项目管理培训10-项目风险管理.ppt

第十章第十章项目的风险管理项目的风险管理学习目标与要求学习目标与要求在学完本章后，要求能够：在学完本章后，要求能够：1.理解好的项目风险管理的重要性理解好的项目风险管理的重要性2.理解什么是风险，并描述各种风险承受度理解什么是风险，并描述各种风险承受度3.识别识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略项目风险的一般来源，制定降低风险的战略4.描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件5.解释风险量化的各种技术，计算机项目的期望货币值解释风险量化的各种技术，计算机项目的期望货币值6.解解释释蒙蒙特特卡卡罗罗模模拟拟如如何何操操作作，并并解解释释如如何何能能将将它它用用于于风风险管理险管理7.使用使用“十大风险事件跟踪十大风险事件跟踪”方法方法8.描述如何用软件进行项目风险管理描述如何用软件进行项目风险管理本章要点本章要点10.1项目风险管理的重要性项目风险管理的重要性10.2IT项目风险的一般来源项目风险的一般来源10.3风险识别风险识别10.4风险分析与评估风险分析与评估10.5风险计划制定风险计划制定10.6风险跟踪控制风险跟踪控制10.7十大风险事件十大风险事件10.8使用软件辅助项目风险管理使用软件辅助项目风险管理10.1项目风险管理的重要性项目风险管理的重要性“Risk is Salt and Sugar of Life”“Risk is Salt and Sugar of Life”“抱最大的希望，做最坏的准备抱最大的希望，做最坏的准备”-英国古谚英国古谚大学毕业大学毕业10年，小张奉同学之命组织年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会一次老同学聚会他进行了细致周密的谋划，但他仍担他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务心完成不了大家托付他的任务请你们帮他分析一下可能导致这个项请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？目失败的因素有那些？IT项目比一次同学聚会要复杂，它的项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？风险有那些？1风险的概念风险的概念风险是损失发生的可能性风险是损失发生的可能性1、损失、损失2、可能性、可能性3、主体：、主体：主动的（机会）主动的（机会）被动的（风险）被动的（风险）2风险的概念风险的概念不论主观因素还是客观原因不论主观因素还是客观原因风险风险=损失损失可能性可能性所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。和危害的影响（损失）二个方面着手。3面对风险的主观承受能力面对风险的主观承受能力W（财富）（财富）U（效效用用值值）风险喜好风险喜好风险中庸风险中庸风险厌恶风险厌恶4风险大小风险大小损失损失概概率率（可可能能性性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区4降低风险降低风险的思路的思路损失损失概概率率（可可能能性性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区5防范风险的重要性防范风险的重要性既既然然项项目目风风险险确确实实是是不不可可避避免免的的，组组织织就就必必须须了了解解风风险险来来源源、性性质质和和发发生生规规律律，通通过过有有组组织织、计计划划的的、有有效效的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功如如果果把把风风险险防防范范和和风风险险管管理理，看看成成是是实实质质上上类类似似于于一一种种“保保险险”的的活活动动，我我们们就就会会以以一一种种比比较较平平和和的的心心态态，来来面对风险面对风险投投资资当当然然需需要要成成本本，成成本本因因素素取取决决于于项项目目的的性性质质、规规模模、企企业业的的经经验验和和资资源源，也也取取决决于于项项目目的的风风险险管管理理，包包括风险的识别、规避、控制等括风险的识别、规避、控制等风险管理的目的风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态防状态为主动面对风险，即钓鱼状态3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原则处理紧急事件的原则处理紧急事件10.2IT项目风险的来源项目风险的来源1风险的属性风险的属性组织外部的不确定性组织外部的不确定性（1）目标不确定）目标不确定（2）需求不确定）需求不确定（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定）项目的外部干系人的影响和作用不确定（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定2风险的属性风险的属性组织内部的不确定性组织内部的不确定性（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险风险（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性成项目的目标实现的不可确定性（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中的环境中3风险的属性（特点）风险的属性（特点）（1）普普遍遍性性：风风险险是是普普遍遍存存在在的的，特特别别是是目目前前我我们们的的组组织织普普遍遍地地处处于于内内外外部部的的不不确确定定环环境境下下，风风险险的的存存在在就就具具有有普遍性普遍性（2）随随机机性性：风风险险的的发发生生是是偶偶然然事事件件，发发生生的的时时间间、地地点、形式和内容都是不可准确预知的点、形式和内容都是不可准确预知的（3）相相对对性性：同同一一风风险险对对于于不不同同的的组组织织、项项目目、不不同同的的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的（4）可可变变性性：在在不不同同的的组组织织和和项项目目，对对于于风风险险的的承承受受能能力、处置能力的不同，风险就会发生变化力、处置能力的不同，风险就会发生变化（5）可可管管理理性性：我我们们这这一一章章，就就是是介介绍绍，风风险险作作为为一一种种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的4风险的类型风险的类型纯粹风险、投机风险纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险总体风险、局部风险不同承担者的风险不同承担者的风险5风险管理过程风险管理过程利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程控制风险的过程，就是风险管理过程（1）风风险险识识别别：确确认认哪哪些些风风险险有有可可能能会会影影响响项项目目进进展展，并并记记录录每每个个风险所具有的特点风险所具有的特点（2）风风险险分分析析：评评估估风风险险和和风风险险之之间间的的相相互互作作用用，以以便便评评定定项项目目可可能的产出结果的范围能的产出结果的范围（3）风风险险对对策策研研究究：确确定定对对机机会会进进行行选选择择的的步步骤骤及及对对危危险险做做出出应应对对的步骤的步骤（4）风险对策实施控制：对项目进程中风险所产生的变化做出反应）风险对策实施控制：对项目进程中风险所产生的变化做出反应风险管理在不同的体系、应用领域中常常使用不同的名字，如风险管理在不同的体系、应用领域中常常使用不同的名字，如:风风险险识识别别及及风风险险量量化化程程序序时时常常被被作作为为一一个个程程序序，称称之之为为风风险险分分析析或或风风险险评估评估风险对策研究时常被称为风险计划风险对策研究时常被称为风险计划风风险险对对策策研研究究和和风风险险对对策策实实施施控控制制有有时时也也被被当当作作一一个个程程序序对对待待，被被称称为为风险管理风险管理6风险管理过程是一个反复迭代的过程风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标明确目标风险识别风险识别风险分析与评估风险分析与评估抉择策略、设计规律和应对方案抉择策略、设计规律和应对方案实施方案实施方案评估与审核评估与审核风风险险管管理理与与项项目目管管理理的的关关系系10.3项目风险识别项目风险识别项目风险：项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性可能性IBM咨询集团发现咨询集团发现68%的顾客的顾客/服务器项目耗时太长、服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算的项目成本超出预算财富公布超过财富公布超过80%的负责人对企业业务流程再造的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望）的工作感到失望1认识项目风险的来源认识项目风险的来源项目风险识别的来源项目风险识别的来源1、与产品有关的来源、与产品有关的来源2、项目其他计划的来源、项目其他计划的来源3、历史记录来源、历史记录来源项目本身、项目管理、项目历史记录项目本身、项目管理、项目历史记录风险识别的依据风险识别的依据项目或服务的需求说明书项目或服务的需求说明书项目的前提、假设、制约因素项目的前提、假设、制约因素项目计划、方案和规划项目计划、方案和规划可以类比的项目可以类比的项目IT项目风险产生的来源项目风险产生的来源1、项目的未来性项目的未来性2、项目的复杂性、项目的复杂性3、项目环境的变化、项目环境的变化4、项目中人的因素、项目中人的因素IT项目风险产生的来源项目风险产生的来源产品定位产品定位与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险商业影响商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险与管理或市场所加诸的约束相关的风险客户特性客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险开发体系开发体系与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险相关的风险开发环境开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险开发技术开发技术与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性新奇性”相关相关的风险的风险团队状况团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险硬件集成项目风险产生的原因硬件集成项目风险产生的原因1、产品的日趋复杂性产品的日趋复杂性2、依赖多个厂家的支持和技术来源、依赖多个厂家的支持和技术来源3、采用产品组合和功能交叉的方法、采用产品组合和功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品更新周期的缩短、产品更新周期的缩短6、满足顾客需求、满足顾客需求7、市场的激烈竞争、市场的激烈竞争8、参与者的利益不同、参与者的利益不同9、多方面专业技术的集成、多方面专业技术的集成10、依赖更复杂的工具、依赖更复杂的工具软件项目风险产生的原因软件项目风险产生的原因1.产品定位错误（包括市场定位）产品定位错误（包括市场定位）2.人员流动人员流动3.项目管理失败项目管理失败4.开发目标不明确或摇摆不定开发目标不明确或摇摆不定5.开发计划执行受到严重影响开发计划执行受到严重影响6.技术方案有缺陷技术方案有缺陷7.项目经费超支或不足项目经费超支或不足8.开发环境及过程管理混乱开发环境及过程管理混乱9.产品质量低劣产品质量低劣10.需求发生变化需求发生变化主要软件项目的风险主要软件项目的风险1.项项目目规规模模风险风险2.需求需求风险风险3.外部因素外部因素风险风险4.管理管理风险风险5.技技术风险术风险6.技术方案有缺陷技术方案有缺陷7.项目经费超支或不足项目经费超支或不足8.开发环境及过程管理混乱开发环境及过程管理混乱9.产品质量低劣产品质量低劣10.需求发生变化需求发生变化风险识别方法风险识别方法基于损失的识别方法与系统安全技术基于损失的识别方法与系统安全技术现场检查法现场检查法核对表及问卷调查法核对表及问卷调查法流程图及组织结构图流程图及组织结构图HazardandOperabilityStudies故障树故障树归因策略归因策略故障树故障树项目延误（项目延误（E）不能及时更换（不能及时更换（B）设备损坏（设备损坏（A）与与E=AB故障树故障树项目延误（项目延误（A）到货延误（到货延误（D）运输损坏（运输损坏（C）或或A=C+D故障树故障树E=AB=（C+D）B=CB+DB含义：含义：“设备损坏设备损坏”并且并且“又不能及时更又不能及时更换或者换或者“运输损坏运输损坏”或或“到货延误到货延误”都可以都可以导致最终事件导致最终事件-项目延误项目延误软件项目风险核对表软件项目风险核对表1初始阶段初始阶段可能的风险事件：可能的风险事件：概概率率影影响响在在这这个个阶阶段段进进行行大大部部分分需需 求求 分分 析析、少少部部分分设设计计（大大部部分分业业务务建建模模和和需需求求、少少部部分分分析设计）。分析设计）。1项目目标不清项目目标不清2项项目目范范围围不不明明确确（范范围围太太大大太太小小都都不可以）不可以）3用户参与少或和用户沟通少用户参与少或和用户沟通少4对业务了解不够对业务了解不够5对需求了解不够对需求了解不够6没有进行可行性研究没有进行可行性研究软件项目风险核对表软件项目风险核对表2设计阶段设计阶段可能的风险事件可能的风险事件概概率率影影响响在在这这个个阶阶段段进进行行大大部部分分设设计计、少少部部分分编编码码（大大部部分分分分析析设设计计，部部分分实实施施及及测测试试，开开始始考考虑虑部部署署）1项项目目队队伍伍缺缺乏乏经经验验，如如缺缺乏乏有有经经验验的的系系统分析员统分析员2没没有有变变更更控控制制计计划划，以以至至于于变变更更没没有有依依据据，该该变变更更的的不不变变，不不该该变变的的也也变变，这这样样得得来来的的设设计计势势必必会会失失败败或或者者偏偏离离用用户户需求需求3仓促计划，可能带来进度方面的风险仓促计划，可能带来进度方面的风险4漏漏项项，由由于于设设计计人人员员的的疏疏忽忽某某个个功功能能没没有考虑进去有考虑进去软件项目风险核对表软件项目风险核对表3实施阶段实施阶段可能的风险事件可能的风险事件概率概率影响影响在在这这个个阶阶段段进进行行大大部部分分编编码码和和测测试试，也也涉涉及及少少部部分分设设计计（大大部部分分实实施施及及测测试试，部部分分部部署署），如如：设设计计变变更更或或补补充设计。充设计。1开发环境没有具备好开发环境没有具备好2设计错误带来的实施困难设计错误带来的实施困难3程程序序员员开开发发能能力力差差，或或程程序序员员对对开开发发工工具具不熟不熟4项项目目范范围围改改变变（突突然然要要增增加加或或修修改改一一些些功功能，需要重新考虑设计）能，需要重新考虑设计）5项目进度改变（要求提前完成任务等）项目进度改变（要求提前完成任务等）6人人员员离离开开，在在一一个个项项目目内内软软件件开开发发工工作作有有一一定定的的连连续续性性，需需要要移移交交和和交交接接，有有时时人人员离开对项目的影响会很大员离开对项目的影响会很大7开开发发团团队队内内部部沟沟通通不不够够，导导致致程程序序员员对对系系统设计的理解上有偏差统设计的理解上有偏差8没有有效的备份方案没有有效的备份方案9没有切实可行的测试计划没有切实可行的测试计划10测试人员经验不足测试人员经验不足软件项目风险核对表软件项目风险核对表4收尾阶段收尾阶段可能的风险事件可能的风险事件概概率率影影响响在在这这个个阶阶段段进进行行安安装装及及维维护护（大大部部分分部部署署）。1质量差质量差2客户不满意客户不满意3设备没有按时到货设备没有按时到货4资金不能回收资金不能回收风险分析与评估风险分析与评估风险分析的原则：风险分析的原则：建立一个尺度，以反映风险发生的可能性建立一个尺度，以反映风险发生的可能性描述风险的后果描述风险的后果估算风险对项目的影响估算风险对项目的影响标准风险预测的整体精度，防止产生误解标准风险预测的整体精度，防止产生误解风险定性分析与评估风险定性分析与评估风险核对识别表风险核对识别表风险影响排序表风险影响排序表综合风险评估表综合风险评估表风险分类表风险分类表风险概率排序表风险概率排序表风险产生条件风险产生条件产生结果产生结果可能性可能性影响影响总体影响总体影响减轻影响减轻影响跟踪计划跟踪计划负责人负责人项目风险表项目风险表项目风险衡量项目风险衡量风险事故发生造成损失衡量风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量损失发生概率衡量项目风险衡量项目风险衡量风险概率表风险概率表成功的标准成功的标准权权重重1用户的参与用户的参与192高层管理的支持高层管理的支持163明确的需求说明书明确的需求说明书154适当的计划编制适当的计划编制115切合实际的预期切合实际的预期106更小的项目里程碑更小的项目里程碑97胜任的工作人员胜任的工作人员88所有权所有权69清晰的前景和目标清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员努力工作和专注的工作人员3总计总计100项目风险衡量项目风险衡量问卷调查问卷调查对于调查表格，设计了以下对于调查表格，设计了以下5个问题：个问题：（1）我有合适的用户吗？我有合适的用户吗？（2）我是否尽早并且经常让用户参与？我是否尽早并且经常让用户参与？（3）我是否与用户建立了良好的关系？我是否与用户建立了良好的关系？（4）我是否方便了用户的参与？我是否方便了用户的参与？（5）我是否发现了用户需要什么？我是否发现了用户需要什么？对对这这5个个问问题题，每每回回答答一一个个“是是”，就就给给3.8分分（总总分分之之和和为为19分分）。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。项目风险衡量项目风险衡量风险影响表风险影响表风险事件风险事件影响程度标准影响程度标准评价评价值值评价结评价结果果1 1规模估计过低规模估计过低30%60%60%严重严重70%70%严重严重2 2交付期限太紧张交付期限太紧张20%40%40%严重严重50%50%严重严重3 3用户需求变化频繁用户需求变化频繁30%50%50%严严重重75%75%严重严重4 4技术达不到预期效果技术达不到预期效果30%50%50%严重严重20%20%轻微轻微5 5质质量量保保证证体体系系的的措措施施实实施不利施不利20%40%40%严重严重30%30%中等中等6 6软软件件体体系系结结构构设设计计不不合合理理5%30%30%严重严重40%40%严重严重7 7人员流动人员流动10%20%20%严重严重30%30%严重严重项目风险衡量项目风险衡量风险排序表风险排序表风险风险类别类别概率概率影响影响1 1规模估算可能非常低规模估算可能非常低 2 2用户数量大大超出计划用户数量大大超出计划 3 3复用程度低于计划复用程度低于计划 4 4最终用户抵制该计划最终用户抵制该计划 5 5交付期限将被紧缩交付期限将被紧缩 6 6资金将回流失资金将回流失 7 7用户将改变需求用户将改变需求 8 8技术达不到预期的效果技术达不到预期的效果 9 9缺少对工具的培训缺少对工具的培训 1010人员缺乏经验人员缺乏经验 1111人员流动频繁人员流动频繁 项目风险衡量项目风险衡量风险形势评估风险形势评估风险定性分析与评估风险定性分析与评估定量分析的量化要素选择定量分析的量化要素选择（1）投投资资者者对对风风险险的的容容忍忍度度。不不同同的的组组织织和和个个人人往往往往对对风风险险有有着着不不同的容忍限度同的容忍限度,举例如下：举例如下：一个高利润高收益的公司也许愿意为一个一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费亿美元的合同花费$500,000.00制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会一个组织也许认为一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低认为这个机率风险很低（2）风险因素：我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素）风险因素：我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素（3）潜在风险事件：我们也讨论过，不再细谈）潜在风险事件：我们也讨论过，不再细谈（4）成成本本评评估估：在在成成本本管管理理中中，我我们们讨讨论论的的可可能能影影响响项项目目的的成成本本因因素，这些也是项目的风险素，这些也是项目的风险（5）运运作作周周期期评评估估：在在时时间间管管理理一一章章中中，我我们们讨讨论论过过项项目目时时间间估估计计，既然是估计，它也是项目的时间风险既然是估计，它也是项目的时间风险风险定性分析与评估风险定性分析与评估定量分析的方法定量分析的方法期望期望资资金金额额法法期望期望资资金金额额是是风险风险的一个重要指的一个重要指标标，它是以下两个，它是以下两个值值的函数。的函数。风险风险事件的可能性事件的可能性-对对一个假定一个假定风险风险事件事件发发生可能性的生可能性的评评估估风险风险事件事件值值-风险风险事件事件发发生生时对时对所引起的盈利或所引起的盈利或损损失失值值的的评评估估这这个个风风险险事事件件值值要要以以有有形形资资产产和和无无形形资资产产形形式式反反映映。比比如如，由由于于付付出出过过高高价价格格制制定定的的计计划划书书的的A项项目目与与B项项目目认认定定了了损损失失有有形形资资产产$100，000的的相相同同风风险险概概率率。如如果果A项项目目认认定定只只有有极极少少或或没没有有造造成成无无形形资资产产损损失失，而而B项项目目预预计计所所产产生生的的这这么么巨巨大大的的损损失失将将使使该该组组织织不不得得不不离离开开该该行行业业，那么两种，那么两种风险则风险则不同了不同了在在相相同同情情形形下下，如如无无法法将将无无形形资资产产计计算算在在内内，则则将将高高概概率率的的小小亏亏损损同同低概率的大低概率的大亏亏损损等同起来会等同起来会产产生巨大差异生巨大差异如果如果说风险说风险事件会独立事件会独立发发生也会集体生也会集体发发生，会并行生，会并行发发生也会生也会顺顺序序发发生，生，那么那么“预预期期资资金金总额总额”也也总总是被作是被作为为一种一种输输入入值值，以，以进进一步做分析（如一步做分析（如决策决策树树等）等）风险定性分析与评估风险定性分析与评估定量分析的方法定量分析的方法统计数合计法统计数合计法 统统计计数数字字加加总总是是将将每每个个具具体体工工作作课课题题的的估估计计成成本本合合计计，以以计计算算出出整整个个项项目目的的成成本本的的变变化化范范围围（如如我我们们在在时时间间管管理理一一章章所所述述，从从估估测测的的工工期期变变量来计算项目完成时的可能数据的变化范围。）量来计算项目完成时的可能数据的变化范围。）可可以以用用来来量量化化项项目目总总成成本本的的变变化化范范围围来来替替代代项项目目预预算算或或提提议议价价格格的的相相对对风风险险，下下表表说说明明了了如如何何在在项目变化范围评估中运用项目变化范围评估中运用“力矩法力矩法”的技巧的技巧 定量分析的方法定量分析的方法风险定性分析与评估风险定性分析与评估定量分析的方法定量分析的方法模拟法：模拟法：模模拟拟法法运运用用假假定定值值或或系系统统模模型型来来分分析析系系统统行行为为或或系系统统表表现现。较较普普通通的的模模拟拟法法模模式式是是运运用用项项目目模模型型作作为为项项目目框框架架来来制制作作项项目目日日程程表表。大大多多模模拟拟项项目目日日程程表表是是建建立立在在某某种种形形式式的的 蒙蒙特特洛洛 分分析析基基础础上上的的。这这种种技技术术往往往往由由全全局局管管理理所所采采用用，对对项项目目 预预演演 多多次次以以得出下表所示计算结果的数据统计分得出下表所示计算结果的数据统计分 定量分析的方法定量分析的方法风险定性分析与评估风险定性分析与评估决策决策树树法：法：决策决策树树是一种便于决策者理解的，来是一种便于决策者理解的，来说说明不同决策之明不同决策之间间和相和相关偶关偶发发事件之事件之间间的相互作用的的相互作用的图图表。决策表。决策树树的分支或代表决策的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶（用方格表示）或代表偶发发事件（用事件（用圆圆圈表示），如下圈表示），如下图图系一系一个典型的决策个典型的决策树图树图 定量分析的方法定量分析的方法风险定量分析与评估风险定量分析与评估交汇点法：交汇点法：如图：工程如图：工程1、2、3都预计耗工期都预计耗工期12天天2天，天，CPM（关键路径法）（关键路径法）计算出计算出A至至B里程所耗用工期为里程所耗用工期为12天，但工程天，但工程1、2、3之中任之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它天，就算其它工期在工期在12天内完成天内完成定量分析的方法定量分析的方法风险定量分析与评估风险定量分析与评估技术评审法（技术评审法（PERT法）：法）：在第五章（项目时间管理）中介绍过在第五章（项目时间管理）中介绍过根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均：根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均：PERT=（乐观时间（乐观时间+4*最可能时间最可能时间+悲观时间）悲观时间）/6专家判断法：专家判断法：专专家家判判断断往往往往能能够够代代替替或或者者附附加加在在前前面面提提到到过过的的数数学学技技巧巧。比比如如，风风险险事事件件可可以以被被专专家家描描述述为为具具有有高高、中中、低低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响定量分析的方法定量分析的方法风险定性风险定性/定量分析与评估的原则定量分析与评估的原则（1）全面周详的原则）全面周详的原则（2）综合考察的原则）综合考察的原则（3）量力而行的原则）量力而行的原则（4）科学和实事求是的原则）科学和实事求是的原则（5）系统化、制度化、经常化原则）系统化、制度化、经常化原则10.5风险计划制定风险计划制定（1）研究风险管理策略）研究风险管理策略（2）制定风险管理方案）制定风险管理方案（3）确定风险管理计划）确定风险管理计划（4）制定风险应对计划）制定风险应对计划风险管理策略风险管理策略风险避免风险避免风险减轻风险减轻风险自担风险自担风险转移风险转移风险共担风险共担风险控制风险控制风险接受风险接受项目风险应对选择策略项目风险应对选择策略损失小损失小损失大损失大概概率率大大概概率率小小ABCD风险管理计划制定风险管理计划制定项项目目管管理理计计划划重重点点放放在在整整个个项项目目过过程程全全范范围围的的风风险险管管理理，它它至至少少应包括：应包括：（1）确定项目的风险管理目标确定项目的风险管理目标（2）确定项目的风险管理策略确定项目的风险管理策略（3）定义项目的风险管理程序定义项目的风险管理程序（4）提炼项目的风险应对计划要点提炼项目的风险应对计划要点（5）提供项目的风险应对计划模板提供项目的风险应对计划模板（6）定义项目的风险管理验证标准定义项目的风险管理验证标准（7）明确项目管理措施的实施主体和责任人明确项目管理措施的实施主体和责任人（8）指明项目风险措施的资源来源与获得方式指明项目风险措施的资源来源与获得方式（9）明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制风险管理计划制定风险管理计划制定.引言引言文档的范围和目的文档的范围和目的主要风险综述主要风险综述责任：责任：a.管理者、管理者、b.技术人员技术人员.项目风险表项目风险表对项目组而言的项目终验前所有风险的描述对项目组而言的项目终验前所有风险的描述影响概率及影响的因素影响概率及影响的因素.风险缓解、监控和管理风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控办法监控、被监控的因素、监控办法管理管理风险事件应对计划风险事件应对计划特殊的考虑特殊的考虑.风险管理计划的迭代时间安排表风险管理计划的迭代时间安排表总结总结软件项目风险应对计划软件项目风险应对计划（1）在项目计划和项目进度中，标识出可能的延误风险）在项目计划和项目进度中，标识出可能的延误风险（2）在在建建立立项项目目需需求求定定义义的的过过程程中中，标标识识出出需需求求不不确确定定或或不不足足的的风风险险，并并建建立立补补救救措措施施计计划划文文档档，此此计计划划将将贯贯穿穿整整个个项项目目软软件件生生命命周周期期。补补救救措措施施计计划划应应包包括括以以下下方方面面的的工工作作：对对需需求求的的可可选选项项识识别别、可可选选项项影影响响度度评评估估、可可选选项项的的技技术术可可行行性性，和和可可选选项项使使用用时时机机的的决决定定标标准准（3）在在软软件件发发行行最最初初版版本本和和主主要要的的修修订订版版时时，标标识识可可能能的的缺缺陷陷风风险险，在项目审查、确认阶段，要经过同行评审后才可发行在项目审查、确认阶段，要经过同行评审后才可发行（4）在在有有选选择择的的项项目目里里程程碑碑处处、在在指指定定的的风风险险检检查查阶阶段段点点、和和在在对对软软件件项项目目有有影影响响的的计计划划重重大大变变更更过过程程中中，都都应应对对软软件件风风险险进进行行跟跟踪踪、再评估，和重新计划再评估，和重新计划（5）当当软软件件风风险险逐逐渐渐显显著著并并需需要要被被跟跟踪踪时时，应应在在每每周周、每每月月或或其其它它定定期工作报告中加入风险跟踪表，以便跟踪期工作报告中加入风险跟踪表，以便跟踪（6）在在每每次次检检查查和和评评审审后后，项项目目经经理理要要检检讨讨并并修修正正风风险险级级别别。同同时时，在在平平时时，应应利利用用风风险险监监控控所所获获得得的的信信息息，进进一一步步精精化化风风险险评评估估和和软软件计划件计划10.6项目风险的跟踪控制项目风险的跟踪控制管理管理目标目标系统系统方法方法管理管理组织组织风险风险信息信息项目文化项目文化项目风险的跟踪控制项目风险的跟踪控制1.不断的识别新的风险不断的识别新的风险2.不断的分析风险的产生概率不断的分析风险的产生概率3.不断的整理风险表不断的整理风险表4.不断的规避优先级别最高的风险不断的规避优先级别最高的风险直到风险消亡！直到风险消亡！项目风险的跟踪控制项目风险的跟踪控制风险控制风险控制主动的风险缓解方法主动的风险缓解方法是进行风险控制的最有效方法！是进行风险控制的最有效方法！举例：人员流动风险的控制分析举例：人员流动风险的控制分析外在和内在两种方法的使用外在和内在两种方法的使用1.识别 风险跟踪控制的基本原理风险跟踪控制的基本原理风险风险陈述陈述2.分析3.计划4.跟踪风险Top 105.控制风险风险消除消除整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划10.7 软件项目常见风险的分析规避软件项目常见风险的分析规避1.1.产品定位错误（包括市场定位）产品定位错误（包括市场定位）2.2.人员流动人员流动3.3.项目管理失败项目管理失败4.4.开发目标不明确或摇摆不定开发目标不明确或摇摆不定5.5.开发计划执行受到严重影响开发计划执行受到严重影响6.6.技术方案有缺陷技术方案有缺陷7.7.项目经费超支或不足项目经费超支或不足8.8.开发环境及过程管理混乱开发环境及过程管理混乱9.9.产品质量低劣产品质量低劣10.10.需求发生变化需求发生变化Top1010.8使用使用MSProject2002管理项目风险管理项目风险使用使用MS Project2002 MS Project2002 进行进行PERTPERT分析分析使用蒙特卡罗模拟，进行时间预测和成本估计使用蒙特卡罗模拟，进行时间预测和成本估计此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！