(自考)06396国际工程承包知识点[1]1.doc

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业主正式授权的代表,代表业主行使和履行在合同中明文规定的或者隐含的权利和职责.无权修改合同,无权解除承包商的责任.承包商:指承担工程项目施工及设备采购,安装的公司或者他们的联合体.建筑师;指不同领域和阶段负责咨询或设计的专业公司和专业人员.分包商：指直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合中的任务的公司。供应商：为工程实施提供设备材料建筑机械的公司和个人 .工料测量师:英联邦式的工料测量（Quantity Surveying）计价制度，从事这方面工作的专业技术人员被称为工料测量项目融资方：为项目提供所需要的资金的单位。银行，大的企业，保险公司等金融机构 。国际工程项目管理模式包括8大类，即：传统项目管理模式、CM建筑工程管理模式、EPC总承包模式、设计管理模式、施工管理模式、PMC项目管理模式、更替型合同模式、BOT管理模式。其中，应掌握CM建筑工程管理模式、EPC总承包模式、BOT管理模式的合同形式、特点、优缺点、适用范围等。项目采购方式既是组织项目建设的基本模式，也可称为项目管理模式。一、设计招标建造模式（DBB模式）特点：1只有在前一阶段的工作完成后，下一阶段的工作才能开始；2建设程序清晰明了，易于管理；3可对设计实行有效控制；4业主只需签订一份施工合同，管理的工作量较少二、设计建造方式（DB模式）特点：1单一的项目合同责任；2工程项目建设各阶段衔接紧密，连续性较强；3可应用快速路径法施工，缩短工期；4减少工程项目执行中的纠纷和变更；5减少对业主的索赔。三、设计施工采购方式（EPC模式）特点：1采购、设计施工管理承包；2设计、采购施工监理承包；3设计、采购承包和施工咨询；四、建筑工程管理模式（模式）包含四个方面：1建设工程管理的整体性2建设工程管理的项目小组3分阶段发包4保证最大工程费用其特点较为明显的有两种：、代理型建筑工程管理模式、非代理型建筑工程管理模式五、建设经营转让（BOT模式）特点：1东道国政府要与采用BOT方式建设某一基础设施项目的项目公司签订特许权协议；2BOT项目的资金大部分来自项目融资，权益资金通常只占项目总投资的25%30%；3BOT方式是集项目融资、项目建设和项目经营为一体的综合管理模式，涉及的各方当事人较多，关系复杂，谈判时间较长，签订的协议众多，协调工作量很大，因此对项目公司的管理能力要求较高。六、合作管理（Partnering 模式）特点：1、有一个Partnering主持人，主持人由参与各方共同指定，负责整个Partnering模式的建立和实施。2、其管理小组不是由业主或施工方的人员单独组成，而是由项目参与各方人员共同组成。BOT: 实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。促进国际工程承包市场稳步发展的因素：1、社会稳定和经济发展，生活水平提高2、自然资源开发3、基础设施更新4、自然灾害后重建和战后重建国际工程管理人才应该是：复合型、外向型、开拓型的高级管理人才。1、复合型：2、外向型：技术方面、经济方面、管理方面、外语方面3、开拓型：判断决策能力、善于抓住机遇、拼搏奋斗精神、具有创新精神、组织管理能力、讲究公关技巧第二章国际工程的招标程序可以划分为：项目策略、资格预审、招标与投标、开标、评审投标书、授予合同6个阶段。项目策略:包括采购方式、招标方式和实施日程表，它是前期的最重要决策，不同的策略会带来不同的合同类型和实施方式。资格预审的概念国际公开竞争性招标的大中型工程特别是国际金融组织贷款的项目对投标人的资质的预审查，是国际招标中的重要环节。资格预审的目的。资格预审程序：编制资格预审文件，刊登广告，出售文件，答疑，报送文件，澄清文件，评审资格预审文件，通知评审结果。资格预审文件包括：项目的总体描述，简要合同规定，资格预审文件说明，以及要求投标人填写的表格和工程主要图纸。资格预审的主要审查内容：财务资金，施工经验（规模和数量），参与主要人员（技术、管理人员的目录和简历），主要施工设备，以往信誉度。招标是业主方采用市场采购的方式对将要实施的工程项目的全过程或某一阶段特定任务的实施者进行选择的方法和过程。开标指在规定的正式开标日期和时间（一般应为提交投标书截止日期和地点），业主方在正式的开标会上启封每一个投标人的投标书。评标工作包括：评审投标书、澄清投标书中的偏差、裁定投标书、废标。评标的内容：价格、施工方案、主要管理人员和技术人员的工作简历、商务和法律、优惠条件等几个方面的比较。招标文件的编制原则：遵守法律法规，遵守国际组织规定，风险的合理分担，反映项目的实际情况，文件内容力求统一。招标文件的研究内容：承包的工作范围、责任和报价范围；各项技术要求；工程中需使用的特殊材料和设备；详细阅读“投标人须知”，了解技术规范、合同条件、合同种类，以及招标文件中的工程量表的编制体系和方法标文件的组成;投标人须知；合同的通用条件；专用条件；工程图纸；技术说明书；各种表格，包括工程量及价格表、额外工程价格费率表、工程进度计划表等；合同协议书格式；投标书格式；投标保函格式；履约保函格式等授予合同的步骤包括：签发中标函，提交履约保证，编制合同协议书，通知未中标的的投标人。招标方式有三种：公开招标、邀请招标、议标。公开招标：招标活动处于公共监督之下进行。一般来说，它将遵守“国际竞争性投标”的程序和条件。限制招标：指对于参加该项工程投标者有某些范围限制的招标。按照支付方式进行合同分三类：总价合同、单价合同、成本补偿合同。固定总价合同：一揽子总价合同，也称总价合同。除个别情况外，其工程总价是固定的。总价合同一般有5中方式：固定、调价、固定工程量、付费率表、管理费总价合同。国际工程合同的类型包括：总计合同、单价合同、成本补偿合同。总计合同又分为固定总计合同、调价总计合同、固定工程量总价合同、管理费总价合同。单价合同：根据业主提供的资料，双方在合同中确定每一单项工程单价，结算则按实际完成工程量乘以每项工程单价计算。单价合同包括：估计工程量单价合同、纯单价合同、单价与包干混合式合同。单价合同三种形式：估计工程量单价合同、纯单价合同、单价与子项包干混合式合同。单价合同形式的投标报价步骤：现场考察；研究招标文件；复核工程量；制定总体施工方案；计算确定工料机单价；计算确定间接费率；做分项单价分析表确定工程量表的分项单价；填工程量表和编制投标书。成本补偿合同是指业主向承包商支付实际工程成本中的直接费（一般包括人工、材料及机械设备费），并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的一种合同方式。成本补偿合同包括：成本加固定费用合同、成本加定比费用合同、成本加奖金合同、成本加保证最大酬金合同、最大成本加费用合同、工时及材料补偿合同。两阶段招标是先提交无报价的技术标，待技术方案通过后（或改进后），在提交改进后的技术标和财务标。双信封投标是同时投技术标和财务标。投标承包商作为卖方根据业主的招标条件以报价的形式参与国际工程市场的竞争，争取拿到承包项目的过程。投标技巧类型：不平衡报价法、计日工的报价、多方案报价法、增加备选方案、突然降价法、先亏后盈法、联合保标法、有二期工程的项目、材料设备的报价等。不平衡报价法：也叫前重后轻法，是指一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，如何调整内部各个子项目的报价，以期既不提高投标报价总价，又不影响中标，在结算时还能得到更理想的经济效益。投标程序：投标决策、投标准备、制定施工方案、最后的投标决策与递交投标书。投标报价的七个步骤：1、现场考察2、研究招标文件3、复核工程量4、制定总体施工方案5、询价计算确定工、料、机单价6计算确定间接费率7、做分项工程单价分析表确定工程量表各子项的单价8、填工程量表和编制投标书投标保证主要为保付支票、信用证和银行保函，其有效期为投标有效期后的28天内，投标保证金通常是投标总额的1-3%。只有符合技术要求且评标价最低的投标人的备选方案才可能中标，一般规定只允许一个备选方案，以减少评标的工作量。一般较复杂的大型工程合同才召开标前会议，并与现场考察结合进行，应在投标邀请书中规定好会议的日期、时间和地点，投标人可派代表参加。投标过程：1、投标的决策2、投标的准备3、制定施工方案4、最好的投标决策与递交投标书投标书的编制中应注意的问题：必须填写完整，不能空格；分项和汇总的计算应相符；每份文件均须签字；纸张统一，字迹清晰，美观大方；按规定时间递交完整的投标文件。通常情况下报价可高些的工程：施工条件差；专业要求高的密集型工程，而本公司又有专长；总价低的小工程或无意愿投标的工程；特殊工程；工期要求紧的工程；竞争对手少的；支付条件不理想的工程。通常情况下报价可低些的工程：施工条件好，工作简单、工程量大的工程，如土方工程、房建工程；公司急需打入该市场，或在该国已经营多年，但即将面临没有工程时，能同时插入完成的项目；竞争对手多；非急需工程；支付条件好的工程。投标班子的人员组成：熟悉有关外国招标文件的谈判高手，了解该国的经济合同方面的法律法规的人员，经验丰富的设计、施工工程师，物资采购人员，精通报价的经济师，懂技术或合同管理的翻译。投标人资格的4项规定：世行指南中的合格成员国，与业主方的咨询公司和监理单位无关，通过了资格预审，无腐败和欺诈行为，是独立的经营实体且与借款人或转借人无关。重新招标的前提：所有投标文件均不符合招标文件要求，所有报价不合理，投标人的个数少于3个。分标时考虑的主要因素有：工程特点，对工程造价的影响，能发挥承包商的专长，吸引更多承包商投标，能更好进行工地现场的管理，以及资金等其他因素。影响投标决策的因素：投标人自身能力和经验，工程项目的具体要求和条件，业主信誉、要求或限制，该国政治国情。联营体是在国际工程承包和咨询是常用的一种组织形式（JV），它一般由一个国家或几个国家的一些公司组成一个临时合伙组织去参与投标，并在中标后共同实施项目，完工以后自行解散。联营体的优势在于能取长补短，增强竞争力，缺点是彼此不易搞好协作，又是难以迅速决策。调研工作内容：政治经济形势，所在国的法律法规，劳务、材料、机械市场情况及价格水平，金融外汇情况，其他公司以往的投标资料，所在国及业主信息等。第三章工程采购的概念业主通过招标或其他方式选择一家或数家合格的承包商来完成工程项目的全过程，包括编制招标文件、招标与评标、谈判与签订合同，以及项目实施期的合同管理。本国投标人以及与本国投标人组成联营体的投标人的优惠条款。优惠额度为7.5%。项目周期包括6个阶段，即项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行与监督、项目的后评价。每个阶段的主要工作内容。履约保证是承包商向业主提出的保证认真履行合同的一种经济担保，包括银行保函（履约保函）和履约担保两种形式。履约保函金额一般是合同总价的10%，履约担保金额则是合同总价30%。两种履约保证的区别，无条件保函和有条件包含的概念。争端审议委员会解决争端的程序：争端的提交，召开听证会和审议，制定解决争端的建议书，建议书的采纳结果、仲裁。每个阶段的内容，天数。价格调整公式包括：承包商需考虑的涨价预备费和业主需计算的调值公式（包括工程所在国用的当地货币和外币支付的货币，以及设备订货的调值公式）。预付款金额一般为合同总额的10-15%，预付款的支付和扣回的方法。规范、图纸和工程量表都是投标资料的重要部分，规范包括总体规定和技术规范两部分。计日工是业主在临时或新增的项目中常用的一种费率计价方法。它包括：劳务、材料和施工设备3种计日工。期中支付的最低金额为合同总价的30-60%，再平均分摊到施工工期中去。第四章国际上通用的三种土木工程施工合同条件的标准形式为：英国土木工程师协会编制的合同条件ICE，美国建筑师协会编制的AIA “施工合同通用条件”，国际咨询工程师联合会编制的“土木工程施工合同条件”。合同的三大要素：主体、客体、内容。合同条件：1、当事人必须具有缔结合同的能力；2、合同必须是当事人的真实意思的表示；3、必须符合法律规定且不违反社会公共利益；4、合同的订立形式应符合法律的规定。谈判的过程：1、谈判的阶段（1）决标前的谈判。主要内容包括：一是技术答辩；二是价格问题（2）决标后的谈判2、谈判的准备工作（1）谈判的组织准备（2）谈判的方案准备和思路准备（3）谈判的资料准备（4）谈判的议程安排谈判分为五个阶段：探测、报价、还价、拍板和签订合同。指定分包商合同中业主指明的或工程师在变更时指示承包商雇用的分包商，他们与承包商直接签订合同，由承包商负责对他们的协调和管理并对之进行支付，如有正当理由，承包商也可不接受该指定的分包商。保留金一般为合同总额的5%，按投标函附录中规定的百分比从每月支付证书中扣除，一直扣到规定的保留金限额为止。变更内容：工作量；质量和性质；标高、基线、位置和尺寸；删减工作；附加工作、工程设备、材料或服务；施工顺序或时间安排。只有工程才能提出变更。必须同时满足4个条件才能成为不可抗力：一方无法控制；在签订合同前该方无法合理防范；情况发生时该方无法合理回避或克服；且主要不是由另一方造成的。“EPC交钥匙项目合同条件”的特点：全过程实施；通常是总价合同（常高于单价合同）；由业主代表进行合同管理，但其权利较小，部分决策由业主决定，且不需公正无偏的处理问题；承包商的风险较大，甲乙双方应协商风险分担，竣工验收是特别重要的要求。业主通常仅提出基本要求，而不过多干涉承包商的工作。其通用条件中的业主管理、设计、职员和劳工、竣工验收、竣工后的检验等与“施工合同条件”中的差异较大。“工程设备和设计建造合同条件”的特点：适用于设计较多的工程项目，如电力或机械工程项目等；负责设计、供应设备和建造三部分；价格为总价合同；合同管理方式和风险管理都与“施工合同条件”相同；质量管理与EPC合同相同，即通过施工中的检验、竣工验收和竣工后检验来控制质量。业主需事先说明工程的目的、范围、设计及其他技术标准，较详细的资料。其通用条件中的设计和竣工后检验与“施工合同条件”中的差异较大。“合同简明格式”的特点：适用于投资较小，无需分包，或技术要求不高的工程项目；可由业主方或承包商进行设计，无明确规定计价方式，可选择；一般由业主代表进行合同管理；业主的风险较大。业主在规范和图纸中明确表示承包商所承担的设计以及对工程项目的整体要求，此合同条件只有通用条件而无专用条件部分。外界条件承包商在实施过程中遇到的外界自然条件、人为条件和其他外界障碍及污染物，包括地表以下的情况和水文条件，但不包括气候条件。暂定金额在招标文件中规定的作为业主的备用金的一笔固定金额，它只能在得到工程师的允许后才可动用。业主可根据履约保证提出索赔的项目有：履约保证到期时，承包商未及时延长其有效期；承包商未能及时向业主支付应付的索赔款额；承包商未能按要求及时修补缺陷；由于承包商一方的原因而使业主提出终止合同。承包商应承担的检查和检验费用包括：合同中有明确规定的；合同中有详细说明允许承包商可以就此项报价的；由于第一次检验不合格而重新检验，导致业主开支了的费用；承包商未按指示进行不合格产品的补救，业主雇用他人完成此项工作的费用；工程师通过变更的方式要求承包商进行的检验项目，如果检验不合格时的全部费用。承包商提出终止合同的条件有7条。FIDIC合同条件的特点：国际性、通用性、权威性，公正合理、职责分明，程序严谨、易于操作，通用条件和专用条件的有机结合。ICE合同条件是单价合同，以实际工程量和投标书的单价来控制项目总造价；AIA合同条件主要是总价、成本补偿及最高限定价格法，多用于房屋建筑工程。国际咨询工程师联合会的全称（FIDIC）的含义，其简介。FIDIC合同条件的运用：国际金融组织贷款和一些国际项目直接采用，对比分析采用，合同谈判时用，局部选择采用。业主的一般义务有：及时让承包商进入现场，帮助承包商申请各项许可、执照和批准，配合承包商的工作，并按时支付工程款。工程师的权利限制：无权修改合同，无权接触任何一方的责任和义务，如果其指令与合同不符时，承包商须按合同要求来。工程师的指示应是书面形式，如果是口头指示，承包商需提出书面确认，工程师若不拒绝，则表示该指示为书面指示。 第五章施工管理：指工程项目施工阶段的管理。项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。业主项目管理的基本内容：1、成本控制2、工期和质量控制3、合同管理4、外部环境。 业主项目管理的理念和方法：1、加强项目参与各方协调2、严格遵守合同、公正办事3、建立并保持各方的信息交流4、及时解决合同纠纷 施工阶段咨询工程师的任务和工作特点：TQCC T-工期控制、Q-质量控制、C-成本控制、D-合同管理工程师工作的特殊性表现在以下方面：1、监理工作的公平性2、具有特别的授权3、监督并管理承包合同的实施国际工程项目施工管理的过程包括：启动、计划、实施、控制和收尾等五大过程。 项目经理部的职能：1、工程项目管理的组织保证2、充分授权3、建立岗位责任制4、建立信息沟通体系项目经理部组织形式：是指一个组织以何种结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。常用的人力资源计划：是指根据实施项目的需要，确定需投入项目上的人力资源的素质（种类）及相应数量，并通过对企业内部人力资源现状的分析，确定所需人力资源的获得渠道。 计划管理的过程可以概括为P、D、C、A 四个环节，简称为PACD循环。其中：“P”代表计划编制；“D”代表计划的实施；“C”代表计划的检查或控制；“A”代表采取措施。承包经营“三要素”工程项目的工期、质量和成本。进度、质量和成本三要素之间的关系：工程承包施工的经验证明，质量、工期和成本三要素是相互影响 。一般来讲，在工期和成本之间，施工进度越快，完成的工程量越多，则单位工程量的成本越低；但突击性的加速施工，往往会大幅在增加施工成本。在成本和质量之间，质量要求越高，则投入成本越大。在工期和质量之间，通常工期越紧，越多地采用突击性施工，则工程质量会越差。横道图/甘特图是一种比较简单直观的施工进度计划，它平行排列各道工序，用横道线表示出每一道工序的起始和终止时间，使人一目了然，很容易掌握每一道工序的进度计划和实际情况。影响工程施工进度的因素：1、人为因素；2、制度因素；3、环境因素；4、资源因素；5、技术因素进度计划的控制程序包括以下四个步骤：1、跟踪检查施工实际进度；2.整理统计检查数据3.对比实际进度与计划进度4.施工项目进度检查结果的处理定性预测方法是利用可能收集到的数据资料，根据个人的经验和知识进行综合分析和判断，从而对未来成本做出预测。定量预测是利用历史成本统计资料以及成本与影响因素之间数量关系，通过一定的数学模型来推测计算未来成本费用的可能结果。主要工程成本项目的控制：1.人工费的控制；2.材料设备费的控制；3.施工机具设备费的控制几中主要的成本控制方法：1.事前成本控制价值工程2.联系费用的横道图法3.成本计划评审法4.成本分析表法5.成本单项费用分析表法HSE管理的目标就是：无事故，零伤亡，无损于环境。改进施工HSE管理的措施：组织、物质、制度、技术保证措施。 固定资金用于购置固定资产，流动资金主要用于购买施工所需材料、零配件、燃料、支付工资和其他费用等。资金来源：1.自有资金2.业主的工程付款（1）工程预付款（2）材料及工程设备预付款（3）加速工程进度款的支付（4）争取将初期准备工作单列项目（5）投标报价时尽量考虑早收款的原则（6）尽早向业主进行合理的索赔3.其他融资渠道（1）银行贷款（2）利用材料设备出口国的出口信贷（3）银团联合贷款（4）同有经济实力的外国公司组成联营体合作承包 国际工程中的物资及施工设备管理主要特点包括：1.技术要求差异大，材料质量要求严格；2.程序复杂；3.物资采购的国际化和当地化4.价格浮动；5.潜在风险因素多。物资采购风险是指在物资采购过程中，导致所采购的物质设备不能按合同规范要求及时、安全、质量良好、经济地运抵施工现场，从而对整个项目的实施在时间上和成本上造成很大影响。 直线折旧法就是将固定资产的折旧平均地分摊到使用期限的各期。净值折旧法也称额递减法，是先确定施工设备的年折旧率，然后用设备每年年初的净值乘以折旧费，计算出当年的折旧费。以下情况，应首先考虑租用当地施工设备：1，属于特殊施工设备，在其他项目上基本不使用2，在项目使用时间短3，价格昂贵，购买会占用大量资金4，为项目赶工，自有设备不足5，当地设备租赁市场供过于求，有大量此类闲置设备。工程项目信息特点：信息量大、传递障碍多、较物流滞后。项目信息表现形式：书面文字形式、口头形式及各种通信工具和声音、图像等媒介方式。项目信息流动方式主要有：1，自上而下信息流动2，自下而上信息流动3，横向信息流动4，以某一管理和咨询部门为集散中心的信息发送5，项目组织与项目其他参与方及外部环境之间的信息交换工程项目信息管理：在工程项目实施过程对项目信息收集、整理、处理、储存、传递和应用等过程进行管理。工程信息管理的基本原则：通过对建设过程中所产生的的所有信息的合理分类、编码和有效的管理，促进信息流的顺畅流通，客观的记录和反映项目的整个历史过程，并为决策提供依据，保证项目的顺利的进行。项目文档管理包括对项目管理各类文档的标识、储存、保护、加密、检索、保存、处置等内容。电子文档管理系统有以下几个阶段：1，初步实施2，EDMS项目的综合定义阶段3，实施阶段的文档库和集成工作4，操作维护及企业集成化活动一个国家的文化的基本特征有以下几种因素：1，人际交流方式2，人们的行为标准3，信仰和宗教4，与自然环境的关系5，与人造环境的关系6，时间的利用方式企业文化的三个层次：物质文化层、制度文化层和精神文化层。国际工程项目文化建设的意义：1，有利于提高国际工程项目的工作效率2，有利于创建项目施工现场的良好形象3，有利于同业主、工程师及其他利益于相关方建立良好的关系4，项目文化建设是打造企业核心竞争力的有效手段。 特点：动态性、学习性、创新性、开放性和适应性。国际工程项目文化建设的具体措施：1，项目经理在文化建设中有举足轻重的作用2，建立良好和谐的工地文化3，项目文化建设要重视工程项目的治理因素4，项目文化建设要弘扬企业精神。第六章国际工程的费用构成，包括工程总成本、暂定金额、上级管理费和盈余，具体见图6-1所示。现场考察时应收集的信息：自然地理条件；施工材料；施工机具；交通运输；商务问题；规划设计和施工现场；业主和竞争对手的情况；工程所在国的政治、经济情况，有关法律法规、条例及市场开拓前景。报价应按分项工程报单价，一般从基本价格，确定定额和间接费、风险费和利润分摊系数3个方面入手。国外的定额可比国内的较高些，间接费一般约为总报价的20-30%。间接费的费率变化大，费用项目多，包括：投标期间开支的费用，保函手续费，保险费，税金，业务费（工程师费、代理费、法律顾问费），临时设施费，贷款利息，施工管理费，其他。进行单价分析的条件是：招标文件中对投标人的要求，工程量大，对成本影响大，没有经验，或特殊的分项工程需进行单价分析。它也是项目实施过程中成本核算和控制的基础资料。人工单价包括国内派出工人和当地雇用工人的平均工资计算单价。投标人不能随意改动工程量，若发生不利情况时，可注明：工程量表中某项工程量有错误，施工结算时应按实际完成量计算。计算和复核工程量都应尽可能准确。国外影响功效的因素包括：刚出国一时较难适应；质量检验要求高，管理上可能协调不当；自然条件和恶劣的气候造成的。设备、材料的采购有3种渠道：当地采购、国内采购和第三方采购。施工机械台班费包括：基本折旧费、安拆费、维修费、机械保险费、燃料动力费、机械人工费6项。一般先算台班单价，再根据分项工程使用机械的实际情况分摊使用费。上级单位管理费一般为工程报价的3-5%，风险费占4-8%，利润约为报价的5-8%。招标文件的研究内容：承包的工作范围、责任和报价范围；各项技术要求；工程中需使用的特殊材料和设备；详细阅读“投标人须知”，了解技术规范、合同条件、合同种类，以及招标文件中的工程量表的编制体系和方法。计算分项工程的直接费时应注意：工程量表中未列出的工作内容应考虑分摊到各分项工程中去；分项工程单价易受市场价格波动影响，并随不同的施工工艺而变化，每次报价时应考虑适当调整。总体施工规划的内容包括进度计划和施工方案两部分第七章合同管理参与项目各方均应在合同实施过程中自觉地、认真地、严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权利和义务，维护各方的利益，发扬协作精神，处理好伙伴关系，做好各项管理工作，使项目目标得以实现。进行合同管理必须做好签订合同前期的各项准备工作，在合同实施期严格履行合同，并提倡协作精神。索赔合同一方由于尽了比合同中规定的义务以外更多的义务，或是自身的权益受到损害时，向合同另一方提出的对自身权利的补偿要求，包括业主对承包商的索赔，和承包商对业主的索赔。索赔的特点是：双向性或多向性，必须以法律和合同为依据，建立在客观事实基础上，采用明示方式，其结果是索赔方获得赔偿。定义：签订合同的一方，依据合同的有关规定，向另一方提出调整合同价格，调整合同工期，或其他方面的合理要求，以弥补己方的损失，维护自身的合法权益。意义：1，维护应得权益，增加项目收益2，提高经营管理水平。分类：1，按索赔目的分类2，按索赔发生原因3，按索赔合同根据分类4，按 索赔有关当事人5，按索赔业务范围6，按索赔对象分类组织管理主要特点：一是任一索赔事件均属于一次性管理方式，索赔事件千差万，别无需派专人的等待处理索赔事件。二是需要的专业人员范围很广，一个索赔小组可能需要合同、进度计划、成本、技术、物资各方面管理人员和法律专家组。人员素质：1，思维敏捷，索赔意识强，善于抓住索赔机会2，熟悉合同，有相当的索赔理论知识和实践经验3，具备一定的工程背景4，具备一定的工程管理理论知识和计算机知识5，具备较强的语言能力，包括蚊子和外语能力6，善于与人打交道，有较强的协调能力7，掌握一定谈判技巧8，有事业心，肯于深入工程实际（1） 用于工期索赔：工期索赔值=受干扰部分工程的合同价值/ 原整个工程合同总价*原合同总工期（2） 用于变更带来的工期索赔：工期索赔值=变更增加的合同价值/原整个工程合同总价*原合同总工期前期合同管理工作的关键：（1）选择一家高水平的咨询公司来从事这些投资前的各项工作，以便能得到一份符合客观实际的可行性研究报告；（2）业主应该客观的、实事求是的根据评估结果和自己的融资能力来决定是否立项。工程师是指少数级别较高、合同管理经验较丰富的人组成的委员会或小组，是独立的法人单位，行使合同中规定的工程师职权。工程师一般不常驻地，主要处理的问题包括：签发工程开工令；同意主合同分包；撤换不称职的承包商现场项目经理；签发各类证书；批准承包商的设计和图纸变更；对各类付款证书、变更报告、索赔报告、工程延期报告等签署意见报业主审批后再签发给承包商；处理业主方违约和承包商违约以及不可抗力等引起的特殊问题；协调和处理解决各类争端等。业主方的索赔管理内容：加强合同管理工作，防止和减少承包商的索赔，如把好勘察设计关，便只好招标文件，做好评标，签订好合同，慎重选择业主自营项目，运用保险转移风险等；另外还要依靠工程师来处理索赔。其中应注意的事项。承包商的风险回避措施包括：充分利用合同条款，增设风险防范条款或支付条款；防范外汇风险，增设保值条款，选择有利的外币计价结算，或使用多种货币计价结算，又或者参加汇率保险；减少承包商资金的垫付，一般垫付资金在15%以下为宜。“双赢”思想是指项目保质保量的完成，可以使业主能尽快投产使用，获取经济效益，同时使承包商获得信誉和经济效益，为今后的市场开发打下基础，这都是对双方有利的事情。业主方可向承包商索赔的内容包括：工程进度太慢，要求承包商赶工时，索赔工程师的加班费；合同工期已到而未完工时，索赔误期损害赔偿费；质量不满足合同要求时的索赔；未按要求办理保险的索赔，未按要求采取措施，造成运输道路、桥梁的破坏而导致的索赔；未按要求无故不向指定分包商支付；由于变更等原因，最终结算价超过合同价的%，而又给予了承包商合理的工期补偿时；严重违背合同，工程师经警告后无效时，业主可没收履约保函；在签订分包合同时，未按要求写入保护业主权益的条款，致使业主权益受到损害时的索赔。承包商可向业主索赔的内容包括：工程变更；工程所在地的法律变化后对承包商的承办影响；物价上涨；工期因素的影响；工程师的指示；业主未尽到的义务；有经验的承包商不可预见的各种问题，现场施工条件的变化；属于业主风险或特殊风险（政治风险）范围给承包商造成的损失；业主违约造成的各种不良后果；其他原因。合同文件一般包括：合同协议书及其附件、中标函、投标函、补遗、合同条件、规范、图纸、已完成的资料标以及其他列入合同协议书中的文件。业主方的风险管理措施包括：风险预防、风险降低、风险转移和风险自留4个方面。承包商在合同签订前的准备工作内容：资格预审阶段中应注意积累资料，搜索信息，做好递交资格预审表后的跟踪工作，在资格预审时对今后的承诺应实事求是；在报价阶段，应写好投标备忘录，定好联营体协议，设立专门小组研究技术问题，聘请当地律师研究法律问题，考虑合适的报价，并应派遣物资管理专家参与投标；合同谈判时成立合同谈判小组进行有策略和技巧的谈判。业主方在实施期管理的一般职责：设计阶段主要是委托设计，审查和确定设计公司的设计方案，审查和批准设计公司的招标文件，选择施工管理方案和监理公司，以及施工前期的各项准备工作；施工阶段主要是指定业主代表负责与工程师和承包商的联系，处理执行合同中的有关具体事宜，如工程的变更、支付、工期的延长等，均由业主负责审批。具体职责共14条。承包商在项目实施期的合同管理工作内容：按时提交各类保证，按时开工，提交施工进度实施计划，保证工程质量，进行设计，协调、分包与联营体，保险，安全，以及其它（报表和维修）。承包商进行索赔管理应抓住的环节：建立精干而稳定的索赔管理小组；组织全体管理人员学习合同文件，使每一个人都建立索赔意识；加强文档管理注意，保存索赔资料和证据；抓住索赔机遇，及时申请索赔；写好索赔报告，重视索赔额的计算和证据；注意索赔谈判的策略和技巧。风险管理的步骤：风险识别、风险评估、风险控制与管理。伙伴关系为了合同的标的，合同各方应尽可能密切配合，相互扶持，相互谅解，友好的解决矛盾与争端，使工程项目能按时保质地完成，形成双赢局面。业主方的风险管理应依靠咨询、设计和工程师在前期（投资机会研究、可行性研究和设计）进行管理，自身要有风险意识，特别是在重大决策时注意分析风险因素，确定并采取防范措施。施工规划内容一般包括技术方案、施工进度计划、施工机械设备和劳动力计划安排及临建设施规划。施工规划对投标人十分重要：是因为施工方案的优化和进度计划的合理安排与工程报价有着密切的关系，编制一个好的施工规划可以大大降低投标价，提高竞争力。项目危机：定义：一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对 组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。特点：意外性和突发性、聚焦性、破坏性、紧迫性。类型：技术、自然、政治、社会、组织危机。诱因：1.传统意识方面的问题；2.市场方面的问题；3.人为制造的问题；4.施工中的目