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21创新集团管理模式提高企业发展质量.doc

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4、项,省级工法1项,国家级QC成果1项,省级QC成果3项,省级新技术应用示范工程4项;海安行政中心大楼等11项工程获省级以上文明工地称号;东埔海景花园等10项工程获省级优质工程奖。2007年,华新集团荣获“创鲁班奖工程特别荣誉企业”、“全国优秀施工企业”称号,第17次被评为江苏省建筑业“最佳企业”。2008年是华新集团全面实现新特级资质标准就位的关键一年。企业要努力转变发展方式,积极推进自主创新和科技进步,完善管理体系,规范用工行为,进一步协调好速度与结构、规模与效益之间的关系,继续实现又好又快的发展。集团公司2008年的发展目标是:施工面积600万平方米;争创省级以上优质工程奖15项、国家级工

5、法2项、国家级专利4项、国家级新技术应用示范工程1项、国家级QC成果2项、省级文明工地16项、省级QC成果4项。在取得佳绩的同时,华新集团仍存在许多不足之处。一是员工的思想不能充分适应转变发展方式的需要;二是企业管理粗放,管理模式和人才结构尚不能满足规模扩张的需求,项目管理水平离集约化的要求还存在一定的差距;三是项目分包及劳务管理水平有待进一步提高。二、坚持科学和谐管理,快速提升发展质量当前,观念不新、机制不活、制度不健全、人才流失是建筑施工企业管理和发展中的突出问题。面对竞争激烈的建筑市场,工程项目已面临微利甚至无利的艰难处境。2008年,华新集团必须坚定不移地推进管理体制和机制的创新,坚持

6、严管、增效,和谐发展。不再追求量的扩大,而是充分注重质的提高,全面提升企业的综合竞争实力。当前,随着国民经济的持续高速增长,建筑市场的建设需求增长迅速,国际建筑市场也将进一步打开,这些不仅为建筑业的发展提供了良好的前景和更为广阔的市场空间,也为企业的发展提供了有利的条件。面对诸多项目,不能搞广种薄收,要对项目信息认真评审,选择业主资信好、工程资金好的项目。低于成本的项目一律不予承接,一口价的项目坚决不做,切实把好工程项目的承接关。公司所有新承接的项目一律实行股份制管理,根据项目规模,项目管理班子的投股人员一般为3至7人,股权比例控制在5%15%之间。项目全部实行透明化管理和全过程审计,明确项目

7、经理的责权利,最终经考核兑现,使项目成本从投标前的预测、中标后的分解、施工中的控制、竣工后的考核始终处于循环状态,从而提高企业的产值利润率。转变绩效管理模式总的管理原则是:所有管理者必须忠诚于企业,必须保护股东和员工的利益。公司所有管理人员的薪酬,一律实行年薪加绩效考核制,真正做到论能不论资、论绩不论岗、岗变薪变。要在分配上拉开档次,向有能力、有业绩的人员倾斜。公司的考核分三类:一是按照公司程序文件的要求,对子公司及分公司进行综合管理考核,一次考核不及格给予黄牌警告、二次考核不及格予以亮相、三次考核不及格的董事或分公司经理须自动辞职。二是对所有管理人员实行对口考核,并与个人年收入挂钩。三是坚持

8、效益考核,项目经理承包项目工程如有亏损,由项目经理和项目管理班子人员负责弥补,项目股东一律不得参与分红;分公司无钱上缴公司的,分公司所有股东不得参与分红;3年承包期内,分公司上缴资金未能到位的,其经营者自动辞职。新劳动合同法对企业的管理提出了更高的要求,各子公司及分公司安排一名专职人员负责人事管理工作,对照劳动合同法及时调整劳动用工关系,根据项目的特点选择用工形式,规避用工风险。所有工程项目与专业公司和劳务公司签订分包合同,坚决不再用包工头施工。下属公司因使用包工头所引发的经济、劳动纠纷及造成的损失,自行承担全部责任。企业人事部与各分公司负责人事工作的专职人员签订责任书,作为考核和追究责任的依

9、据。集团公司为强化财务资金管理,一是通过建立内部资金结算体系,构建集团资金结算平台,提高了集团资金的集中度,实现了集团内部资源的合理有效配置,降低财务成本;二是加强财务监控,规避企业风险,在资金调控上下功夫,加大财务的审计力度;三是增强融资能力,通过银企合作、内部筹资等方式增加现金流量。2007年,建设银行对华新集团的授信额度已超过5亿元,华新要抓住这一有利机遇,为上市做好充足准备。在深化质量安全管理方面,加大工程创优力度,所有项目明确创优目标和创文明工地目标,跟踪检查创优情况,深入贯彻质量、环境、职业健康安全管理体系标准,要以品牌工程提升华新集团的企业形象。2008年,集团所有工程设立专门的

10、创优资金(按工程量的0.5%提取质量安全奖),用经济杠杆调动项目人员的创优积极性。为加大工程款回收,各个分公司主要负责人、总账会计、项目负责人要三管齐下,各负其责,把工程款回收作为重点工作,保障企业资金的良性循环。三、稳妥推进市场扩张,促进企业持续发展华新集团在建筑施工主业上具有比较明显的优势,要抓住国民经济快速发展的机遇,奋力开拓新的市场。各分公司要以重点市场和优势市场为中心和依托,稳步向周边城市扩张。充分抓住中西部地区大开发的契机,努力向中西部省市扩张,抢占市场份额。对于一些特大项目,要发挥南通市特级房建企业集中的优势,实行强强联合,协同发展;加强与项目所在地企业的联合,实现共同发展。此外

11、,加快实施“走出去”战略,努力承接国外工程。集团为延伸产业链,以施工主业为中心,积极向房地产、设计科研、建筑材料等相关行业延伸,发展工程总承包,这是建筑施工企业转变发展模式、提升发展质量的必然趋势。华新集团要积极学习、借鉴成功企业的发展经验,争取用两三年的时间,具备实施工程总承包的能力和条件。力争通过3年的努力,形成建筑主业、房地产、科技园比翼齐飞、协同发展的健康局面。四、科技兴企自主创新,人才强企铸造品牌企业必须把依靠科技进步、提高自主创新能力作为转变发展方式、提升发展质量的根本。创新集团以创建新技术应用示范工程为平台,以开展QC小组活动和推行施工工法为抓手,规范施工工艺,攻克技术难关,全面

12、提高工程质量,推动企业增长方式由粗放型向集约型转变,由物质消耗型向资源节约型转变。集团要强化施工工法和专利技术的研发,争取两年内再创1项“鲁班奖”。华新集团要根据新的特级资质标准和拓展国内外市场的需要,加强与高校和科研院所的合作,尽快建成企业研发中心,在一定时间内取得具有自主知识产权的科研成果,切实提升企业的科技水平和核心竞争力,努力达到新特级资质标准的各项要求。集团公司要充分利用信息化技术,加快实现从传统企业向现代化企业的转变。在经营规模不断扩大的同时,相应提高集团的执行力、管理效率和管理水平。推进信息化管理既要加大力度,又要统筹安排。2008年,要在现有信息网络管理的基础上,有步骤地实现办

13、公协同化、管理系统化、经营网络化。加强人才体系和职工队伍的建设。第一,要引进好人才。华新集团每年都要多角度、多渠道、全方位地引进专业人才。第二,要育好人才。坚持学用结合、重在实践的原则,将新来的大学生安排在施工生产一线接受锻炼,实行“师带徒”的专门培养制度,各分公司指定专人负责落实。第三,强化员工再教育。有计划地安排在岗员工接受再教育,拓宽视野,提升专业技能。第四,建立完善的激励机制,激发员工立足岗位钻研技术的热情,努力提高职工队伍的综合素质。 (作者系华新集团董事长、党委书记)搽虑逛霜蚊辫止救耳师爬氨功筛毅镶哮捆惕司曲彼拎烬征沈督哄霞繁橙功强驻呀唐涣伦徽驼梯鉴谗磐梳簧切赴听营私递阜穷厌恋袍滤

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