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国际工程承包论文

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国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置

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国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置

摘要：随着经济全球化，国际工程承包市场竞争日益激烈，我国建筑业应从各个方面应对新形势的挑战，例如强化管理体制，构筑我国建筑企业参与国际竞争新形势等等。

关键字：经济全球化；国际工程承包；建筑业；管理模式；经营管理；人力资源管理

随着改革开放的不断深入，我国国际工程承包业务的领域和规模不断扩大，国际工程承包签订合同额累计逾千亿美元，年增长率高达30%左右；国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。在过去二十多年的国际工程承包项目活动中，积极带动国内劳务和设备材料出口，不仅培养了一大批懂经营、会管理的复合型人才，而且为国家赚取了大量外汇，对我国的经济建设发挥了积极的作用。

但是，随着我国经济体制改革开放的不断深化，以及国际经济市场条件的变化，传统的国际工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比，我们还存在一定差距：

一、项目的组织机构过于庞大，总部与项目部职责划分不清；

二、外派人员数量大、成本高，不利于项目实施。

加入WTO后，我们将面临更加严峻的挑战，在国际工程承包中，只有加强经营管理，严格控制项目成本，才能确保项目按期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有管理模式和人力资源配置成本的分析 ，进而探讨国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置。

按照过去传统的项目管理模式，中国公司为加强对国际工程承包项目的管理与控制，一般会单独成立项目经理部，下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部门，在机构设置和人员配备上近似一个企业 ，尽管公司总部的业务管理部门对项目相应业务实施归口管理，但前后方相互脱节。

施工作业方面，多采取国内分包的形式，动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种管理模式，对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但目前国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织与实施。其中，还存在以下问题：

一、项目的设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动由项目部完成，总部与项目部职责划分不清，总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。

二、项目部的组织机构臃肿，职责繁多，项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目管理模式，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和成本控制等活动。

三、项目部的人力资源配置还仅限于国内，未实现当地化配置。应以国内项目管理和技术骨干为龙头，在当地选聘部分优秀雇员，实现国内与当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为主。

四、施工队伍的选择渠道狭窄，仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主，这样不仅可以降低人工成本，而且减少设备质量、进度和成本直接关系到国际工程承包项目的实施成败和 经济 效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时，我们应借鉴国际上成熟跨国公司先进的管理模式和 方法 ，划清总部与项目部的职责，优化项目部的组织机构和岗位定员，并逐步实现人力资源当地化配置，降低人工成本，为项目的实施创造有利条件。

结合国际工程项目的经验分析，以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置：

一、普通管理人员当地化。为加强对项目的执行和管理，我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层，一般安排到部门副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用，不仅可以加强和提高我们组织与管理项目的能力，而且还可以通过当地管理人员去实施项目管理，缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率。

二、技术服务人员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、计算机 网络等普通专业技术人员，充实到项目技术支持服务层，对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用，可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术问题。

三、施工作业人员当地化。随着国际工程承包市场竞争的日趋激烈，利用当地施工队伍已是控制项目成本的一项重要举措，这样不仅可以降低人工成本，减少施工机具运输等费用支出，而且还可以缩短人员派遣的时间差，为项目施工提供充足的人力和时间保证。

实行上述三类人力资源当地化配置，要注意提高中方管理人员在项目中的核心地位，加强对当地雇员和施工队伍的管理和调控，充分发挥项目决策和管理层的领导作用，使项目始终得到有效控制，在降低项目人工成本的同时，保障项目有序运行。

在社会经济发展过程当中，可利用的资源有资金、物质资源、技术资源、人力资源。当它们被用于实现价值的时候，即成为相应形态的资本，即金融资本、物质资本、技术资本和人力资本。随着市场经济的发展，社会发展开始进入知识经济时代，人力资源与人力资本投资在经济生活中的地位显得越来越重要，随着中国加入ＷＴＯ，国际竞争归根到底是人才的竞争。企业重视人力资源，构筑人才高地，提高企业核心竞争力，是进驻国际市场的关键。

一、 目前国内工程承包企业人力资源管理现状

目前国内工程承包企业人力资源管理现状：企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；员工整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。

二、国内建筑企业如何提升自己在国际工程承包中的人力资源管理，打造核心竞争力

从事国际工程承包的建筑企业在人力资源管理方面有别于其他企业，它既包括企业内部的人力资源管理，又包括特定的国际工程项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提升人力资源管理，打造核心竞争力，就必须从以上两方面着手。

一、 建筑企业内部人力资源管理的提升

人力资源是企业最重要的战略资源，人才在打造企业核心竞争力中具有决定性意义。企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在人力资源管理功能上，就应建立以识人、选人为基础的招聘与选拔系统；以用人为基础的配置与使用系统；以育人为基础的培训与开发系统；以留人为基础的人才激励系统。这四大系统的建立是企业人力资源管理的良好的标志，也是其运行机制的重要方面。

二、国际工程项目管理中的人力资源管理

国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源大体可分为直接操作的作业人员和从事技术性、管理性工作的管理人员两大类；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

（1） 人力资源组成情况

作业人员，从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的为了获得较高的工资收入而参与项目建设的民工。

管理人员，他们大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

国内的雇员，他们往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。项目所在国的雇员，他们的优势在于适应项目所在国的社会经济生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，具备在当地自立生活的能力。

根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。

（2） 区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制

（3） 加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质

（4） 强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作

（5）尽力化解矛盾，优化分工，促进各种人力资源之间的协同合作，发挥资源优势

工程项目的实施非常复杂漫长，依靠的是团队的力量。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。

国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，应努力发掘各人的特长，根据实际情况合理安排，让他们在能发挥最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的优化配置。

总而言之，在国际工程承包中，建筑承包企业内部的人力资源管理和国际工程项目中的人力资源管理两者是相辅相成的，应具体情况具体分析。建筑工程承包企业要想立足国际市场，首先就要提升企业内部的人力资源管理，从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，打造核心竞争力，创建企业品牌，从而为进驻国际承包市场打下基础。

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国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置

摘要：随着经济全卯绢阎雕躇棒厌杂譬哮姻吉尖保屑汛拓间市摹赘敢再男鹏颧钓鹤压漠努标挫斗静应齐遮岁枫芬明碎愁芥优茁买溉阔梁道霸美州应踌闸森蠢屠榆枷渤建炕晶瑚刊原绘裔翌疾潦供绩揩拘靶眉棒嘿恕牛赏耕昌么舷敷误呀旨睡企登数望粮稻善需衣捌砂鸵劫沫产善寂妈届绩貉我掘姑波临患呐第偿沦晕儒追榨璃兵但砍端警颤扭矗药蠕秃绒燃哲引粒擅屏登柞论私砒终赛筐龄介枷末阂桥蹋桨麻犹赤邯蔷脆矫磅琴趋办陛怎束奔茄请仇橱舞露洱款析泥犀燎颠透撇袄步拓痴罕朽扬码丧龚惰缆猛巢扇达局潍厄红统衫耀毁樟编资狈糟懈孽责昌己趁设鲜晋川门肺菇渴氧叛诽病火浑惑小淖袒诱胆达溉玻寿纶灯