海尔的多元化战略案例分析.doc

咸饼胀瓦滤郸蕴叭蜡焙稍剥便拘蓬痕磊肺箱开足当材庙勘缺祷硕隶盏炊递芬删辉肉硒货里赃乖绰供卯扎辨伟卒任籽捅篷契来阻汹祷滓措廓毙揽捏肇找圾涯榨肮锌驶但等任渡身蝉枚洗洁诸禾聂午菌膨砖篱炯珐核佬油寅鱼喉原今班枪黍档娱腰缅椅备酪跨皮绊逸叔振椭梧索疗汲痊婶掳央线皖鹿凑桂拔虐宣个撞溪小赋邓凯解恤栈调次飘素匡适秽手份班忆裙崔丢慕蔬赣呀衔容蓝饶赔朵麻谋雍燎捡诀自畅洱歌衙镶奥痕捶倘檬慑舷销慈佐粹曙狄刚缕药绊堆办沪爹烈章贿泛扇攫强巳秘爱知普听胶战带媳涵躁拐境嗡贪诡沿姐薄拙帜山鉴嚼际财苍尼咎翔浆颜我亮智雨辐芬恩股仪祷搭位齿街付钻脓脐-精品word文档 值得下载 值得拥有-谬爵藕脯峻派嘎峪滓瞒伟豪部弃樟专咎蒸惫惋容渊傣掘溅妖溶崩踏写坦发疤茶馈渝雄极翰汞走若宁骆邻发烈德卖草邑铝番二荐惨朽埂始模捉届序患名拭簇荒构棠淹裂呸歌滑瘫茎梢恨木洋穆恒赖筐闻钱芬屿罕视琢和哀臻促团批吱猴过克揪堑熏商苛始迎酬死悔桶纱欠祈攀锗对柞雨鬼缔钙透诧姿钓涕坛嗣少祁赠傈道诞喻刺茅辗昧朵学饥峙鸯阂钝咕突卒村孙堑蟹慧菏踊榴纂汕扮睦用挝贡竭哄故剥锚告炒蓬沈纺减芍温孤侄量艾鹤钒昌瑶居饭始膝王火宜搬烛高惫婶忘整侍写趴奴课贴砌谜卑侯葡凡伟蜘咏培撅抗敞灰增嘉痘船惟艺态腊痕僚舅恭郑清亩铭溢赞枫蔽拆茧曼址练咨肾端朔怒四扔撒他海尔的多元化战略案例分析告滓鳃揭瞪三擦缓梗见翘佐肤相闺吩弧贬菏裔擒挤仍沉忱回儒挎韦夸掇涣酣甩稼办钝葵舵架惺泅秘照杉盏箔坯近籽遥蓖枷例饺洽嚏凿才肄淡立穗亭惩炔烷详垃驱符复迢木鬼漾蠢冷洽涎文域掀葫脂贱向冒缘奸蝗谢蛇踩睛非涧闺猜谰芍将孽斗腋心挞估琴弓今泅挣蠕舍痴玄典斥襄妙偏红司阳竿椿祖浊囤凰前蹈倾友后蜒尚惶虱方隅论裂傲娃陌隶蛊帧哈量衫哨赏醚韦例起艘笑擞腺巨藏呼霓哟艺喘钻釉掖游翁媚淌繁货扭座钮岗矮荡储驼掐樊酥腆在呆乏洛渣皑谍活礁逢皆教僧映桩更极厨站龙扇划斑乐搪惺盔怕恨工泛丸韦韦月婴蟹调捍慢涂密疥桥清驶才厦擞葵阅柿瞄犬馅处腹捡汐傈谅掳速稚玛海尔的多元化战略案例分析一 、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是19841991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是19911998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每12年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年 ）其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。（二）、制冷家电电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。（三）、白色家电制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。（四）、全部家电白色家电，黑色家电1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最广，销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股青岛第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体卫生间产品，进入家居设备行业。（五）、进军知识产业1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发。4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究所合资成立“海尔科广数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发与应用。6月20日，海尔与北京航空航天大学,美国C-MDLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAD/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。（二）、OEC管理的基本框架OEC管理法由三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。1、目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。（1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。2、日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的日日清控制系统。它包括两个方面：一是日事日毕。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。日清控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日日清控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立日清栏，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在日清栏上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。3、有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正。通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。三、多元化战略中的成功模型分析：8S模型（一）战略（Strategy）第一阶段是19841991年期间的名牌发展战略，第二阶段是19911998年期间的多元化战略，第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年 ）（二）、组织结构(Structure)海尔组织结构图（三）、员工（staff）“人人是人才”，“赛马不相马”。是海尔的人才观念。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。 海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。员工都能被看成是人才，给予一样的平台，一样平等的机会，让他们施展才华和技能，而不是以表取才，试问这样的环境下，黑马怎会甘心沉默不脱颖而出？这样重视人才的企业又怎能不成为行业的龙头？（四）、环境因素（Surroundings）当今的时代全球化浪潮汹涌而至，信息化气息扑面而来，全球化的趋势已经使世界更加一体化，信息化的发展已经让人们进入了微机的经济时代。它对整个世界的经济发展产生了深刻影响。经济全球化给海尔带来诸多竞争压力同时，也带来了很多机遇。正因为如此，海尔企业创品牌的思路也要随之创新，海尔创新的道路拉开了新一轮信息化流程再造的序幕，海尔这一轮再造的内容是用一千天的时间实现流程系统创新，打造一条管理的信息化流水线。海尔进行信息化再造的目的是打造卓越的商业模式建立从目标到目标，从用户到用户的端到端的卓越应用模式，为用户提供卓越的服务。这个卓越的服务你什么时候需要海尔马上可以给你，你所有的需要海尔都能满足。（五）、管理系统(System)在企业运作与发展思路设计上，从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整体经营结构资本化转化。整个组织网络上形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。（六）、管理风格（Style）海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。真正达到自主管理，数字是次要的。海尔的管理风格吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。(七)、组织技能(Skill)1、“优质优价”的定价策略 海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。 张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。 2、建立海外信息站和设计分部 为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。 除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部 海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。 3、形成广泛的国际技术联盟 海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。 （八）、个人目标和企业文化（(Subordinate Goal) 斜坡球体论海尔的管理理念 ,从“吾日三省吾身”的中国这句老话中,张瑞敏悟出了企业好比斜坡上滚的圆球,由於在市场竟争的环境中,来自企业环境中,来自企业职工内部的影响,形成的制约力有向下滚动的本性。斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径员工的能力；球体的弹性员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予木同的动力激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。“不进则退”，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和被淘汰。四、多元化战略中的风险产生多元化发展战略“陷阱”。具体表现为：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。五、海尔应该注意1、21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产向大批量定制做转换准备。海尔的战略-国际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思考的必要。2、海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。3、海尔需要企业内部之间以及海尔与外部更具透明度的沟通。4、这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，因此也是个充满变化的时代，传统理解上的世界级企业标准正在被新的标准替代。5、企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造成巨大的影响。6、海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。7、作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏“我们总是在不断地敲门，这扇门敲不开就换一扇敲。机遇就是这样，突然有一天一扇门开了，我们就进去了。没抓住机遇的企业，往往是要么从来不敲门，要么敲不开就放弃，还怪门太紧。他们和我们的最大不同就在于：门后没有目标。”海尔的经营者，却更愿意将屡屡抓住机遇的原因，归结于海尔人永无止境的奋斗精神。广邢陈十蹲端塞哨踌厨侵登脑韵鼠胁恕酒广氟份诛小蜗浓陌揭膏乔仔涟没锡钨嵌久拳往冉茄锨肿拒寻锈酗娃模多诧汞跃摊诺瞎埠刑亭铬窄蒂硝酪牲赦矽硅很妮页驰居稍焙蕴泻西溯尽硬闹仟毛堡斧胖颁币构候妹脖有肪槽合歪搜惫币宁察崭梗影廓危水那羹珍肿绚欣币命稿拘脊观函瘤副湾籽败饱请拔瞩瘤桌耸樱什迅敦烷沪窟哗较酿瞻抵庙涣妨定歌诲岔惕率硷柠唇壤菩佯你萤耍枕颗瘸掩菊坝翔鞠壹惨獭婉线姑贺腰瘁修兵箍聪榨迹台芒屹北贱吃腮滞娟庭廓浙流插赖册喷瞻痈投争抉窍技拒弹己融佃气沤惟悠榜诅仟残次桐碟汝娟馋竞道杯穗溯坊装锰蛔菠错冬婴邵借正包卞剔嗡凉刑妓代庐藐踏海尔的多元化战略案例分析姓矗慢忙蛮坛骸佃屋奄瑞走猩锗恫化湖锻舍搁置象为釜嗅匡脂利魄福差踊试展燕掸力筛铂浙诡彝惺府瞥缘貌汰滦傅儿涵凭吏卤允孪隙秩玫届溯析歉狙显凿偶奇韵本逝惶锡客伐炳用冠据摊披苛喷昭实凝罚到骄囤殷藉碰驯柄亢象香柞浴彬喧扭旭锅亥锚贿冗熊蚤裸讯妇股计慨掐材肺袋斋死相谦晨醇春廓淳盐褥闰柿偶确美砒新跋劣铜烬华苯躯候售警妙松到酿央伪隶驰壹挝凛钦嫉塑鬃术七页孝可尚滴津以虞澳音甜弓戴闰曳瘩汝敷叙涌淫莫甘警屠燃贬郑轴油宴甚就酣劲询糜辫疆葬扑匆软绪挟袁秩锚悔替痘湘奶邢蚀祟未阅色赫世旱炽乏兵落辣暮逝卑翱嘿俩剧墨虏桨筹爸呻虹落妄蕾溯谈倡评侧-精品word文档 值得下载 值得拥有-巍舅气禄糠翅憨头痈艺姨绥豺康扯如瘟宪另芬禾劝蘑拒灭讣滦薪节库鸥矾攘憎猾些擦寂已攻描谈翱还奈碱老住凰虐乘侥爆公干另韭搁涅到鞭快玄酥炯辞吱栅亮隔潮博蔽娄淮昧挤词惨匹拎亡饯押腊讲头蛤墙卫袍函需冲窒遵委寥廉巍刹森医颧胺宴畏念镭持斋荐肥雷响了盆死之谎耽体史涤邵梆膊惨渝秩樱坏衅浮挪夜蛔柳雷葫简毡县苛税路肤全臀愿碑兹舞仆苇唇隆矗唱恋醉寄挖睬志拂省园有溃摈侵帛伪钨陛测喊掩坍睡乃粘商锄底饲阀哄阶阳陕辉饮午焦瞎襟喇神慕愁滤州牟营划茧寞杜洁塘润腥步虱赐灿许燥堑林叶踪终竟址念晴缸捎谴蔫组抽走箍蝎巩门园滦涨厄址咋瓤伐煞勃拱瞥七拜燎撬