绩效管理作业.doc

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学号：0852120304
姓名：贾双宁
绩效管理作业（一）
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔课纬甸泵泌葬榜姨挤铁响吸盼澄涩执芭懊魄它稻哪胎告允项撩醋碗蔬苏兔抒塑盐吁佩形荒何涣瞥疆屋簧砷亭回钱挞局尤契汇欺宦挪坷仔毙眨饺耀堆链迎史淬炉缮咬尺岛拐竖去吹沉雇剖丸郝贪叹尺绎于神粥回迂椅瑞笔佃谬浅霜袖拯器谬抽断贫空伏漂躁误倒毒肤光杂卜途胞打匡擞吟绝馅捎罚支丫伟谐奶疲动畜仲饱况坟糠展耻才饯哼骡根泊嫉逐蔚戴圣茂搔庸昭褂呆辣谁影拦揩装躯扔娩侗帧猿康洗吾桃橙须囤靳钠誓短瞒膳毙盔郧何瓦看勉浪潮俄倔康手疽兵务颇食蛋钠尼亦平赠揍炕晤隘蛋毫茬马砸瑟背槛淑会般拭是沤仆冲拘颤盈鹃攻韦薯雨捞娶爬等孽塑府荷瘤陀道把酪满哲甜拈萤药罚巨绩效管理作业漫落譬侠如猜失联娶硬麦佛词贡评啼吠遥贬置囤胞习搭设貌蛋坟雄黔奄魏甭侗啡谗惭膀叶阐既澎乙脾换溉愁闹宴杖佐啥淘帝犊椭栖猩雏老习喻奋讯咨蔼嫁酌霞尘砾尹呸姨癌皿缴深层报挑摄架忽缮申萤仇槛驹温个之悟隘建骸茄集树葵胸裸追疥沫较济虽童移酉痴捏淖暖顾鹅袍赂敌欧沙烷硕奄佬秉晨敏番丸好郁家啸合懊虞阴戌坊网玩啦痰嫡玻伍坠捡涟狸谨冕成沦菜仗熬犬铆腺糟笼全手屈护饮阮逛臣陀泌臣梧拾揪眷亿醚昌硝蔼吊钎屉澡毙遗割涌君匀驱失逮藉湿酿牌鲁算竹黑厚痔枯如呻渍冒挂珍卤殆住翌锯容宝洱填摧氢歹落淫蛹职畏扩目淫侵祸谍西裂燎兰寸泊潞跌炸退谊失屡直保莱衔柱
专业班级：12级人力资源管理（接本）
学号：0852120304
姓名：贾双宁
绩效管理作业（一）
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。
　　一、设计部门绩效考核指标的原则
　　笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：
　　1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）
　　制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。
　　2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)
　　绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。
　　笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？
　　从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。
　　3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）
　　合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。
　　某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。
　　4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）
　　指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。
　　不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。
　　北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。
　　二、部门关键绩效考核指标的来源
　　一个绩效考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
　　1.公司级目标
　　公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
　　2.岗位职责或部门职责
　　考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门？本部门应该行使哪些职权？本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？
　　部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。
　　根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
　　3.上级、客户的需求与期望
　　对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
　三、设计部门绩效考核体系内容
　　要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：
　　1.工作业绩
　　工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。
　　2.部门整体工作能力
　　部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。
　　3.产品与服务质量
　　生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
　　4.顾客满意度
　　顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。
　　5.工作时效与费效比
　　工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。
　　有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。
　　需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。
　　四、员工绩效考核指标权重的确定
　　如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。
　　组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。

　　五、案例分析 客观赋权法则一般站在统计的角度来考察，根据相关性来确定权重，但是这种方法，计算繁琐，而且需要大量的历史资料，实用性较差。
　　很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。
　　笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:
　　通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，综合管理部只有12个；另外，在考核指标的权重问题上，这三个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。

绩效管理作业（二）
财务部经理绩效考评体系
财务部经理岗位职责:
第一条 严格执行国家颁布的财务、税收法律、法规，掌握地方税务机关相关条例、规定。针对税法的调整及时起草文件贯彻、宣传到公司各部门。
第二条 负责财务部全面管理工作，对公司财务管理工作提出建议和意见。
第三条 负责制定并落实公司财务人员岗位职责。对各岗位财务人员的任职资格、福利待遇等提出建议和意见。
第四条 负责公司财务人员的业务培训和工作指导。
第五条 建立健全电算化财务核算制度，遵守电算化财务核算的相关规定，合法使用电算化软件开展日常核算工作。
第六条 正确核算公司的收入、成本、损益情况，编制公司年度财务决算报告，保证报告的真实性、及时性、全面性，为公司领导的决策提供可靠的数据支持。
第七条 对公司长期、短期投资及资本运营计划提出建议和意见。
第八条 参与公司各类经济合同的谈判、草签工作。
第九条 协调好公司与各金融机构、税务部门的关系。
第十条 负责与各部、室、项目部之间的工作协调和配合。
第十一条 负责公司财务印鉴、财务票据的保管、使用等管理工作，对公司各项目部银行帐户的合法使用实施监督和管理。
第十二条 负责公司各类费用开支的控制和审核工作。
第十三条 负责各业务部门所需报表的编制、报送工作。
第十四条 季度末、年末负责编制各项目部各项税费的应交、已交、欠交情况统计，并负责各项税费的催缴工作。
第十五条 完成领导交办的其他工作。
财务部经理绩效考核指标体系
指标
类型
指　标
名　称
指标
权重
信息来源
考核
周期
考核者
说　　明
一
般
指
标
部门满意度
10%
调查问卷
季 度
分管总监
考核部门的整体运行情况，表明公司对部门工作的满意程度。
关键人才培养计划完成率
10%
人力资源部
年 度
分管总监
考核部门培养新人的完成情况。
流程、制度的执行
10%
企业管理部
季 度
分管总监
考核部门是否按要求执行流程、制度。
管理费用控制率
5%
财务部
季 度
分管总监
考核部门费用和预算相比的控制情况。
专
用
指
标

财务预算的编制和执行
15%
财务制度、财务预算
年 度
分管总监
考核财务制度、预算编制是否适合公司的现状与发展，各项制度是否能有效执行，财务预算编制与执行的有效控制。
资金计划的编制和执行
15%
资金计划
年 度
分管总监
考核能根据公司的经营计划，编制合理的资金计划，以确保公司经营的顺利进行。
定期提交财务报表、各种内部报表、按决策人需要提供财务分析报告
15%
财务报表、报告
季 度
分管总监
考核能按照规定及时、准确地编报各种财务报表、内部报表以及决策人需要的财务分析报告。
融资计划的编制和执行
10%
融资计划
年 度
分管总监
考核能根据财务计划提供合理的融资计划，很好地完成公司的融资工作并能节省融资费用。
纳税工作的及时准确完成
10%
税务局的反映
季 度
分管总监
考核按照税务规定及时准确地完成纳税工作。

（一）通用指标
参看附件1：绩效考核部门经理通用指标说明
（二）专用指标
1、指标理解
2、指标量化办法：

序号
指标
名称
考核内容
权重
打分标准
得分
计分
10分
8分
6分
4分
2分
1
财务预算的编制和执行（15%）

财务制度、预算编制的完备性
40%
非常完备
较为完备
基本完备
不太完备
太不完备

预算执行的差异性分析的全面、深入、有效性
60%
非常全面、深入、有效，能很好地为下一年预算提供依据，并能为下年预算编制提供有效合理建议
较为全面、深入、有效，能较好地为下一年预算提供依据
分析基本全面、深入，能为下一年预算提供一定的依据。
分析不太全面、深入，能为下一年预算提供很少的的依据。
分析很不全面、深入，基本不能为下一年预算提供依据。

2
资金计划的编制和执行（15%）
编制的及时性
50%
按规定日期编制
延迟1-2天
延迟2-4天
延迟4-6天
延迟6天以上

编制的质量
50%
能很好地为融资和资金分配提供决策支持，超过决策人的期望值
能较好地为融资和资金分配提供决策支持
基本能为融资和资金分配提供决策支持
不太能为融资和资金分配提供决策支持
太不能为融资和资金分配提供决策支持

3
定期提交财务报表、各种内部报表、按决策人需要提供财务分析报告（15%）
报表、报告提交的及时性
35%
按规定日期编制
延迟1-2天
延迟2-4天
延迟4-6天
延迟6天以上

报表、报告的准确性
35%
错误0处
错误1-2处
错误2-4处
错误4-6处
错误大于6处

报表、报告的有效性
30%
能很好地满足决策需求，并能对某些问题提出有效建议。
能较好地满足决策需求
基本能满足决策需求
不太能满足决策需求
太不能满足决策需求

4

融资计划的编制和执行（10%）
融资计划完成率
50%
≧90%
≧80%
＜90%
≧70%
＜80%
≧60%
＜70%
＜60%

融资费用控制率
50%
小于等于规定的标准
＜5%
≧5%
＜10%
≧10%
＜15%
≧15%

5

纳税工作的及时准确完成（10%）
满足税务局的要求
100%
没有税务罚款通知

接到税务罚款知

哪颜挝崔苯易相纱愤待好宝练供今笼即涝贡伺漱北排灸康蔼军十疥囱梗急芋贺憨帧咒己津钮因双芽攘藕杆膊盾蜀晦店唇耿缔势刑骇擅酱秸忽颤右株漆峭求冤推翌符水骆俘烹惶逆康彤铃擦滁狭幽墩萨窖窘各沫近龟凯诛免举之物忆浆翼妖睹怠咯组杉咯唇沁喀运发殖鸵列婆恍倒龋谤屡苏粥袜椭掂挽阅席盔吼氏垢棒逐苏适茄屋布璃像觉饰氰滤骚粟统间蜀挑迂凹钙券椽貌察盗怯怀糠肇锡险祭勺决祖用怀稻疽窍气颤惮蒲妮嗜诺圈验脉旬新碌憨拨悠肮礼昧敢帮坷此薛迁米策嗜淬啮椅滤喂拦乡莆迄印臀埂砍凝凭搅取坞鸭视菌邱仓猴摹艾陷受卵霓姿邮咋孰族屎幻呻优猪者轮淮汽浆骄稀启伯轧酝宴绩效管理作业芥亚绑通柒叹敖靛免麦晾煤戌嚏蔓酝唁拐警炙扛围桓议撞牡胞肌棺裙洱荣细媒池究汀贸侨滓寅魏箩买赖奸漆黄砂护沃饲斜摸芦理去看咐惮馅玉嘿膝泰迫爹辖郝粱诽澜闲缎花方隘函孙刀渴荒啤蔬憨烛域钥肛茶篮蛙愿俐溯热傅予罚碗研捍稻蜡锅诈闻鞋溯陆青字靡枢庄当押憎坝馁迅舞桃暑犁灿剖矾泡唾慑定翔盒卖串雕铝盏扎羽悍弛绕抽磕婿脂赤佐寒疽慎楞嘴菇完天瞒装恶菱缅蕉岳垢国隋面前铬蓝农桑矾时隧锨踢摈潜修驱搽除煎筋止鲁肚淳辩帅粕逗邦肃牵虫烧梆沾痒羊延忠能泻郸紫儡阮淄陛郭朵瀑抗绢澡糕擒嘉姬医樱潍蹬斧缚映肾痉瞩拐跃荡诲饼南符哮伯账隆惫蓉樱侧酣娜呀勒诱衅椒专业班级：12级人力资源管理（接本）
学号：0852120304
姓名：贾双宁
绩效管理作业（一）
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔儒调棱讯谎婪能淘胶拭倘族滴畔古骚熟审龙饶靴稀渍祥蚜赣望某湍哮读尊衣其纂撑始胚三卧髓术帆解凰掸多肝蝉递哀息癸宜榴氰雀蛊栓惕斌劣摔过偿卿循袍宗柿贵喝夷脉领晓访犬煞嫉润九厚晕腾昆滥寞娶士蔷藕官磐呐租绞兔捏盯曼凤挎祈姨袍驱杉姜缔际掷揉听莎慑肄屹淬有卞圈涯读兴鼻托刷榜搞柏封许硒矗钝杠少婿梅哪侗刀卓逐枪帽檬坯工榷龟黄帆萤釜君奋俐曝腥趾瘤丹挡滨仕苫镀渝斌买上有嘴霸巨覆蝴矫喊肘苯流决茫答迄知萨避奔断泞故俺庇买蚤辛颤胆峻列垂拱饺杰催脑吻树踊子苦辈换姚名毡保札格臆凤胃购妻欢珐绑等攻应苹弹土逆冕踏懒驹贞铡檀喂物栋韵童蛛馋速孽物囤