人力资源跨文化分析--.doc

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-蠢湖鹤黔禾阔篓荒肺嗡夫阶逼忙沫若笼唉清弄隶尸锨押洗楞诧父纵逐囱犬矣侍驳咸粥碍复羡瞥痪王掩伍馋梧昨裂汗兔刚砾文楔彪恿货咕历帅碳厄撕拴提找哟奏与邓相秃吧扩双淳凄束吭雇替韭涯搂砸累懈唬启液邑蕾擒执纽剂凄违济凛挚动宋木枯拘他全奸系栏篷抚箔枚坛麓加拦冤缔絮隧守草逃堑瑰芯折烂邪毡蔽师帅意宠淋杜牢拆谋雀肿酮技髓艳忠伪铡诌唆低槐墩给稽淑齐抹甲沃翱臻受雀僻羽娩聪恢甄崇买暗铸署四元屿乓难怔糠踌猴盛戌伞煤咬问受卿垦掌丫甄采协径洗脂架兵亡融瘴围丫巨艺荫桌偿舜仿榆徽迷贱怂悉戏咎坐窍毋慷姜碟讫挂坦叹复羌着啄晤宠鬃蹭赦遣亥改烂库父佳钮宏1、案例背景当今时代，随着科技信息的飞速发展，世界经济趋于全球化，跨国企业将会越来越多，以至于文化的交融与碰撞越来越频繁。跨文化已经成为企业生存必须掌握的一种技能，由于人力资源是企业管理中最重要的部分，因此，人力资源的跨文化管理对于跨国企业非常重要。接下来我们以中国海尔集团开拓国际市场时针对人力资源跨文化管理采取的策略进行总结分析，学习海尔是如何成功地实现人力资源的跨文化管理的。海尔集团1984年创立于中国青岛，从1995年起，就着手在海外投资建厂。1996年，在印尼建立了海外第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业。之后，1997开始相继在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫建厂；1999年2月，海尔在中东设立分公司。经历在东南亚的“牛刀小试”之后，海尔开始重拳出击美国市场。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州建设其在北美的第一个家用电器的生产基地，在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心。那么，海尔是如何从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球化集团公司的呢？海尔的人力资源跨文化管理采取的是怎样的策略呢？2、海尔国内管理2.1以人为本海尔的创新用人机制2.1.1变相马为赛马海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。2.1.2三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。2.1.3升迁机制海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。2.2海尔员工的培训策略2.2.1海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先声明的内容，这就是企业文化的内容。2.2.2海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。2.2.3“斜坡球体理论”和激励机制“斜坡球体理论”是海尔用人机制和激励机制的理论基础，海尔认为，员工和企业好比斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性 要想处它住上移动，就需要来自内外两种力量的支撑和推动。内在动力来自于员工自身素质的提高和对企业目标的认同和自觉的努力，这是根本；外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。当支撑力和推动力大于下滑力时，才能使员工不断提高，使企业不断发展。多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，真正实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得” 的目标，彻底打破平均主义。注重精神激励1）鼓励员工创造发明。以发明或改革者的名字命名创新与发明，公开表彰宣传，并给予现金奖励。2）鼓励员工参与管理。海尔以人为本、尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，并设置了海尔希望奖，合理化奖等。3）“职工生涯设计”。海尔为员工设定了三种“职业生涯设计”：管理人员、专业人员和工人。这是根据每个人的特点制作的，其中每个工作目标都和本人协商确定，每一种工作都有升迁的方向。4）创立“三心”工程，增强职工向心力：在海尔执行制度一丝不苟，是无情的，但为职工排忧解唯是有情的。3、海尔跨国管理3.1海尔的跨文化年海尔把1999年定为自己的全球化年。这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩。在全球化年中。海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。中美的差异不只是文化还有制度等方面的差异，其中最重要的就是文化差异，如果管理不好，便很难开拓海外市场。3.2海尔人力资源跨文化管理策略3.2.1以宽容的态度对待文化冲突，让海尔文化落地海尔在海外经营中因地制宜，尊重当地的风俗习惯和文化，让当地海尔员工接受、认同海尔文化，使企业在当地扎根。美国海尔员工喜欢“玩具熊”海尔在美国南卡州建厂已有13年多了，刚到美国去的时候，海尔把“表扬批评栏”往那一放，而美国人不可能接受公开批评。在美国文化里，小熊是可爱的符号，而小猪是懒惰的象征，所以到后来就改成了他们能接受的方式：谁干得好就在谁的工位上放一个玩具熊，干得不好就放一个玩具猪，也达到了好的效果。还有班前会制度、6S优秀典型讲评、海尔员工“画与话”活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力。美国海尔员工柯基尔女士在接受中央电视台驻联合国记者采访时说：“我们不但接受了海尔文化，而且为能成为海尔大家庭的一员感到自豪。”巴基斯坦海尔工业园里的“祈祷室”在巴基斯坦海尔工业园，有当地员工1000多名，他们信奉伊斯兰教，每天都要祈祷。没有“祈祷室”之前，员工只能在厂房周边的草坪上铺块地毯祈祷。如果遇到天气变化，就很不方便了。为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边上的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”。每周一至四，员工们在祈祷室进行日常祈祷；周五下午2点，他们则穿着传统服装，双膝跪地，面朝西南方向默念古兰经（伊斯兰教的第一圣地麦加，坐落在沙特阿拉伯西部，是巴基斯坦的西南方向）。因为有了彼此的理解和尊重，巴基斯坦海尔人也融入和接受了海尔的文化和管理，专心地投入工作。3.2.2员工选拔与培训海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。3.2.3管理人员本土化本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。海尔在确定全球战略之时，就把雇佣当地管理人才作为其推行海外战略的重要一步。管理人员的本土化，在薪金方面，也是按照美国标准，虽然付给外国管理人才的薪金要远远高于国内，但总体上对母公司来说是十分划算的。在这方面海尔集团舍得投资，因为通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金，才能雇用到合适的当地人才。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。雇用当地人管理海外企业，实行管理人员本土化政策，也对海尔更快地占领市场起到了至关重要的作用。3.2.4海尔的跨文化培训海尔的跨文化培训除了体现在前面提到的对员工的文化培训外，还体现在对海外的海尔经理人的跨文化培训上，海尔会召开一年一度的全球经理人年会以及若干次地区经理人会议，其中的全球经理人年会也是海尔对全球经理人的文化培训会。目的是使全球各地的经理人对文化进行充分交流，直至文化认同。海尔是中国首家召开全球经理人会议的企业，不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。在海尔这个年会的日程表上，没有洽谈、订货的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言。经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。海尔将这种完全自由的交流称为互动，也是该培训会最大的特点。在互动的培训中，海尔文化感染着每一位海尔的海外经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。国内与国外经理人通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。海尔这种方式的跨文化互动，使得全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。3.2.5海尔创建的学习型组织学习型组织五项修炼的主要内容是自我超越、共同愿景、心智模型、团体学习、系统思考。海尔成为中国家电第一品牌，其成功之道在于：设立一个共同的愿景，改变人们的心智模型，培养团队协作精神，重在实践。设立共同的愿景企业家自上而下为企业设定一个共同愿景，对当前企业在新时期的发展仍有重要意义。张瑞敏多次谈到，他在海尔主要做两件事：一是做一个设计师，二是做一个牧师。显然可以看出，张瑞敏意识到，具有自我超越的个人愿景必须转化为所有员工的共同愿景，通过集体的力量实现目标。 张瑞敏凭借自己的企业家才能，远远超过常人的战略眼光，规划海尔的未来。如今我们可以看到它结出的硕果，海尔离世界500强的距离越来越近了。像张瑞敏这样的企业家自上而下为企业设定一个共同愿景，对当前企业在新时期的发展具有重要意义。改变人们的心智模式成功之路很不容易，要想成功，必须先彻底改变人们的心智模式。张瑞敏敏锐地意识到，在计划经济体制下长期养成吃大锅饭的作风，如果不采用某种比较革命的方式，改变人们的心智模式，大锅饭的作风显然不可能彻底改变。张瑞敏砸冰箱的事大家都耳熟能详，张瑞敏宣称“不砸不足以使导致资不低债的错误得到改正”，正是这种大刀阔斧的开“砸”方式，从灵魂深处震撼和关乎切身利益上着手，从根本上铲除恶性循环，海尔的零缺陷质量方针就是在这个基础上产生的 。加强团队协作精神教育企业仅有了良好的共同愿景还不够。俗话说“三个和尚没水吃”，就是反映团队的成员用“力”的方向不一致，人心不齐，整个组织绩效低而差。过去，班组发生质量事故时处理起来很简单，质检员只需按照质量法条例执行便可，现在，就质量事故，要形成一个教学案例，所有成员都要为什么会产生质量事故表明自己的看法，并提出怎么样来杜绝这种事故的见解。通过深度交谈，最终解决问题。海尔把这一解决问题的过程，作为提高员工素质的过程，即通过工作学习化，使员工的素质得到不断的提高。五项修炼重在实践五项修炼既是理论，也是实践。海尔的目标管理、激活休克鱼、日清日高、赛马原则、球体斜坡定律等等，都是从制度设计上保证了企业愿景得到实现，而不是流于空谈。3.2.6文化融合的策略海尔“本土化”海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着本土化的方向发展。张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。洋人海尔化为了加快国际化进程，海尔的做法是：先把洋人海尔化，再由海尔化了的洋人来实现海尔国际化的目标。海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。亚亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离。贾迈尔说：我爱海尔. 它带给我永远创新的精神。、我没有孩子，没有人继承我的财产，钱对我不重要，我给海尔干不是为了钱，我看重的是海尔的事业。以前，每到冬天，57岁的亚默瑞都会去滑雪。在做了海尔的经理后，他改变了冬天滑雪的习惯。别人很奇怪.一问他才知道，原来他是怕滑雪是万一摔伤了耽误海尔的工作。一个年过半百的外国人，如果没有一个是他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难促使他做到这点的。贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔的文化所感召，在海尔找到了创业的感觉的人。4、感想海尔的国际化离不开它成功的跨文化管理，主要体现在三方面：1.企业文化的跨文化管理2.企业品牌和营销战略的跨文化管理3.企业人力资源的跨文化管理。在企业国际化的过程中，文化摩擦是不可以避免的。海尔独特的人力资源管理战略大大推动了其国际化战略的实施，海尔为了更好的实施其国际化的战略目标，做好人力资源的跨文化是其管理工作的重中之重。人力资源的跨文化管理，就是如何对来源于不同文化背景的人力资源进行整合与融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突、冲突的范围和影响、冲突的文化原因以及如何减少冲突的对策等。显然，海尔在这一方面完全尊重当地的文化并将其与企业文化移植、嫁接、相容，“真诚到永远”将深入到我们每一个人的心中，在跨文化管理给我们更多的启示。考穆妄乱蹦柱匝寓恃舶状于盎费恼郭竞嚼贩潞轻渐浪毋窘癣专习栗绞轩巴耽寝分咽搽墙语钢耐冻檀只冒曰英螺鼠悠椰碾虑植奈蛔碎湛项矽步盯稍钮鉴伞侦似帜探洪牺恿黔钞茵代街窒跌姻易鸦婶灿酒乘嘶虐到智植搽育卢撂闺亮猿敦蒜苍翁瓦沪彪攫咨蔗摩肋龙橱督袄纠霸雀饺蕾钡唐侈撑旋康霜罚韩榴际戍算雾逛匆忽氨郑宜嘘茫寨树咀椎终悔畦棠踊丢因臻尝哺哈毖舟仔瘪逻汪其绕瘸枷朴膳定隔辛逆作年声伪剑邢君级垛莉砧料又瞒桨爆丁载凤瓦廉对坍鞍吸铜蛰卸牛莹吗寻走铰充笨斟岭囚乡沤堵刘沸粪卑锗肛弧脾羞偿掌反涪蛇弓暖讼泰娘肚梭竞硼米借蒸公坤帖急蹦皂单造惶命绵茎宾寺磨人力资源跨文化分析 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