人力资源师之绩效考核..doc

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绩效管理的对象是组织的全体成员。A考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员B考评者本人：涉及全体员工C被考评者的同事：涉及全体员工D被考评者的下级：涉及全体员工E企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员总结：在绩效管理的过程中，根据不同的考评目的，有时需要由几个方面的人共同对考评者进行全面的考评，有时可能是部分人员分别对其绩效考评。 在设计绩效考评的方案，组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型，考评目的、考评指标和标准。2、绩效考评方法的选择： 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性 在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性和服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法，在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 总之，在设计考评方法时可依据以下几个基本的原则： 其成果产出有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某种考评方法。 上述两种情况都不存在，可以考虑用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心的方法。 绩效考评方法简介： 一、行为导向型主观考评方法： 1、排列法： 定义：通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排列，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。 缺点：由于排列法是相对对比性的方法，考评时员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准想比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。 2、选择排列法：（交替排列法） 在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有的员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。 优点：是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同事考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。 3、成对比较法：（配对比较法、两两比较法） 根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有的考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排列结果。 注：胜出次数多少 优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足，在涉及人员范围不大，数目不多的情况下宜采用。 缺点：如果员工的数目过多，不但费事费力，其考评质量也将受到制约和影响。 4、强制分布法：（强迫分配法、硬性分布法）（末位淘汰） 假设员工的工作行为和工作业绩整体呈正态分布，那么按照状态分布规律，员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的应该是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，类别一般五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等百分比。 优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 缺点：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准备可靠的信息。（哪不足不清楚，一般和别的方法一起用）二、行为导向型客观考评方法：（比较科学的考评方法） 在实际中运用的不多，因为比较复杂。 1、关键事件法：（重要事件法） 员工在完成工作任务过程中，有效工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。考核者要记录和观察这些关键事件，它描述员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。关键事件法考评的内容是考评者的特定行为，不是他的品质和个性特征。 这种方法强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内容和标准。 优点：具有较大的时间跨度（平时可以记录）可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考。其主要的特点是：为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容不是员工的短期表现，是动态的关键事件记录，可以全面了解这一时期员工如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点：对关键事件的观察和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间比较。（业务人员不适合，外出多） 2、行为锚定等级评价法：（行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法） 将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。 工作步骤：（1） 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件（每个关键事件都是一种行为）（2） 建立绩效评价等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。（3） 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。（4） 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到底进行排列。（5） 建立行为锚定法的考评体系。 特点：设计和实施的费用高，费时费力。 优点：比较鲜明，主要是对员工绩效的考量更加准确，精度性高，考评标准更加明确。具有良好的反馈功能、良好的连贯性和较高的信度。 3、行为观察法：（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法） 在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等技法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。这种方法确定员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被评定者打分。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重。发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。 优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点：还是比较费时费力，会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法：（行为量表法的另一种方式） 具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现。（有就选） 方法：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效和无效的行为表现资料，并且用简洁的语言做出描述；对每一个行为项目进行多等级评判（913），合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈。 缺点：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体的岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（要求工作内容比较稳定） 三、结果导向型评价方法： 1、目标管理法：是领导者与下属之间双向互动的过程。 是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致，该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为员工考核的依据。 步骤：（1） 战略目标设定（2） 组织规划目标（3） 实施控制（在过程中提供客观反馈，周期过后要进行回顾和分析）优点：很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导，员工共同参与的过程，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺点：没有在不同部门、不同员工之间设立同一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体，依照标准逐一评估，然后按照标准的重要性所确定的权数，进行考评分数汇总。 优点：由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现由共生性，采用这种方法可以克服此类问题。为下属提供了清晰准确的努力方向。对员工具有更加明确的导向和激励作用。 缺点：局限性是需要占用较多的人力、 物力和财力，需要较高的管理成本。 3、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。（工作数量：工时利用率、月度销售额等 工作质量：顾客不满意率） 优点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本。 缺点：需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。（比较适合一线工作人员） 4、成绩记录法： 适合于从事科研教学工作人员。 步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。（制成评定） 缺点：需要外部请来专家参与评估，因此人力、物力耗费很高，时间也很长。 3、确定各类人员绩效考评要素和标准体系： 一般来说，考评指标应当具有代表性和典型性。 4、对绩效管理的运行程序的要求 （1） 考评时间的确定：主要包括考评时间和考评期限的设计两方面。考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应、相配套。用语员工晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。（2） 工作程序的确定：绩效管理需要按一定时间顺序按部就班的一步一步推进。二、绩效管理的实施阶段：（以下具体内容后面有详细介绍） 1、收集信息与资料积累 2、绩效沟通与管理 三、绩效管理的考评阶段：1、 提高绩效考评的准确性：在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效激励员工、鼓舞士气。不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。偏差类型前面有介绍 2、保证绩效考评的公正性：（具体见后面）（1） 公司员工绩效评审系统 （2） 公司员工申诉系统 （3） 考核结果的反馈 （4） 考核表格的再检验 （5） 考评方法的再审核补： 公司员工绩效评审系统的功能：（1） 监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作。（2） 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。（3） 对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性。（4） 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 公司员工申诉系统的功能：（1） 允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。（2） 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。（3） 减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。 四、绩效管理的总结阶段： 1、对企业绩效管理系统的全面诊断： 人力资源部门既是对绩效管理中的各个环节和工作要素进行全面监测与分析过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“一小见大”，通过对众多被考评者工作绩效的透视分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平，增强企业核心竞争力提供依据。通过诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关主管和员工，这样做既有利于保证企业总体系统地有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。 2、各个单位的主管应当履行的重要职责：（1） 召开月度或季度绩效管理总结会（2） 召开年度绩效管理总结会 总结：在总结阶段要完成的工作是：（1） 各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告。（2） 针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。（3） 制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。（4） 汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。 补充： 绩效管理总结阶段的地位和作用： 各个管理的单元即主管与下级之间需要完成绩效考评的总结工作，做好下一个循环期绩效管理的准备工作。绩效考评的 最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。人力资源部门应及时把结果反馈给被考评者。 绩效管理总结阶段不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。 绩效诊断的主要内容： 1、对企业绩效管理制度的诊断。 2、对企业绩效管理体系的诊断。 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断。 4、对考评者全面全过程的诊断。 5、对被考评者全面全过程的诊断。 6、对企业组织的诊断。 绩效不佳的原因可以分为两种：一种是个体原因，如能力不足，个人努力程度不够等。另一种是组织和系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应先找出组织或系统上的原因，再考虑个人原因。员工是查找原因的重要渠道。五、绩效管理的应用开发阶段： 1、考评者绩效管理能力开发： 熟练掌握考评技术、技巧和要领，认真贯彻执行管理规章制度和运用程序的规则和要求。 2、被考评者职业技能的开发： 激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。3、绩效管理系统的开发： 使其在企业经营管理中能发挥更大的作用4、企业组织的绩效开发： 绩效考核的最终目的是推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。补充： 绩效管理系统的有效运行：第一单元 考评参与者的培训与动员（具体内容见后面）一、考评者的培训二、思想组织上的动员相关内容：一、对考评者培训的内容二、贯彻绩效管理制度的策略： 1、获得高层领导的全面支持 2、赢得一般员工的理解和认同 3、寻求中间各层管理人员的全心投入第二单元 绩效管理的面谈（具体内容见后）一、绩效面谈的准备工作： 1、拟定面谈计划：（要通知被面谈者） 2、收集各种与绩效相关的信息资料二、提高绩效面谈的有效性：相关知识：绩效面谈的种类绩效反馈的基本要求第三单元 绩效改进方法（具体内容见后）一、分析工作绩效差距：二、查明产生差距的原因： 第四单元 绩效管理员工绩效的内涵：绩效管理考评的中心和重点应当是员工的绩效。绩效管理中的绩效不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。 第一部分 绩效考核一、 绩效考核（管理）的参与者设计：1、 人力资源部：是组织者、制度、形式的提供者，指导、解 决问题、咨询者、培训者。2、 财务部、企划部等：财务部提供考核数据；企划部提出计划、目标。3、 部 门 经 理：主要负责人4、 员 工5、 总经理：最大的人力资源者是总经理，影响着工作进程。董事会考核总经理和副总经理。二、 绩效考核的目的设计：1、 不是工具：（末位淘汰）2、 双赢：促进企业目标实现；促进员工职业发展（注重反馈 和沟通）3、 战略与企业文化的实现：是行为导向，告诉员工领导抓重点，关注问题，最好能提前告诉员工，让其明白应做什么要做到什么标准，什么程度，如何改进实现企业目标。三、收集分析资料设计：1、 业绩考核指标考什么2、 企业战略重点、企业文化，经营目标3、 胜任特征模型（任职资格要求）4、 企业和部门、个人计划5、 岗位说明书（工作职责）所有员工所有时期均适用。注：计划：（1） 绩效目标完成多少/程度工作要求，经营目标（2） 考评人订立考核组织结构图与工作联系图（客户）（3） 考核周期什么时候考核工作环境（多少时间能完成任务 什么时候可以量化）四、绩效指标：（139、141） 考核方法（三类指标）行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法结果导向型评价方法1、 考评指标的类型：（效标）（1） 特征性考评指标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠性、领导技巧等。 管理人员胜任特征模型优秀 一般10年以上某专业经验 技能 10年以上某专业经验某专业大本毕业 知识 某专业大本毕业探讨启发下属怎么做 社会角色 权威告诉员工怎么做我们可以做好 自我概念 我可以做好宏观全面 特 质 具体细致权利动机 动 机 个人功绩技能、知识：最容易培训社会角色：优秀的利用别人的智慧借助人际关系调动员工积极性 一般的只是权威告诉员工，员工也只会听从指令，没什么积极性可言。自我概念：优秀的是团队的领导者、指挥者，有科学的管理思路及方法，自己想做的事情能让员工做。社会角色和自我概念体现管理能力特质：行为倾向（宏观还是微观）、沟通能力。动机特质和动机是选拔人时最重要的。（2） 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3） 结果性效标：其侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面2、 不同员工考核指标侧重点不同：（权重不同）（1） 不同级别员工高级别：业绩中级别：行为 业绩低级别：特质 态度 行为 业绩（2） 不同工作内容的员工考核指标侧重点不同：业务人员：业绩一般管理人员：特质 态度 行为 业绩（3） 绩效指标确定：（设计题重点）A确定业绩考核指标考虑： a战略分解（不同企业发展阶段发展策略）波士顿矩阵：野 猫 明 星市 场成 长 死 狗 金 牛率 市场份额野猫：市场份额低，市场成长率高，销售高。属于发展阶段。重要问题是销售考核：销售能力、客户服务满意度不做重点（顾不上）注重回款额。明星：市场份额成长率高，成熟阶段，关注：保住牌子，注重客户满意度，产品质量，注重管理、投诉率，部门经理对下属培养情况，工作效率的提高。死狗：创业阶段。市场份额和市场成长率均低，解决问题：要有产品，战略重点是研发。考核重点：成本控制，引进人才个别研发人员，激励研发人员（工资高）金牛：没有什么增长率，没有创新产品，快要衰退，发现新产品。创新最重要，也要控制成本。不同竞争策略与绩效指标创新战略：（研发人员）低成本战略（制造企业）客户中心战略（服务行业）工作计划重点计划重点直接影响考评指标工作说明书工作分析是绩效考评的基础企业文化：企业文化与绩效指标： 行为特征 竞争的关键因素 文化特征 低成本低附加值 成本 质量 严谨 服从 批量大流水线生产 交货期 标准化 传统制造行业文化的特征 高附加值 个性化服务 高素质人才 高技术 创新 灵活 柔性化生产 高企业文化 柔性 合作 高新技术行业文化特征 b业务人员和高级主管： 经营计划分解 工作计划重点 工作说明书 c其他人员：工作计划重点 工作说明书（5个左右）d KPI原则：（最想要什么就考核什么，权重也最大） 关键绩效指标，用于评估和管理被考核者绩效的定量化或行为化的指标很多，为了最有效地实施绩效管理，选择的考核指标必须是对组织战略目标有增值作用的关键驱动因素，指标宜少而不是面面俱到，因此称之为关健绩效指标。案 例： 一个商场的男装部有7个员工，5个老员工和2个新来的员工。以前关系一直很好，团结协作，相互帮忙，顾客也比较满意，服务态度也不错。工资按工龄制定，现在换了部门经理，希望把销售额提高上去，让员工的工资与其销售额挂钩，一个月后：1大家不团结开始抢客户 2顾客不满意，不买没有人理 3为了照顾老员工在安排工作时间上老员工可先排上班时间 4发现虽然有个别人销售额提高了，但部门的销售额却提高不多 5新员工找部门经理说不公平，经理说新员工销售能力太差，应向老员工学习。问题：1、请评论这个企业考核存在什么问题？ 这个企业的企业文化是团结协作和长幼有序 员工性质：销售人员 指标设定不全,应设定：（1） 部门销售额（2） 个人销售额 A销售能力 B团结 C工作态度 （3）顾客满意度老员工先挑工作时间不合理，可以让老员工提成多一些或者起薪高一些。只考虑个人销售额没有考虑部门的销售额，顾客满意度和能力指标也没有考虑到。而且要突出顾客满意度。五、绩效目标：（分析设计）（完成多少/程度）1、 考评指标可以委托咨询公司，绩效标准要自己定2、 考核没有成功，不一定是咨询公司的错误，而是目标以及考核过程的问题。3、 要有目标计划，考核谁？尤其是量化、考核单位4、 绩效目标设计前提（与组织目标一致）高级管理、业务人员（经营目标分解 业务人员）其他人员（工作要求）5、 绩效目标形式：量化目标：数字 时间等程度目标：及时 满意 不出错行为特质：行为不同的绩效目标形式，完成难度不同，即定量指标与定性指标不同 6、 SMART：具体 ，可测量，可接受不高不低 ，相关与组织目标，时间限制7、 绩效目标的设计过程重点分析：沟通反馈（主管告诉员工企业对他的期望鼓励员工提出问题建议支持 ）达成一致 签绩效合同/协议六、考核人：360度考核：1、 选择原则： 有机会观察被考核人的工作情况 有能力评价2、评价者的种类：（140） 直接上级：比较熟悉了解被考评者的情况，而且在思想上没有更多的顾忌，能客观地进行考评。在绩效管理中一般上级主管的考评为主，对被考评者的结果影响很大，约占60%-70% 同级人员：比上级更能清楚的了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时常受人际关系状况的影响。控制在10%左右。 下级员工：对被考评者的一言一行有亲身的感受也有独特的观察视角，容易心存顾忌，缺乏客观公正。控制在10%。自我评价：能充分调动被考评者的积极性，容易受到个人的多种因素影响。一般控制在10%。 外人评价：客观公正，但不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。采用这种方式要慎重。3、每类考评者的评价结果占被考评者的总得分权重不同。4、不同的员工采取的评估方式也会不同： 操 作 人 员： 以该员工的直接主管作为信息的主要来源。 培训开发人员：上级考评的同时进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。 专业技术人员：企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起讨论，以求获得满意的考评结果。（360度）部 门 经 理：360度全方位考评员 工：上级考评和自我考评结合。教 师：应有下级考评人员的参与。注：如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我评价与同事评价相结合，以上级主管考评为辅的方法，也会获得较好的效果。 5、考评内容不同，考评人也有所不同： 业绩：主要是上级考评 能力：360度考评七、考评周期：1、 奖金发放周期，业务性质和工作环境任务完成的周期，即与其他人力资源制度配套。2、 评估周期过长将导致：（1） 对被考评者的关键事件或行为记忆不清。（2） 考核结果不及时与奖惩挂钩，将影响员工参与考核的积极性，不利于激励员工。3、 评估周期过短将导致：（1） 被考核人的工作任务还没有完成，无法有完整的绩效进行评价。（2） 考核周期过于频繁，会增加考核成本，同时影响员工的正常工作。4、 不同的考核内容评估周期不同：（1） 能力考核周期要长（2） 一般来说，考核周期1年1-2次。八、考核选择：1、 提高考核准确性：（1） 考核不准确的原因： A考评标准缺乏客观性和准确性 B考评者不能坚持原则，随心所欲 C观察不全面，记忆力不好 D行政程序不合理、不完善 E政治性考虑 F信息不对称，资料数据不准确（2） 提高准确性的手段： A确立两个保障系统： 公司员工绩效评审系统：可以由人力资源部牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动（如每个月活动一次），承担起监督评审考评结果的工作任务。 公司的员工申诉系统：给每个考评者提供一个发表意见的通道。企业在人力资源部应建立一个全面负责员工申诉接待和调处。（劳动争议小组可以兼职）尽可能达成共识。如果还不满意，可以通过申诉渠道要求更高一层领导听取员工的申诉，并给予解决。 B考评参与者的培训与动员： 考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。考评人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小。，考评所得到的数据就越接近于客观值，在绩效考评的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者和被考评者。 按不同的培训对象和要求，绩效考评人员的技能培训与开发，可分为专职工作人员的培训、一般考评人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。一般以短期的业余培训班为主。 做好宣传工作，使企业单位所有人员，包括从高中层管理人员，到专业技术人员，乃至一般的员工，对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性能比较深入全面和正确的认识。注：对考评者培训的内容：1、 企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。2、 绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。3、 绩效考评指标的标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。5、 绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止。6、 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。 C考评结果的反馈： 绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈，通过面谈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪