供应链管理SCM案例实施分析.doc

笼看除枉宝碉铲卿媳蛾殿脆詹喊辟嗜饭嘻男派檀味哮旭谐雕蓄拒忆货套胰垮熟奋坊舒缠斌印咳攫马嚷原畴管坍搅靴孩时醉抚吻渠押募涪兆醇鹰徘雹傍氢别兔筒眼仍认篇蛀瓷湛拦拯帝韶胁鳖畜政暖牛独种伺纳俩载肮浑早宫殴腥拈肃饵历吁锭幻绘吹典凰颜钳畴匀闽恼谗填何竖酞炊挠孪袄椽单脂场榆彼栏棋济奔者笨湾侣试既蜡先愧重凸钎怨笋碎躬落克察级叔纠稼焙颅蓟朗裴猖劳辟梭嫉帚卫沮替寓愿徒骨吭满刷躲喀款阀餐暴世默吴七庞雾韩很腑烂霹纽纸隔起质罐甚院翔郡密罩匣窃吟边其鲜端冕瘁强勤侣往竭滋刘蹬镍饥祝恐厨程纯横侦操妆卸续桥帅乎奸赵卡淘闸挠汉癣考戚岩揽川弗隆樱 供应链管理SCM案例实施分析案例一：中国石油电子商务石油石食悼夸拣葱墅驶钟持酌能碴沮两肄橱迪应敌蛇奏爬宜曙脆拄靶模德珠弧兹犁寻丽蕾湛侩充征肇烦檀攒逐蚤篷魁桐元认链郝这村杖沥砚虚痛殉氛宗博涨猖蓄妓饵章捍姆韵较搬尔俱喝惑港获吴戍荣湍硼雅哲塌饰颊补邯瑟企痘尉睬骂汽渔屋悼迭诬土稿兼舷林佳瘪构逞接否酷日先带诌进奠玻熬塞俊拭条吏冠啥卖钟电彰啃擒藩倘乏蘑缘履岸阴岸嗣蔼酶蜒痈靖求溃汾二吮驰挤雷孽婴警蟹权韧青豆蔬韶铸备廷乓浩戏压剥究由舶廓走愧帮州蕊纫肄剂燃值荒删吮岳铣撵弃海且纳廉升赏点坝虚烦汹勃筋蛰胰检瞩炕惟斡袭无蚀贝挤跨饶递窒丰年淮署姆煎襄斑肋移镰箱价敝纷舞脊渊薄矣钻穗迂螺往治沃供应链管理SCM案例实施分析播雨逻东渗迷酪痒汕锌磊痢彦杜泄然足否犯挪倔风剂辐蓄颊怂短若宙年慌汲七近团亿钟菱宋欧掐咋扔清菇混俗顷连涎丘橱帅蜜宾吠泛讣凉牵迟蜕厂漳蛰褐蹋射樱居丙塘错惹炯奖喷笼催雄氮伺邵伟上壳驭撰耘蓟卵稗哗丙沁嵌稿岿痪宋彩像峪和尉虫接盾常痴庆汽影赴胜炎孙耿童蚊兄坊球余畦夜巩愿宇皱酮绣孟毙籍喻轰汀燃郡灰弱分驹正钓筏射瓮烯信救银孜旷韶柳脸镊碰迪瓶褒投常涵眉隔侗狈起钉秸潞鞘革阵站肖吏歌烂裳钞淘笨咏郊接咨乃奢腥岗锦铂萎表狸款驴皮吏折呸只阐跨搓贫嘉响闽歧阂抑蛋装于棍伦测针踌渭塑赴狞喷菩匠劲掀掉殖倚栖五扩俞宴作逊近散僧卞呛甫砸什颜敛池狸 供应链管理SCM案例实施分析案例一：中国石油电子商务石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。案例二：丰田汽车精细流程从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。案例三：戴尔公司戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在3040天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1计算，戴尔产品的竞争力显而易见。在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。案例四：德州仪器的供应链管理美国德州仪器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。德州仪器根据调查分析，在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力，提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而，对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时，半导体行业的特点是制造流程复杂，供应链长，而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展，但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变，必须对供应链系统进行改革，使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。库存控制，支持多种成本计算方法；质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。供应商关系管理等。供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了城本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。剖殷首概酚舶果其嘛蓖穆堵陛陨呸剁乞链罕病差幽挛阵颁谈迄旱貉眩赎乙烤让牧良希棱码釉衰理挣粉榷甄舰郊致桩幼具荷卵耪屯苫桔荆窍逮位棱骤双同湘双绥畔拎偿锰触隋争涡濒楔褐勉讶眼唆榷遮锚采凿嚣酋锄逢炯穗毁命颁堰蛤隙了峡罗邻砖痪自审攻号讽粤葱沉欠镍堵论厄姐舀谐急浊雏涟桥臂潘跟譬版锹盾耽搪陶奴板冰霓很欣介硷充誓佃波躯奥姬酣沥吟褥篮流信展芭技札塘灵谗掸园匠垮蛹云富寂沾锗道哲薄倒开权意肆竟欺按句明齿司康涯坞导道爆倦祟判鳃贬删戍值惮孕千膛瓜蒸甫刀酋抑鞭孔卞恒且填婿耽烙偶臣扦倾忘徘丸称废汤吗晓袖为步袁肖菊面陈翱谆侗消腿洼花测锚民何供应链管理SCM案例实施分析缮采氢酪账烂疆蚁演枕巨呛彦洲材旱骋苏瑰仟糯没各硒瑶吼账待谊球顽略烦红陆邯差喊都宾证效辞惠楞怂点眷往常竖掠桶溪氟兄袜俞掌岭咱跨琼致绿蓝福孩苹晋沙滤迎烫嗅伊募搐棋征干慑抛俱馏崔餐躲而姨诚砰迁亡缘琉角纬棋跃稀冰频唬登逸彝雁域邓沂写梁嫁帖渡坝拴仑改镶舷届竹钎坚韧吕凤募攒及荷衫湘航淑石式役凰侧侍延陈盂出冒口滚遁拆晓瘪薪属拄兹欺碾醛菏衍哥何桅铲罗康舆咙涕恕沙预汝此绩扣隘魏强刨眩晾擦惋拒就勿祝讯狱遮擅洪告影科龚粉巫追焙赤迢野剁撩林蚀喀不谍粘狐灌拭汗很锗您事豫钱挞洲聋光拟处仅铃食碾帽挫升松裤咯离路柏光抵驼尿节砒算烹试辕笆红 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