争优势战略的实质是获得和维持相对竞争优势p风险性风险性5/12/2024.战略管理的含义战略管理的含义p战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。p战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。程。5/12/2024.战略分析战略分析（strategy analysis)战略选择战略选择(strategy choice)战略实施战略实施(strategy implementation)战略管理过程战略管理过程外部环境分析内部资源与能力分析企业战略目标企业总体战略业务单位战略战略评价方法战略选择过程组织结构设计各类职能战略战略控制反馈反馈5/12/2024.公司总部业务分部A业务分部B业务分部Ccorporate level（公司层战略）在什么领域经营，进入哪些领域；决定资源分配。例如：是否在海外建厂competitive or business strategy（事业层战略或竞争战略）在选定的业务范围内或市场区域内如何经营；如何与竞争对手竞争。例如：某业务部门是否推出新产品或新服务？Operational strategy（职能战略或功能战略）在上级战略指导下各业务职能部门的短期目标和规划。例如：是否实施生产过程的自动化。企业战略层次示意图企业战略层次示意图研发人事营销财务等5/12/2024.企业战略类型企业战略类型 p集约型成长战略集约型成长战略 战略类型战略类型基本含义基本含义集约型成集约型成长战略长战略市场渗透市场渗透通过更大的营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上通过更大的营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额的市场份额市场开发市场开发进入新的细分市场；将现有产品或服务打入新的地区（市进入新的细分市场；将现有产品或服务打入新的地区（市场）场）产品开发产品开发通过改进和改变老产品（服务）；开发新产品通过改进和改变老产品（服务）；开发新产品5/12/2024.p一体化战略一体化战略 战略类型战略类型基本含义基本含义一体化一体化战略战略前向一体化前向一体化沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的下端）有关的沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的下端）有关的活动向下延伸；获得经销商（零售商）的所有权或加强对它活动向下延伸；获得经销商（零售商）的所有权或加强对它们的控制。们的控制。后向一体化后向一体化沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动向上延伸；获得供货方公司的所有权或增强对其的控制活动向上延伸；获得供货方公司的所有权或增强对其的控制横向一体化横向一体化获得本公司竞争对手的所有权或加强对其的控制。获得本公司竞争对手的所有权或加强对其的控制。5/12/2024.p多元化战略多元化战略 战略类型战略类型基本含义基本含义多元化战多元化战略略集中多元化集中多元化增加新的、但与原有业务相关的产品与服务增加新的、但与原有业务相关的产品与服务混合多元化混合多元化增加新的、与原有业务不相关的产品与服务增加新的、与原有业务不相关的产品与服务横向多元化横向多元化向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务5/12/2024.p防御型战略防御型战略 战略类型战略类型基本含义基本含义防御型战防御型战略略收缩收缩企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降的下降剥离剥离出售企业的分部、分公司或任何一部分出售企业的分部、分公司或任何一部分清算清算为实现公司有形资产价值而将公司全部资产分块出售为实现公司有形资产价值而将公司全部资产分块出售5/12/2024.奶酪与企业战略奶酪与企业战略 谁动了我的奶酪？p企业分类p保守型企业p发展型企业p进攻型企业p撤退型企业p保守型企业应当考虑的问题p1、我过去的奶酪在哪儿p2、我现在的奶酪在哪儿 p3、这些奶酪够不够我正常生活的需要 p4、这些奶酪为什么是我的p5、我怎样才能吃到这些该属于我的奶酪 p6、哪些企业是我的竞争对手，如何不让他们抢走我的奶酪？5/12/2024.战略评价的四条标准战略评价的四条标准 p英国战略学家理查德英国战略学家理查德鲁梅尔特（鲁梅尔特（Richard Rumelt）提出了战略评价的四条标准。）提出了战略评价的四条标准。p一致（一致（consistency）p协调（协调（consonance）p优势（优势（advantage）p可行（可行（feasibility）p协调与优越主要用于对公司的外部评估，一致协调与优越主要用于对公司的外部评估，一致与可行主要用于内部评估。与可行主要用于内部评估。5/12/2024.课堂讨论课堂讨论p按照理查德按照理查德鲁梅尔特的标准，如何评价鲁梅尔特的标准，如何评价诸葛亮的诸葛亮的“隆中对隆中对”战略？战略？p一致（一致（consistency）p协调（协调（consonance）p优势（优势（advantage）p可行（可行（feasibility）5/12/2024.战略选择的影响因素战略选择的影响因素p企业过去的战略企业过去的战略 p战略决策层对风险的态度战略决策层对风险的态度 p企业利益相关者的影响企业利益相关者的影响 p企业文化企业文化 p竞争者的反应竞争者的反应 5/12/2024.常见战略选择误区常见战略选择误区p盲从盲从p墨守成规墨守成规 p战略规划与执行的非系统性战略规划与执行的非系统性 5/12/2024.宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标5/12/2024.案例讨论案例讨论 联想全球战略重构联想全球战略重构（http:/ 联想展示了包括一体机、轻薄笔记本、联想展示了包括一体机、轻薄笔记本、3G等针对细分市场等针对细分市场特性的特性的50多款产品多款产品,但并未正面回答但并未正面回答“考虑过进入考虑过进入“上网本上网本”市场市场”的问题。的问题。杨元庆此前在重新组建联想消费业务单元时曾表示，消费级杨元庆此前在重新组建联想消费业务单元时曾表示，消费级市场将成为未来全球市场将成为未来全球PC市场上最重要的增长点。市场上最重要的增长点。针对中国市场联想将把用户细分为年轻白领、游戏玩家、大针对中国市场联想将把用户细分为年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类，并将针对这四类用户的不同特点进学生和农村用户四类，并将针对这四类用户的不同特点进行针对性的产品研发和服务提供。行针对性的产品研发和服务提供。问题：问题：1、产品战略方面，联想选择消费级市场，你认为成功的可行性大吗？、产品战略方面，联想选择消费级市场，你认为成功的可行性大吗？2、地域战略方面，联想选择新兴国家，你认为成功的可行性大吗？、地域战略方面，联想选择新兴国家，你认为成功的可行性大吗？3、如何看待联想的用户细分方法？、如何看待联想的用户细分方法？4、联想当时不进入、联想当时不进入“上网本上网本”市场，是否正确的选择？为什么？市场，是否正确的选择？为什么？5/12/2024.战略控制的概念与作用战略控制的概念与作用p战略控制战略控制p主要是指在企业经营战略的实施过程中，依据一定主要是指在企业经营战略的实施过程中，依据一定的控制标准，检查各项战略举措的进展情况，与既的控制标准，检查各项战略举措的进展情况，与既定的战略目标与绩效标准进行比较，分析产生偏差定的战略目标与绩效标准进行比较，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。业战略得以实现。p战略控制对于保证企业战略的有效实施具有重战略控制对于保证企业战略的有效实施具有重要作用。要作用。5/12/2024.战略控制的方式战略控制的方式p事前控制事前控制p事后控制事后控制p过程控制过程控制5/12/2024.战略控制有效的条件战略控制有效的条件 p有经营战略规划有经营战略规划p健全的组织机构健全的组织机构 p得力的领导者得力的领导者p优良的企业文化优良的企业文化5/12/2024.