电大会计学本科毕业论文：论企业的管理成本.doc

开放教育会计（本科）专业毕业论文论企业的管理成本目 录内容摘要 11、引论12、当前企业对管理成本的认识现状2 3、管理成本的属性以及对企业的重大影响3 4、降低企业管理成本的一些措施65、结论8参考文献 8 论企业的管理成本内容摘要：现代企业成本不仅仅包括财务成本，还应包括管理成本，管理成本是一种有别于财务成本的企业成本，它有着自身的属性并对企业的生存和发展产生重大的影响。目前，存在部分中小企业对管理成本认识不够，甚至没有认识的现状，导致这种现状的主要原因是由管理成本本身的特有属性，特别是管理成本中的隐性成本的存在造成的。一般来说，管理成本是由显性成本和隐性成本两部分组成的一种成本，显性成本数据可以直接从财务报表上找到或者能够较为准确的计算出来，但隐性成本一般来说很难对它进行精确的计量，也不能准确地从报表上反映出来。正是因为管理成本本身含有隐性成本这一属性特征，致使部分企业对管理成本认识不够，在全面成本管理上用力不足，从而影响了企业的决策和发展。管理成本中的隐性成本主要由机会成本、协调成本、决策传递成本、影响成本、转制成本组成。对于这些隐性成本如果不能够有效管理和控制的话，就可能对企业的经营造成无法估量的损失，甚至关系到企业的前途命运。为了有效的控制企业的管理成本，可以从管理和控制的角度上把管理成本中的隐性成本和显性成本划分为静态部分和动态部分，通过对这两部分采取不同的控制方法和手段，可以有效地降低企业的管理成本，从而实现管理成本达到最小，企业价值达到最大的最终企业管理目标。关键词：管理成本 认识 属性 控制一般来说，成本是指为了达到特定的目的所失去或者放弃的资源 中国注册会计师协会：财务成本管理，经济科学出版社，2007年版，第341页。对于平时我们所说的成本多是指财务会计领域中的成本，在财务会计中，成本是根据财务报表的需要定义的，它们是由会计准则或会计制度来规范的，因此通常可以称之为“报表成本”、“制度成本”、或“法定成本” 中国注册会计师协会：财务成本管理，经济科学出版社，2007年版，第341页。，对于这些成本数据往往可以直接从报表上找到。但是，我认为，在现时的企业成本管理中，除了要考虑那些从报表上能够看得到的财务成本外，还应该考虑那些不能或者是不完全能从财务报表上直接看出的成本，只有这样的成本管理方式才是一种比较全面的成本管理，也只有在这样的成本管理方法下得出来的结论才能为企业的决策层提供更加科学合理的决策依据，因为，实践证明，那些无法从财务报表上反映出来的成本在有的时候对于一个企业的生存和发展起着至关重要的作用，甚至是关键性的作用。企业的管理成本就是其中的一种。我们知道，在现有的众多财务成本管理模式中，其核心的工作就是增收节支。可是在企业管理实践中，有的企业即便是在现有的财务管理模式上利用了各种各样的方法，下了很大的力气进行增收节支，但是业绩还是往往与预期目标相差甚远，这又是什么原因造成的呢？我觉得，导致这样的一种现象除了我们熟知的诸如：资本结构不合理、外部经济环境不景气、投资收益率过低等等的原因之外，很可能还有另外一个重要的原因，那就是这个企业的管理成本过大。在当前中国社会主义市场经济这个大环境下，对任何一个单位，就其本质而言，都是一个经济单位。要保持一个经济单位的生存和发展，就必须通过一定的管理方式才能够得以实现，而在管理的过程中就一定要付出相应的成本，这种成本就是管理成本。管理成本是一种混合成本，不仅包括财务报表上已经统计出来的那些显性的成本，同时还包括财务表上没有统计出来的隐性成本，隐性成本更多的是以比较成本或者说是机会成本的方式存在着，虽然这些成本不能够被报表所表示，但是在一些时候却能左右单位的发展效率，有时候还能成为决定一个单位生死存亡的关键环节。所以，我认为：对于一个经济单位的管理层，在进行成本管理的时候，除了要充分考虑传统成本外，还应该对管理成本予以充分重视，只有这样的一种全面的成本管理模式才能够使单位在激烈的市场经济竞争浪潮中立于不败之地。就财务成本方面的理论已经被大家广为运用，所以，我想就管理成本谈谈一些个人看法。 一、当前企业对管理成本的认识现状对于当前的一些大的企业，比如部分上市公司、股份制公司，已经拥有了自己的专门成本核算组织，在进行成本决策的过程中能够比较全面、系统的核算和调整企业的各方面的成本开支，能够使自身的成本支出和与之带来的相应效益有机的挂上钩，他们对于管理成本的认识也比较全面，处理的也较为科学。但是，对于众多的中小企业，因为本身没有成立专门的成本核算和管理组织，或者说是缺乏相应的成本管理人才，对于什么是管理成本认识得还很不够，甚至没有认识。这些企业的领导者或者是决策层会因为认识上的局限性，在全面成本管理上往往用力不够，没有下一番功夫深入细致的研究自身的企业实际，在进行成本决策的过程中没有一套科学合理的理论原则作指导，而是盲目照搬一些其实并不适合自己的管理模式，致使出现了不是机构过于庞大臃肿、效率低下、管理成本过大，就是人员配备先天不足、力不从心，管理价值过小的局面。笔者现在在一家农村信用社工作，对于这个单位在管理成本上的得失深有体会：在近两年，中国的农村信用社已经陆续归口当地的省政府直接管理，信用社也由原来的乡镇级的法人组织改革成为了现在的以县为单位的县级联社一级法人组织，也就是说，原来的每一个县区的多个法人信用社变成了当前的每一个县区只存在一个法人的信用联社。机构改革了，随之而来的就是相应的管理组织的改革。改革前，全县的管理机构县联社只有5个科室，但是在一级法人成立之后，决策层就毫不保留的照搬了专业银行的管理模式，由原来的5个科室变成了现有的16个科室，科室增多了，中层管理人数随之增加，但是所要干的工作内容并没有相应的增加多少，因为改革前后的信用社业务并没有因组织形式的改变而发生本质上增减变化。这样的一种管理模式的改变直接导致了管理成本的成倍增加。因为目前县级信用联社实施的是岗位工资，也就是说，岗位的高低与工资直接挂钩，每个科长月岗位工资为2000元，每个科员月岗位工资为1200元，仅此项改革就使所增加的11个科室的科长工资支出在每个月凭空增加了8800元，一年就要增加10万元以上的开支。同时，由于科室众多，工作内容过于细化，致使每个月对于基层信用社的检查频率随之增加，按每个科室一个月对基层信用社进行两次检查计算，每个月基层信用社就要应付来自上面16个科室的32次检查，也就是说每天都必须专门抽调人员应付检查，检查期间的招待费用、应付检查的信用社人员的误工费用、往来接送的路桥费用都是一笔不小的开支。同时，科室之间的协调成本也在增加，往往出现职责相近的科室在进行着重复劳动、重复检查的现象，这种管理模式，对于管理层是浪费资源，对于基层是不堪重负。这就是一种忽视管理成本、没有考虑到管理成本对企业发展的负面影响表现。二、管理成本的属性以及对企业的重大影响管理成本是一种经济成本，是由显性成本和隐性成本两部分组成的一种成本，不同于我们平时所说的财务成本。按照近代成本概念的划分，成本可以分为显性成本和隐性成本两部分，显性成本是指企业购买或租用的生产要素所实际支付的货币支出，隐性成本是指企业本身所拥有的、并且被用于该企业生产过程中的那些生产要素的总价格，隐性成本是企业自己拥有并使用的资源的成本，它实际上也是一种机会成本 全国经济专业技术资格考试用书编写委员会：经济基础知识，辽宁人民出版社，2007年版，第20页。我们之所以对管理成本认识不够，恐怕与管理成本的本身属性特征有关。在平时，我们所说的成本多指财务成本，财务成本是可以用货币或者数字来衡量的，而且可以直接从在报表上表示出来。但是，对于一个企业来说，除了那些能够从报表上看到的成本之外，还有一种成本不能够直接看到，需要通过分析比较才能够知道的成本，即：隐性成本。隐性成本一般来说很难对它进行精确的计量，也不能准确地从报表上反映出来。对于一个企业， 管理成本中的显性成本主要包括管理人员的工资、经费、办公设备的增设支出和维护成本等；而管理成本中隐性成本的构成要复杂一些，主要有以下几种：1、机会成本：机会成本是指当一种生产要素被用于生产单位某种产品时所放弃的使用相同要素在其他生产用途中所得到的最高收入 全国经济专业技术资格考试用书编写委员会：经济基础知识，辽宁人民出版社，2007年版，第20页。机会成本不是我们通常意义上的“成本”，它不是一种实际的支出或费用，而是失去的收益。这种收益不是实际发生的，而是潜在的。对于一个企业来说，如果采用了这样的一种管理模式，它就要放弃其它管理模式，而被放弃的管理模式中就可能存在某种效益更好、效率更高、管理成本更低的模式，或者说收益更大的模式。那种更大的收益就是现有企业的机会成本。在社会主义市场经济的今天，我们不乏看到许多这样的活生生的例子：很多的企业在濒临倒闭的时候改选了一个关键的领导，这个领导上台后就进行了大刀阔斧的企业改革、管理体制改革，改革后，工厂还是那个工厂，人员还是那些人员，但是企业的业绩却出现了翻天覆地的巨大变化，这种变化原因就包含有管理模式的重新调整所带来的巨大经济效应的因素。2、协调成本。每个企业都有自己的管理结构，每个企业的管理结构可能会存在不同差异，但是大体上都要分成若干个部门和层次，要有机的开展工作，协调和统一就不可避免。近代学者把企业管理模型分为：金字塔型、扁平型、环形、树型等模型，企业根据自身的特点，可能采用其中的一种或者几种，但是无论采用哪一种模型都应该考虑管理成本，要能够把相应的成本支出和产生的经济效益很好的结合起来，并通过比较从中选取效益最大的方案来。3、决策传递成本。由于部门与层次的存在，一些决策就要依靠一种科学合理的管理方式加以传递，以便把各种决策能够合理的分清楚轻重缓急加以贯彻落实。在这样的一种传递的过程中如果能够依靠强有力的管理方式加以约束和控制的话，在通常情况下，会起着有利于企业的作用。但如果管理机构设置不当的话，有时则不但不能起到有利于企业的作用，反而会起一些不利的作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同样也要付出不小的代价和成本。4、影响成本。单位是由人组成的，每一个单位的组成者都应该是从全面的角度上加以考虑和设置的，特别是单位的高层管理人员，他们的行为在一定的程度上影响或决定着一个单位的主流企业文化，对企业的发展潜力起着关键的引导作用。上级管理者的错误决策或管理人员的个人不良行为有时会直接对生产者造成一定的不良影响，从而使生产者情绪低落，导致企业的效益下降，进而会造成一定的间接损失。对于现代的一些做得比较好的企业一般都比较重视企业文化建设特别是领导作风建设也是从这个方面考虑的。5、转制成本。由于市场是不断变化的，而企业的管理机构的设置形式则是相对固定的，有的时候还会表现出一种难以改变的刚性。在这个时候就会出现这样的情况：由于没能及时调整管理模式适应市场的变化而失去了通过长时期努力所获得市场份额，进而把企业拖入困境之中，等等。这些隐性的损失不能说不是企业的一项非常重要的成本支出。以上这些隐性成本如果不能够有效控制的话，就可能对企业的经营造成无法估量的损失，甚至关系到企业的前途命运。三、降低企业管理成本的一些措施既然管理成本是一个经济单位不可忽视的重要的经济成本，那么就会存在一个如何有效控制成本、降低成本的问题。要实现有效的降低管理成本的目标，首要的前提就是能够很好的弄清楚管理成本到底有哪些要素组成，各种要素又存在一种什么样的特征。我认为，对于每一个经济单位，从控制的角度上分析，管理成本可以分为静态成本、动态成本两部分。其中静态管理成本部分就是一个企业的本身管理结构所决定的成本，很有可能会由于管理结构的不同造成管理成本的不同，比如管理部门的设置数量，管理人员配备的数量，管理人员的工资待遇等等，这部分成本可以利用财务成本的核算方法加以统计和汇总，比较容易实现成本的数量化；而管理成本的动态部分则是指企业在运作过程中，由于机制的不同从而导致管理的效率也不同的差异成本，这里所说的效率的不同，主要是指同样的工作所要耗费掉成本的比较差异，比如：对于同样的工作内容，如果一个人可以完成的话，那么设置两个人就是一种低效率的表现；对于同样的一件工作，如果能够在一个小时内完成，却耗费了两个小时或者更多的时间才完成也是一种低效率的表现。由此可见，要想有效降低管理成本，从静态成本和动态成本两个方面加以分析和控制就很有必要：1、静态成本控制。一般来说，静态成本的大小主要取决于管理结构的构成方式。当一个管理机构设立好后，其结构基本上是稳定的，也是很难改变的，即便是真的要加以改变的话，也是需要克服既定的机构已经形成的惯性力量，要花费很大的气力和成本才能够实现，而且在改革的过程中往往需要一个较长的适应时期，可能给单位的正常工作开展造成无法计算的潜在损失。所以，我认为：要想从根源上降低管理成本，最关键的就是能够在建立管理机构的时候从源头上就保证组建出一个高效率、低成本的管理机构来。要实现这样的一个目标，最好的途径就是在这个组建管理机构之前聘请专门的咨询机构进行机构设计，即便是不具备聘请专门机构条件的单位，也应该结合自身实际进行充分论证和分析，使得组织的设置做到力求合理，决不能够盲目的照抄照搬。那种不切合实际的管理机构不仅不能够给单位带来效益，相反还可能阻碍单位的健康、快速发展。所以说，管理机构在设置之前是否设计合理非常关键。需要指出的是，管理机构的科学设计恰恰是我国企业、尤其是中小型民营企业普遍存在的一个薄弱环节。据有关资料介绍，在发达国家里，企业，特别是大型企业都特别重视机构设计。在组建企业或是企业内部机构调整之前，一般都要聘请专业的咨询机构进行设计。听起来有的人可能觉得没有那种必要，其实这样的一个环节却是特别重要和值得我们借鉴的。对于每一个企业来说，在设置管理机构的时候，至少要首先知道应该设置多少个管理部门，各个管理部门应该在企业中发挥怎样的作用，每个管理部门中应该设置多少管理人员为宜，高层领导、中层领导乃至一般管理人员的合适数量是多少以及相应的工资待遇应为多少等等事项。在设计管理机构的时候，要把机构以后的运作成本和企业以后的预期经济效益挂起钩来，一个合理的管理机构，不仅仅是能够保证企业在以后的营运中健康运作，还应该考虑到成本和效率的问题，不能够因为要实现一个表面上看上去很全面的管理机构而不顾及企业的运营成本，造成企业在以后的营运中负担沉重、步履艰难；也不能够为了节省一些管理费用而任意撤掉那些关键的管理部门和管理人员，造成企业无法正常开展工作，比如对于一个生产产品的单位来说，无论如何压缩部门都不能够把质检部给撤销掉，因为对于一个连产品质量都不能够保证的企业来说，最终在激烈的市场竞争中的结局是不言而喻的，这样的企业终要被市场所淘汰。当然，对于那些可有可无的管理部门或者说是管理内容很少的管理部门，完全可以和一些有着近似管理内容的部门合并起来，或者由其中的部分人员兼职就可以保证有效运作了。总之，要有效的控制单位静态管理成本，首先就是要确保企业的在管理结构上的完善性和科学性。 2、动态成本控制。动态成本主要是指运作效率成本，本质上是指管理人员的工作质量成本。一个企业的管理结构组建成后，由于这个结构中的不同人员在企业中的岗位或职位的不同，他在企业中所起的作用也会不同，管理者的地位越高所发挥的作用也就越大。相应地，企业为不同地位的员工所支付的成本也不同。职位越高单位所付出的成本就越大。一个人思想观念很落后，如果是个普通员工，他对企业的影响也许不会太大；但是，如果他是个管理人员，那他对企业的影响作用就可能要大得多。因此，我认为：要想降低管理成本，就要在单位中实现人力资源的优化配置，做到人员的素质与其岗位相匹配，充分发挥每一个人的聪明才智。其实，寸有所长，尺有所短，每个人都有自己的优势，也有自身的不足，而作为单位的管理者，要能够充分利用比较优势原则，让每一个员工都能够去做最适合他做的工作，要做到“人尽其才，物尽其用”，要能够做到“察人之长、用人所长、聚人之长、展人所长”。如果做不到这一点，降低管理成本就是一句空话，管理者的能力就无从体现。作为单位的管理者，在进行成本决策的时候，不仅仅要考虑财务报表上统计出来的成本，同时还应该考虑财务报表上不能够显示出来的人的效率成本，只有运用这样的一种成本管理方法才能够实现全面成本管理的目标，才能够使单位更有发展潜力，才能在激烈的市场竞争中长时间的保持一种科学合理的高效运作状态。那种不考虑人的作用，特别是管理人员的作用，而是仅仅依据账面上的数字得出的成本结论往往是片面的，片面的依据推导出来的决策也往往会使组织落入只顾眼前利益不顾长远发展的窠臼，从而使组织的发展缺乏发展后劲，最终陷入困境。值得庆幸的是，现代的企业有很多老总已经意识到人的成本在的成本管理中的影响，他们开始在自己的企业中从重视机器设备的管理转移到了重视人才的管理上面来，那种“以人为本”的管理方式极大的挖掘出了全员职工的工作热情和聪明才智，在这些激情澎湃的员工队伍的工作下，很多企业实现了飞速的发展，这些活生生的例子再次证实了对人的管理在企业中的重大的作用。四、结论通过以上论述，现代企业成本不仅仅包括财务成本，还应包括管理成本，管理成本是一种有别于财务成本的企业成本，它有着自身的属性并对企业的生存和发展产生重大的影响。作为企业的决策者应该充分重视企业的管理结构的设计和创新，更应该注重对在这种结构中工作的管理人员工作效率的管理和控制，让他们在各自的管理岗位上发挥出应有的积极作用，从而努力实现使管理成本达到最小，企业价值达到最大的企业管理目标。 参考文献：1 中国注册会计师协会.财务成本管理.北京：经济科学出版社，20072 中国注册会计师协会.财务成本管理.北京：经济科学出版社，20073 全国经济专业技术资格考试用书编写委员会.经济基础知识.沈阳：辽宁人民出版社，20074 全国经济专业技术资格考试用书编写委员会.经济基础知识.沈阳：辽宁人民出版社，20079