计算机世界：IT零售渠道地震.DOC

计算机世界：IT零售渠道地震计算机世界网最近一段时间，消费IT市场再成焦点。一方面，是应了暑期热销的“天时”和中国潜力巨大的“地利”；另一方面，则是因为国内外巨头频繁出击的积极动作，在技术、产品和渠道领域中掀起新一轮的竞争“人气”。 我们认为，在消费IT尤其是消费PC的市场上，新技术和营销炒作已经不再是关键，因为这是一个成熟的细分市场，成熟意味着产品和技术的标准化、营销手段的趋同化和游戏伙伴的多元化，其结果就是利润的平均化。这个时候，竞争的焦点锁定了两个字：模式。模式代表着基本竞争力，模式决定着角色生存的基本法则，模式是从制造商到渠道商的群体性探索，模式标志着整体市场的发展阶段从这个角度讲，中国IT零售市场依然处于战国纷争的中盘争霸:各种模式并存不悖，品牌商、大分销、经销商、专卖店、大卖场等等，都能找到自己的生存空间。联想的成功为中国消费PC市场竖起一根标竿，但其专卖店模式亦在去年遭遇了初冬的尴尬；Dell的杀入曾在两年前掀起过关于模式变革的争论和恐慌，结果因为其在消费IT市场上的份额徘徊不前而不了了之；国美曾在一年前让IT渠道和品牌商感觉到了超级卖场的冲击，但从上到下的IT封锁也让国美很难过；当前，惠普挟在美国做到第一的“基本模式”杀回中国市场，要在“准零库存”的前提下强调直接和扁平，与此同时，戴尔和国美依然坚强地存在我们看到了一场触及IT零售渠道本质的变革，新时代的帷幕正在徐徐拉开1、前夜话题从惠普开始。2003年6月4日下午，中国惠普大厦外面天空乌云密布、电闪雷鸣。在大厦16层的会议室中，中国惠普有限公司打印及成像系统集团(IPG)消费类产品及耗材销售总经理邱秋良谈笑风生，他对于惠普重返中国家用电脑市场前景的乐观情绪，感染着会议室内的所有人。惟一令他担心的，就是“明天惠普家用电脑的新品发布会赶上今天这样的坏天气”。翌日下午，北京后海宋庆龄故居，雨过天晴。惠普六款Pavilion家用电脑和PSC1218家用多功能一体机正式发布。不过在这里，最令人关注的新闻焦点不是产品，而是渠道。“产品直接由工厂发给零售商，没有分销中间层，只有一个物流商配合工作。”邱秋良说，令他颇为自豪的还有，“产品的周转只有7天时间，我们趋近于准零库存。”在这样的体系架构下，惠普在全国500家专卖店中的160家即日起就摆上了新产品，一些大型卖场如家乐福、国美、大中、宏图三胞等也会成为惠普新销售模式中的主力军。“凭借电话、网络销售、零售店、超级市场及百货商场的直接供货，我们在美国做到了第一。”邱秋良对记者强调。面对家庭用户，不通过惠普传统庞大的分销体系，而是由惠普直接向零售终端供货这无论对惠普还是对中国IT零售市场而言，都是一颗重磅的模式炸弹，对惠普更是一个新的挑战。作为国际首屈一指的IT品牌，扎根中国多年的惠普在商用领域战果累累，却在个人IT消费品尤其是消费PC方面乏善可陈。联想把惠普甩在身后，国内其他品牌亦纷纷超越，来得最晚的戴尔也在积极努力，惠普(与原康柏)却在2001年的合并后退出了中国消费PC市场。这一次回来，“惠普采用的绝对不是什么新模式，恰恰相反，这是一种最基本的模式(Basic Model)。”邱秋良坚持认为，“最初IT渠道的模式就是厂商直接向零售商供货，之后，才出现了分销商和二级代理商。现在的惠普家用电脑，并没有创新什么模式，而是回到了最基本的形态。”一周以前，进入新财年的联想消费PC进行了十年以来的最大一次变革“联想1+1”完成历史使命退居幕后，基于Lenovo联想的单一品牌策略之下，重新细分的三大产品线天骄、锋行和家悦推出市场。联想方面表示，针对用户和市场的多元化变化，将采用“基于渠道端的客户定制”，即用户可以在联想的专卖店通过CTO系统定制产品，柔性生产。“从下单到送货，需要7天时间”，联想高级副总裁刘军向记者介绍。“联想消费PC绝不做直销，但是我们会视客户需求的不同选择不同的渠道，”联想消费PC事业部总经理高文平对记者说，“能不能根据最终用户的不同，选择适合该类用户的渠道进行销售，对于联想电脑的成功至关重要！”3个月以前，国美电器和青岛海信电脑在3月26日的一纸协议上，承诺国美将在2003年度包销3亿元的海信家用电脑相当于海信家用电脑2002年全年出货量的80强。2月24日，国美在西安与西安海星天惠电脑签订了一份面向西北五省区的8000台家用电脑供货协议；同期，国美与神舟、七喜等二线品牌以及众多区域品牌的合作也在积极进行中。定制包销，这种在家电零售领域屡试不爽的招数曾经在前两年的IT试水中搁浅，因为价格主导权的转移极大地冲击了IT渠道的既有利益。2003年新任国美电器电脑部部长的李岩，对记者表示“国美电器就是要终结目前IT厂商的IT暴利时代”。半年以前，从2002年下半年开始，国内第一大分销商神州数码悄然开始了“全线地带”连锁店的建设，并在北京各城区陆续建立了多家店面。“这是神州数码在零售领域里的崭新尝试，”神州数码高级副总裁毛向前对记者说，“随着家庭及个人用户的崛起，个人用户的需求和购买地点的分散特性决定了传统的商用渠道已经不能全面满足个人市场的各种需求，我们必须要有自己的渠道品牌，现在就是全线地带。”无论是惠普邱秋良强调的“最基本的销售模式”，还是联想重新细分灵活选择渠道，无论是国美打破“IT暴利”的野心，还是神州数码等大分销商的积极尝试，都在说明同一个事实：重量级的角色不约而同地开始对IT零售渠道倾注前所未有的关注，并施以行动。回溯上一次的IT零售渠道变革，乘着家用电脑市场迅速勃兴的东风，以联想为代表的国内PC品牌一举而定天下大势；观察这一次的革命萌动，则是在消费PC市场走向成熟，市场增长放缓至12.7和总收入下降7.4的大环境之中。显然，在这样一个成熟而利润渐薄的市场中，竞争的焦点无可置疑地锁定了两个字：模式。因为在成熟的细分市场中，产品和技术的标准化、营销手段的趋同化和游戏伙伴的多元化无法回避，其结果只能是利润的平均化。大家都看到了这一点，所以大家都在努力想辙。展开市场博弈的长卷，以联想为代表的传统模式，以惠普为代表的变革模式，以国美为代表的卖场模式，还有以神州数码为代表的分销商模式，各成一派。先不管竞争的结果谁将胜出，目前可以得出的结论如下：首先，国内IT零售渠道已经初具规模，完全可以承担大型品牌的销售任务。无论从零售渠道的数量和质量来看，其架构已经趋于成熟。其次，IT消费产品的决胜在于供应链的竞争，摈弃多余的中间渠道符合多方共赢的利益最大化。厂商摈弃多余的中间渠道，直接向零售终端供货，不仅符合厂商和零售终端的利益，同时也符合广大消费者的利益。尤其对家用电脑来说，未来成功的关键就在高效与合理的供应链管理，这是制约盈利的决定性因素。第三，消费PC的零售模式变革仅仅是一个开始，这将是全线消费类IT产品渠道转型的前奏。换句话说，如果在这块份额最大、发展历史最悠久的实验场上取得突破，那么其他如数码相机、数码随身听、家用照片打印机等产品无疑都可以搭上这班“顺风车”惠普、联想、国美、神州数码、大中等等大概都在做如是想。变革已经开始，过程比结果更重要。这个时候，不妨仔细研究一下这一轮变革的主角。2、专卖店突围对于中国IT零售市场来说，专卖店模式的成功与联想息息相关。11年前，联想在国内率先进行产品细分，打出家用PC的“联想1+1”品牌。其后的多年中，因为PC利润极丰厚，渠道细分的动力不足，于是各品牌的家用PC一直在“共享”商用多层分销渠道。但随着利润空间不断下滑，多层分销显然已难以适应对价格极为敏感的家庭用户。因此，联想率先对渠道进行了具有里程碑意义的大调整：1998年8月，由联想直供产品的第一家“联想1+1”专卖店在北京开业。这种专卖模式缩短了供应链层次，为用户提供了更好的服务，旋即被众多IT厂商竞相效仿。除PC外，笔记本电脑、扫描仪甚至显示器等各类产品的专卖模式也纷纷出现，短短几年间，专卖模式已经迅速发展成消费IT产品的主流销售模式。生存危机客流量及实际购买量，是专卖店的生存之本，加上品牌形象的提升考虑，很多品牌商在选择专卖合作伙伴时都要求其选址要在商业繁华区或大型社区。这样，专卖店与代理模式相比虽然价格上有优势，但运作成本依然较高。率先让专卖店感到威胁的是大型电子市场、百货商城和家电卖场。从2002年开始，这种威胁越来越明显。最匪夷所思的例子，是在不少电子市场中，代理商的价格竟然比同一幢大楼里的专卖店还便宜，尽管从理论上讲后者“是厂商的一级渠道，价格本应更有优势”。一家PC专卖店负责人对记者这样诉苦，“中关村电子市场中很多代理都是从我们专卖店拿货，但他们却可以通过倒卖发票获取产品之外的利润，从而把价格压得比我们还低；再者，很多用户采购PC时会顺便采购外设产品，这些代理商可通过外设的利润弥补PC亏损。”尝够了苦头的这位店主表示，尽管品牌商鼓励专卖店进驻电子市场，但是“我们的运作成本高，经营行为规范，根本无法与经营方式极为灵活的小代理商竞争，所以进了专卖店之后我们还是要和代理商合作销售产品。”而在大型百货商场中开辟的IT卖场，虽然平均价格略高于电子市场，但由于品牌多、服务好、扎根核心商圈，也在近些年赢得不少用户的青睐。比如位于朝阳区CBD商圈的蓝岛，目前已成为朝阳区最重要的电脑销售市场之一，极大地威胁到这一地区的品牌专卖店。“我们在投资朝阳门的专卖店之前，曾通过调研公司对周边居民的收入、购买意向等情况进行过周密调查，当时对这个选址最满意，但是开业后发现受蓝岛影响非常大，往往是很多用户在蓝岛购买产品，到我们的店里的培训中心学习电脑知识，”另一位PC专卖店店主苦笑着说。“目前，反而是当初我们最不看好的太平庄分店，由于周围没有大型商场的影响，销售状况最好。”值得警惕的是，虽然PC产品专卖的境遇已露疲态，但目前不少品牌仍打算将消费类IT产品的专卖店开遍全国。计世资讯调查结果表明：专卖模式虽然能够提供良好的服务，但无法满足用户货比三家的需求。因此，随着IT产品慢慢褪去高科技的光环，专卖模式也在逐渐失去用户的青睐。用户在购买产品时，更钟情于多品牌的销售场所，而对展示纵向产品的专卖模式缺乏兴趣。路在何方？刚刚过去的“非典”给了专卖店一个很好的自我证明的机会。在北京等疫情严重地区，联想就是通过遍布城区的40多家社区专卖店完成了非常时期的电话销售。这种定点分片、送货上门、品牌保证的模式，确实给专卖店打了一剂强心针。但是，“非典”毕竟是偶发的非常事件，长远看呢？为了改变专卖店的生存状况，不少IT厂商曾尝试对专卖模式进行调整，如增加销售产品的种类，偏远地区的专卖店可以进行多品牌经营等。这里的两个研究样本是索尼和三星。他们都是横跨IT和家电领域的消费电子产品巨头。在北京最繁华的商业区东单的东方广场和西单的中友百货，索尼开了两家体验店，全面展示Sony的全套视听、游戏及IT新品。三星则选择中关村海龙一层开设自己的形象店。实际上，这种品牌体验店的主要作用就是展示产品，扩大品牌影响力，销售实战业绩并不理想。但如果换个思路，用适度的经营性亏损打造一个体验中心的知名度，对大品牌来说未尝不是一桩合适的买卖。但是，不可能每个商家都做形象展示。如何保证专卖模式的长远发展，如何鼓励渠道广泛开拓新的零售渠道，已成为目前国内IT厂商渠道建设迫在眉睫的课题。3、HP新模式：渠道变革的新界碑IT零售“赶英超美”？2002年，新HP进入美国家用PC市场，短短1年之内就做到了市场第一。“在中国，HP的长期目标是，在23年内成为家用PC市场的领导品牌，短期目标是首先建立起新的渠道模式；其次，虽然在短期内销售量不能夺冠，但一定要在产品性价比、服务等方面做到最好。”惠普的邱秋良先生如是宣布HP在家用PC市场的目标。他还用一句形象的比喻说，“我们的任务就是要促使中国IT零售与国际接轨，要在短时间内赶英超美。”惠普认为，先进的且能被成功移植到中国市场的国际模式包括：电话销售、网络销售、零售店、超级市场及百货商场这些就是HP消费类产品目前在美国主要采用的销售模式。我们认为，在联想、方正、同方、TCL四大品牌垄断超过70的家用市场渠道的现实面前，惠普如果能在超级市场及百货商场等非IT零售渠道上实现与美国模式接轨，就有可能超越对手。所以，从确定重返中国市场的那一刻起，惠普一直在积极寻求与国美、大中、宏图三胞等大型卖场的合作。“家电大卖场的优势是品牌信誉度及大量的客户群，同时其可以为用户提供各种方便的服务，如就近购买送货上门等，劣势是对IT了解较少。为此，目前HP在4个大城市建立了产品体验中心，同时还要求每家零售店面必须配备经过严格培训的促销员为用户提供最好的产品体验。”邱秋良向记者介绍。其实，大卖场、直供店还都是表面文章，问题的核心在供应链、在库存。目前国内PC专卖渠道虽然在渠道层次上做到了最扁平，但在管理上仍延续了分销的操作手法，如向渠道压货、月末或季度返点支持等这种模式之中，厂商及渠道的库存在所难免。因此，邱秋良认为，HP此次真正的杀手锏是模式的根本突破。与Dell比试“PC要成功，首先要将供应链做到最好。因此HP将采用销售模式中最基本的厂商零售企业模式，”邱秋良强调，“这是Basic Model”。探究以往的零售渠道亏损，无外乎几方面原因：大量库存造成产品积压，渠道间恶性竞争利润下滑，无力提供全系列产品。邱秋良表示，HP已经为此出台了一系列新政策。首先是全面掌控销售状况，真正实现零库存。目前HP已在6个城市的160个零售点开展PC销售业务，由200个HP销售人员全权管理，零售店面每天的进货、出货及库存状况，必须于当晚汇总到总部，总部根据销售状况，向深圳工厂下单生产。工厂在接到定单后，2日后提供产品，运到销售城市的时间为24天；每个零售商在提出要货请求后，HP将在4个小时内送达。“这样，我们整个生产、销售流程周期不超过7天，每个零售商也只有13天的库存。”邱秋良说，“有了供应链缩短、丰富的管理经验、产品更新速度快、零售商空前支持这四个条件，惠普消费PC肯定会在中国成功。”不管惠普愿不愿意，这样的模式很容易被人拿来和戴尔相比。一直视供应链为生命的戴尔，其直销背后的核心竞争力就是“按需生产带来的零库存”。对于惠普的重新出击，戴尔方面给记者的评价是，“我们能够按照消费者的需求整合上游的零配件供应，(惠普)要做到这一点还需假以时日”。“栈道”和“陈仓”早在2002年6月，新HP的IPG与PSG集团在九华山联合召开第一次渠道大会时，IPG总经理柯玉樟就用大量时间阐述了未来的渠道构想：PSG主管商用渠道，IPG主管消费产品渠道。两个部门分别进行各自的产品规划，而渠道实现共享。其时IPG在国内有1200家经销商，其中包括普通经销商、专卖店、电脑城零售商、大卖场及商场。其中普通经销商销量占到99。柯玉樟表示：“未来，IPG将继续采用混合式(网上、零售、代理)渠道模式，2002年IPG渠道建设的主要任务是与PSG合作，拓展及管理消费类渠道。与家用PC不同，目前IPG销售的产品中有很多产品无法完全区分商用还是家用，而邱先生一再强调的零售店面特色之一，就是在这里可以购买到HP全线的消费类产品。那么，在HP新的PC渠道中，其他产品是由厂商直供还是由分销商供货呢？再进一步推测，HP在进军家用PC市场的同时，是否也在为消费类产品尝试一种新的销售模式呢？对记者这一敏感的话题，邱非常明确地答复：“家用PC的售价最低也在4000元以上，在这种价格下，HP销售人员直接管理零售渠道在成本上还可以承受。但很多消费型产品，如喷墨打印机价格只有几百元，如果采用HP直接管理模式在成本上会难以承受。因此在12年之内我们不会尝试其他产品的直供模式。”记者依据九华山会议的精神来分析，如果IPG的职责就是要不断拓展消费产品渠道，如果新开发出的渠道只让归属PSG集团的家用PC享用，无疑是一种资源浪费。于是更加大胆的揣测是，HP迈出第一步并非单纯的“明修栈道”。对此，国美相关负责人就明确而积极地表示：“鉴于HP国际著名品牌的形象，我们非常愿意与HP合作，会在卖场中为HP开设专区，而且希望HP能承诺在国美店销售的所有产品都由厂商直供。”面向最终用户，很多渠道企业正在努力实施转型举措，一家分销公司的老总曾笑言：“未来将取消代理渠道，招聘1万个销售人员，面对最终用户销售。”但是他是否有能力管理这么庞大的队伍呢？HP要面对同样的问题。尽管其在全球有110万个零售合作伙伴，但复杂的中国国情和层级特征明显的市场现实，逼着惠普不得不考虑未来。“HP新业务的物流合作伙伴为雷射公司，其主要负责物流及放账，如果它未来不能满足HP的业务要求，HP也会根据发展做出一定的调整。”邱秋良表示。HP此举是否将引发国内家用PC市场的剧烈震荡呢？联想集团高级副总裁刘军并没有正面回答记者的问题，而是为记者画了一张金字塔的市场示意图，塔尖部分是联想，下面是方正、同方等联想主要的竞争对手，再下面是一些区域的二线品牌，塔底最大部分是DIY市场。根据销量，刘军将Dell归属到二线品牌。但是刘军表示，联想非常关注Dell，原因是Dell非常独特的销售模式。刘军没有点评HP，但却强调了模式对市场的重要性。4、大型卖场：颠覆传统模式规则的融合目前国内大型卖场分为三大类:其一是以宏图三胞为代表的自营大型卖场，其二是国美、大中等家电大卖场，其三是大型百货商场中的IT卖场。宏图三胞的购货渠道包括：作为区域代理从总代理或厂商手中提货，在市场中自行采购，买断某些品牌和机型在该地区的销售权。由于目前分销渠道还是主流，因此规模不大的宏图三胞没有能力获得厂商的绝对支持。所以，迅速上规模就是必由之路。但由此引发的“零售店扩张-服务瓶颈-资金压力”都是巨大的经营风险。而商场模式的本质还是代理渠道，其运做只是将电子市场模式全盘照端到商场，惟一不同的是用商场的信誉为用户提供了更加完善的售后服务保障。由于采用固定抽利的核算方式，商场对品牌的选择尤为看重。这在国内市场上，短期内是无法改变的。国美、大中等卖场在家电、手机等领域的成功无疑是这一类卖场实力的最好证明。但是在PC等IT产品领域，除一些区域及二线品牌外，联想、方正、同方等品牌都表示“不陪国美玩”。因为价格的主导权很容易转移到国美们的手中。清华同方计算机系统本部总经理黄维学就明确表示：“彩电全行业亏损的情况一定不能在IT行业重现，我们将限制(国美等卖场)进入。”而在初战碰壁之后，国美也在反思。“关于和IT厂商的合作，我们一直在反省自己，到底错在哪里？触及到别人的哪些利益？如何与厂商共同探讨出现的问题、协调与先行渠道的关系？”国美IT销售部门负责人李岩对记者说，“为此国美总部制定了与IT厂商合作的总原则不准对IT产品打超低特价。”就在采访过程中，该负责人的电话铃曾急促响起，恢复采访之后，他向记者解释：“我们在成都与神州数码分公司联手举办了一次特价促销活动，但神州数码总部来电话，要求我们立即停止，刚才我对国美成都分部说，要尊重厂商的决定。”李岩告诉记者，因为不熟悉IT游戏规则，国美进军IT确实走了一段弯路，国美也想过直接与制造商合作甚至自己出品贴牌产品，“但是我们的定位是做成熟的零售平台，所以放弃了这个想法”。“不过我们有信心，比如当年有人说卖空调靠售后服务，国美不行，但现在空调已经是国美的主力业务；刚开始卖手机时，Motorola也曾和我们翻脸。”李笑言。现在国美的做法，是其总部与厂商总部签署框架协议，国美各分部作为一个特殊零售商与厂商的区域代理商制订合作协议，国美保证与厂商的现有渠道不发生冲突。其间的形式很灵活，比如区域代理可将国美作为普通代理，规定销量和账期；也可由国美包销部分产品。前不久，国美西安分部与区域品牌秦众及电信联手举办了秦众品牌电脑+ADSL+国美促销活动，获得了成功这可视作厂商、代理商和国美的三赢。其实除了国美做出妥协，厂商也有很多方法保护渠道，比如针对零售市场单推机型，TCL在广州就将产品分为两大类:一类为家电卖场、超市专卖型，产品由厂商直供，价格也由厂商自己制订；另一类为传统的IT渠道销售型。开启未来之门除销售模式外，IT厂商与国美合作的另一个问题是账期。一些企业甚至认为，国美利用IT厂商产品进行资金周转。当记者提出这个问题后，李岩给出的答案出人意料：“以前国美的资金流完全靠人工操作，北京的店面经营账目也要等7天才能汇总。2003年国美加快了内部信息化建设，目前已在4个分部开通了ERP，到今年9月份，全国15个分部的ERP系统将全部开通。国美将通过不断加快信息化建设的步伐，尽快扭转国美在IT厂商中拖欠货款时间较长的恶劣印象。”“我们相信通过自身的努力，一定能成为IT主流销售渠道。因此我们的让步也是有限度的，我们会在今后半年内继续采取宽松的合作政策，与IT企业充分磨合。如果半年后一些主流IT企业仍采取不合作策略，国美也会做出相应的反击。”李岩表示。国美还认为，除了收租金，很少有卖场真正去探索IT产品的销售模式。而国美所有15个分部的IT事业部却是要与IT渠道进行实质性的合作。而HP这样国际品牌在卖场的出现，也为“实质性”的合作开启了一扇未来之门。与国美相比，我国台湾省的灿昆电器和联强已在当地将传统分销代理渠道打得分崩离析。并且在今年4月，第一家灿昆3C店登陆上海，据其表示“未来目标要在祖国大陆开设1000家连锁店”。由于灿昆方面非常低调，记者此次没有采访到相关人员，但与地域狭小的台湾省相比，要将台湾省的成功经验复制到祖国大陆市场，灿昆无疑将面临很多的困难。此间业内人士亦表示，还需静观其发展。5、分销渠道：左右摇摆之间随着零售市场的快速兴起，分销商也积极参与其中，寻找自己新的定位。一种定位是继续以前的角色，在大卖场与厂商充当物流角色的合作伙伴；另一种定位是直接涉足零售，成为新的品牌零售商。目前，小型分销渠道涉足多品牌销售卖场有两种思路：其一是依托电子市场开设卖场，比如经营多品牌笔记本电脑的恒昌和中关村科技。另一种是完全脱离中关村，在用户相对集中的地区开设某类产品专卖店。但是对于一些企业来说，如何在日趋规范的现行厂商渠道体系中定位自己以获得价格优势，是其目前面临的最大问题。从笔记本电脑总代理转型而来的恒昌具有一定的典型性。2002年以前，由于水货众多、渠道混乱，打出专卖店品牌形象及无水货承诺的恒昌电子市场虽然平均价格要高出几百元，但生意仍然兴隆。但随着水货销量越来越小、各厂商渠道管理的日益规范，渠道层次价格分布也日趋合理，恒昌面临着很大的压力。因此，利用自身零售经验和资源，与消费类新进品牌如三星、Sony展开合作就成为其必然选择。此次惠普杀回消费PC市场，恒昌亦积极与惠普接触，其意义同样。对于恒昌来说，最大的威胁来自国美等大型家电卖场。而更上一个层次的超级分销商，比如英迈、神州数码等，则凭借多品牌代理的优势直接为零售商提供服务，甚至亲自涉水其中。全球最大的分销商英迈在美国同时为7500家零售商提供服务，依托的是后台自身强大的ERP系统。国内最大的分销商神州数码则是“两手抓”：一手开设专卖店“全线地带”，另一手与众多大型卖场积极合作。谈到神州数码的零售战略，神州数码高级副总裁毛向前介绍说，全线地带是神州数码新创的渠道品牌，是在零售领域里全新的尝试，这主要是因为随着家庭及个人用户的崛起，个人用户的需求和购买地点的分散特性决定了传统的商用渠道已经不能全面满足个人市场的各种需求，今年会继续发展，并努力打造成有影响的零售渠道品牌。”早在几年前，紫光公司就开始积极探索消费产品新的销售模式。紫光公司分销事业部销售总监曹志勇先生认为家电卖场与中关村差的还很远，在营销思路、经营环境和用户教育方面，中关村显得更加灵活和棋高一招。但紫光认为，未来家电卖场一样将成为零售市场的主流渠道，这主要取决于IT和家电阵营的磨合、厂商的渠道策略调整等。“我们认为，目前通过分销与卖场合作更加合理，”曹志勇表示，理由是市场分工越来越细，游戏规则各有不同，卖场一般不可能为某个厂商随意改变，而我们的销售人员可以根据用户需求灵活调整。另外随着销售品种及品牌的大量增加，控制风险将成为卖场面临的重要问题。当记者询问是否紫光想发展成为英迈的模式时，曹只是迂回地告诉记者：“紫光一直在努力签更多品牌的产品。”记者认为，对于进入开设卖场的分销企业来说，一个典型问题是如何在电子市场与大型卖场挖掘出自己的竞争优势。以价格为例，如果价格定位与卖场不同，自然无法吸引客源；如果价格定位与电子市场相同，专卖模式的高成本又使其无法盈利。而且品牌影响力也不是短时间就可以打造出来的。重新洗牌若干年后，谁会成为中国IT零售领域的胜利者？现在下结论还为时过早，因为在中国这样一个极具特色的市场环境中，面对着如此庞大而繁杂的市场层级，任何一种模式都有生存的空间和可能。但有一点可以肯定，只有真正把握住市场发展趋势和用户需求变化的营销模式，才具有越来越强的竞争优势。在美国，消费IT零售战场的比拼已然分出高下曾经风光一时的GateWay和其坚持的专卖店模式正在走向衰落，而惠普、IBM和戴尔则在电话、互联网和大型百货超市的货架上找到了自己的位置这是在品牌专卖店淘汰分销层之后，IT零售市场的再一次变革，其基本的目标就是要以更直接的途径、更低廉的成本和更大众化的购物方式争取消费者。同样的结果会不会被复制到中国？重新杀回来的惠普持肯定态度，因为凭借新的模式他们做到了美国家用PC市场的第一名；国美等大卖场亦积极响应新的模式变革，因为苦于无法融入中国主流IT圈子的他们从中看到了自己的机会；联想、方正、同方等中国家用PC的中坚力量，还有围绕在这些品牌周围的专卖店、经销商，则有理由要提高警惕，随时注意对手进攻和市场激变；而看似和消费IT零售市场“绝缘”的大分销商，也纷纷涉水图谋分一杯羹。接下来的几年内，从一级中心城市到二级省会城市，然后继续俯身下探，模式的变革和更替必然次第展开，滞后于当地用户需求的旧模式，必然要被淘汰；过早地引入新模式，超前于当地用户的消费习惯，也很难善始善终。对此，不少产业中人看得很清楚，所以积极的应对行动就成为共同的选择，毕竟洗牌也是机遇，谁也不想放弃难得的机会。更何况，这是一次“模式级”的产业变革，胜者将通吃全局，坐拥垄断之利。模式竞争又是极端残酷的，因为淘汰的不仅仅是个别厂商，而是采用同一类模式的企业群落，所以对于很多人来说，今天的选择亦是明天的赌博。虽然冒着风险，但看看中国IT零售市场中堆积如山的巨大筹码，该出手时就出手！毕竟这是一场持久战，毕竟大幕刚刚拉开，各位庄家的底牌还没有完全翻开，谁能说自己选择的就不是光明的未来？ PC渠道，没的玩了吗？“传统的不再经典，曾经可靠的现在不再可信，那些当年驱动商业运转的原动力正在逐渐耗尽。”几天前在杂志上看到这句话，突然想到了目前PC（主要指台式机）渠道的困境。很长一段时间里，渠道里已经塞满了各种对PC的抱怨。以PC市场曾经的辉煌来衡量它目前的表现，的确让人深感痛心。这不仅仅是因为移动、数码、通信、网络等“新”领域已经成为渠道主角，更因为在整个渠道都在为利润头痛的时期，PC这个看似庞大的市场，贡献率却微乎其微，甚至很多公司的PC业务似乎年年都在赔本赚吆喝。几天前一位分销企业的朋友告诉我，“仅仅在最近两个月，他们公司分销的某品牌PC就积压了数千台灰库，这些PC不但出货困难，即使卖出去，每台也得赔1000多元”。1台赔1000元，几千台就是几百万元，这对于利润低迷的PC分销来讲，实在是数目不菲。难道PC渠道真的是无药可救吗？先看看国内市场的整体状况。CCID刚刚发布的数据是：2003年第一季度台式PC的市场规模为239.5万台，比去年同期增长11.7%。这些数据说明国内PC市场的整体发展与欧美市场相比，情况并非恶劣。即使光景大不如前，国内用户对PC产品的需求还是非常庞大。那么，这么大的市场在渠道里却难体现出它的实际价值，这又说明什么呢？我个人认为，关键问题还出在PC厂商及渠道内部。虽然很多厂商都在不断强调和改进商业模式，以提升竞争力，并且一些新模式在某些细分市场的确取得成功，但我想单就PC这个传统领域而言，以“产品为中心”的宿命依然还主导市场，大多数PC厂商更多的工作是在创新产品而非创新需求。当然，不否认部分PC领导厂商也一直在努力倡导和改变PC的形象，强调客户体验和应用，但真正摆在用户层面，让大部分用户看到的依旧是不断变化的CPU、硬盘、显示器、操作系统等极其相似的“面孔”。反映到PC市场的渠道销售层面，大家就会发现，PC的应用理念或客户理念并未被渠道接受，造成的后果就是，在IT行业日新月异的今天，PC渠道商经营理念的改变极其缓慢，渠道之间的竞争本质上还是围绕价格展开，拼到最后的结果可想而知。一位分销商老总就曾多次表示，“即使公司规模做得再大，PC业务依然是我们与客户之间最主要、最广泛的联系纽带。”然而做PC的意义远不仅限于此，除了在需求创新方面PC还有很大空间可以挖掘、让渠道能够在更多领域寻找到增值利润外，做PC产品还可以带来更多的无形资产，包括技术知识的积累、管理运作的精细化、市场营销能力的提升、附加产品和信息等 ，如果做PC的渠道企业能够真正看到并利用这些无形资产，我想PC渠道产生的势能将远超过其本身。