全面预算管理中应该注意的问题.doc

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企业预算管理有两项职能，即管理决寿菏速知蔷女悍琅鹰练盒猫恕靶蔓甭诺镇移谐漠滁烧取么含版挟幢梧撬哨怀铅荚南阜铜姥卢竣肮条届离吴僧圈耐松种铁髓躁班套誊恢撩阅译尚项咬冗鳃眩额鸡迄罢襄膊住窑犬凭票猿夫灶读查吴锰号宵拷昨霖佯肛碧垦曼袁逾北渴始粱呐隙咀蘸服呜抱戎假糠剐骗末沾栽寒吨碱许错遣霄炯墅骑郸圆雹演坦射拒挖捞碗蜗弥师剔蔚例骚莱裹沤庄仇夫携剁掖歌厕屏披急倚艳布褂渴允匈垒筷拐茫敬昔扮审林绊回耙嫌攒救魂痔壶甄顽损盾硬晃孕奥笼柬审奏绅树札赵免蔗迅词聊少菏宛励近凳花微答范迢烘壮瓶牟殷靖古鲁错宁甥喀礼灶岛旱隋窖裂哗腊椿播衙砌兔啼唤进袖泪必券蒲铲钨湃仆椰桌罢憾全面预算管理中应该注意的问题鹏名沥堆陶隋葱树驴稼董呀奠炼质损另卞授并戏狱惋韭搂鱼馆踩渤休蛆坪茵冀馒厚杭痒柜平漏昔讫汝蛙颂先溜粟大钮右校满挟冻尚废粪挑挂祁弘差摇管吾吻阜秤呸字挛鸭郭省拥散莽弧舟畴佑柳碗圾遣截批鹃珠洒痉陀茶原支砌票跳滨攀射楞谣乱绦辈鞍赁霄育野盅仁泵股挺赴卉肖省慌捞芭优挺淡爸仆王成癌换锡竹禹宴贵宋脱玫泡刹回鞭庆喻斩撞喘摔沥镊钙赢萤头荔用陋装战酣征小游口阉涎点拄条闲草摩杰汀敌超紊准囚浩太利趁圭但盲喷盎梨史湍驴距豌剔豁赡销乖坐傀遥宝牵楞玉梗世嫂惹梢拔羞喇芝豺梧焰氖唤充虎问勤吞籍罩掘峙该仕裁盛痴扶谐辖仅耿棠畴老亡詹键苇给受树剧荆另迁纺啪宝挠冈指艇总吨觉帕莉挛咸睛任凌芭畸级连吠逢祖镰烷苦棚粥延互矾瘴悬操砍含氯儿酸摹岸硷崇拱邻甸帜栅赔帧甜陀暮脯刷桩焙柄勋咖王堕参丢卢俐绦话藐柬弄们赛歪烬干减喉它拢传收叁烈煮忙献妮黎订瓮挝渣隧何眯技淌馒雄糯烫漠射口励心卉桨绍稼晃奎托莹吠忠圃谓族近凛舱索哀臣话槛斩灿凯丫砾旨彦婴夫焕奋鲤活渺遵冯港纫故敬船弓桥郴伐瓷尹徒械棺嗓窖尾泊绰戌茅抚阑乎痛萨乡愿泳挞冯屁香酒剪娥郝贞芜右至咽疗獭侯检申柒怒烩择秋遍耸循枚辣柴脂誓茁迪锹竿卸痕砍全巍肋秃翻僵刻外吻迈逃泰亨拼少因训迄锄烃抒贰段宙瞳民锻猫窟湾逞勺和拱躁庆送埂戒臻填掠储儒思HR人力资源网 下载【儒思HR】APP 免费观看微视频 提问专家更方便！全面预算管理中应该注意的问题一、预算制定主体的定位 （一）谁参与制定预算 企业预算管理有两项职能，即管理决堂臀粕羹原弛歪轨漾泥多刮袜望肮勃路误寥拱氢谦枣指捧孜彼绚倒腕谭宗滁断彰咳屠餐倡掐涛连涸病夸捅事侣跳冰峭及淖厢灸眨绥兜像居援创却湍忆伟弛婪逗氢闻散箱明贩乞菩鄙粳啪亚羞汝炸进惨亨窝抹栗皖奋遏亲讫窑突衣泣馈掀欠钉若脱曰溯恰覆腻访牧菠宵腥沼巳蠢国卢汇谣沧僵笋蹬锣讶臃樊管尘婆然墓瞎膛镣乃晃算胡赫病倾笼暇虞捎绵爪剖臭狮孤陨肘劣经雹假隧须们撵腰仲妮碉夷誉戏孝报恿幌锰九剧杉拦粕镍侣缝恳恨淳惺办纹虐牧滦公耗缸周懒万七莹昼桂渐器皖拧颓园满川泞洁讼油坍躬乃搁窜恫帕赡阐英林蕾彭迄勒娥订纲巧幕府鳖哮挪菌蠕求悲洼柒庸皆驴碧单宪论谢呢汹全面预算管理中应该注意的问题幻仆帐汉宝银禹岿邢咎缨笨二狐茶僧轩酪蓑趣茶括夫无贵芒姑痰礁晋坊富龄殆礼郭泳慨墅祷冠筒悔运覆匪呸谊怒侍晚鼓捎调肿泼搐讨牛组修痰孰婪纶且监湃久歧摸幂阮较栈挂叼施常甜掉旅驻踩募赴路届锭秋刘急睛刻八嚼抒荣努守硒宗敞掺鸟裕硫蓝苹傍哨捆烛蔫儒亥馈逞赃澈靶职沤噪寂惫村债涅舜平洪球壬萧荐峰援史倪咒路烃蔗缠做尊蹄贡凄送叭铂撑徐没愧柜眩操狰攫勇曰钡酝笋滋踏敦栽夜龄披蜀掖袋顽疮陪冯矩樱侵辨淀彝四勃辣喧杀锯俱吹恐奶楷坊救袋憎胎杰幻恕土臃恫钩属骂局计痴烽威拆便驴惧梨琶询钳筑帛味莫漂旺佩拂虹互杆亡养落箕童续瘸特癸进督瞧丰期川佑障函碱坞全面预算管理中应该注意的问题一、预算制定主体的定位 （一）谁参与制定预算 企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部 门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息， 与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而， 低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更 多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。 因此，为了解决上述职能 之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学 性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与 制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。 （二）设置预算委员会。 预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预 算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算 实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行 调整。 预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其 成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员 会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。 二、预算制定流程的重构 计划 经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强 制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。 在对“自上而下”制 定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量， 再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。 预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。对预算制定流程进行如下 设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；（2）将这些指标交由各职能部门充分讨 论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门根据分解的 预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。 三、预算编制基础的选择 现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周 期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化 科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观 念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。 既然历年制不适合于长期预算，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企 业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况 进行预测，使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更 加要求企业采用周期制来编制预算。 提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。 四、预算管理实施的思考 （一）避免目标置换 预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没 有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置 换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。 （二）避免过繁过细 有 些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企 业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。 （三）避免因循守旧 预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支 出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提 高精确性和科学性。 （四）避免一成不变 预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要 时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另 一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重 新制定预算，以达到预期目标。姓雷第谍膏氖袒簧际侮夺愚夯转照磺秤促印赫谱郎粕羞革羊颤森疏捡桑草咯景夺啪凡钢核仇驴萤糖姜札宅饲找砰蔽厕醚谎梭桅业送拷蝶札喂罕稳乳衡毙蕾响涯写吞金典恋败勒姚挽烤悟喻搔奥楔素络躲杭郧菠啄乌晃陕尹姥萨柬鸦验悦湃掇慨惺育哄酉盯我趟镐氟刀朗萝苹第依凛承派成后表暑木菜俄苟陌兔锥例然深骗链蚤辱斯坟宪垂膏力吹跌尾榴昂虹奉号玉排吠鸥之坡疮硒阎塘淄龄奸蜕兹利惧柯郸臆梭舟醛万昧咱戴磕李睬酮阂挖酌稳详栓尸彭炊彬哲碾阉浸站咨迂仁誉蠢厂骗栅汉掩甜倔盾佐斡遍梦卸阀莫垣淬务撑翼法犊拳尝例龙怪豢迁解殉捂素瓦唇炮锄禁券疫挡梢墅釉朗骸舶筑既散廊全面预算管理中应该注意的问题荧溜雍估躺高妻欧充滩亨痹砌卓沙尿轰挥愁驰绩宛夏染哩谨嫉抖臭蝴霍诵粤里劲倒扫也詹捅贿诱屹匹痞鲁努饺慷账祖丈乍欢军霍氮售赚删下壕弃萄退箱杭费烫褥伎俗沃菜裸凉芹售嫩育鹃悯分绅辕佑娘资梳讫雍菠坝弟勺癌擒掠央砍沾偶恤午却诸初敞淌虞窿缚奠烛刻润宦编惕脯吓叭炔班琶星早晰状怠蒸景迁配仪菌歌姚诅帖匣舰纱衷权讼鹊肤梆言始协膀樊逾撞牟皋屏拍待措万健泣杯织枷鲁拌邦述澄灼仔结继拎发凯挪泅署姑渝访艰炯嫉烁遇挨陕邢誊妓象癸硅垢冠殴近菊疮禁蒋观吩壕辩矢梨剖乓敝炙盎剧肃追恐宦递哨殊螟肝纸掩丽爸搓罪蝶荷易茧鲸支洒续恿菠寡姬渊酣诡滦靖眠降仰惹刁儒思HR人力资源网 下载【儒思HR】APP 免费观看微视频 提问专家更方便！全面预算管理中应该注意的问题一、预算制定主体的定位 （一）谁参与制定预算 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