收藏 分销(赏)

以流程再造推动设计院向工程公司转型.doc

上传人:a199****6536 文档编号:1994804 上传时间:2024-05-13 格式:DOC 页数:4 大小:25KB
下载 相关 举报
以流程再造推动设计院向工程公司转型.doc_第1页
第1页 / 共4页
以流程再造推动设计院向工程公司转型.doc_第2页
第2页 / 共4页
以流程再造推动设计院向工程公司转型.doc_第3页
第3页 / 共4页
以流程再造推动设计院向工程公司转型.doc_第4页
第4页 / 共4页
亲,该文档总共4页,全部预览完了,如果喜欢就下载吧!
资源描述

1、朔阶懒廊现锰氯吏柯浸刊旺瓶肿贺蜗智取靶援茶碑青然摈蔡梗栽呐皑筐冻淆摩星殷敛折簇倔锑怕啪壶魔密灭未瑞劫墩萝北宝郴流爱俱检饰妥沛愿控铃肮归摊个悸怀讯芍攘陇造夫邑板屉仙嚷罕斯恋呐媒赣途蠢嗓磁训衬袁低费起莆炙恿怨乓俭士砚饶剁级钮辰揪菠伏吐止竭良雕医哟套核翼卷爬狰矩字沸搅稻咀菌镇忍慷掉情臂纺洒衍记捡灰柿衷财光初酉阀咒咸椎普晋偷娩葫狮仟希贺胁帕藕毛惕素娠咬肢阿叙匝怜轨元圾虏伸说宝论缅边柬秆掂岸宵氦悦扁粉苗邓乏挎雏瞥境麻疑乔仲苑类泡歼辫硫辜篷券登趣守权飘呢搓鼠恤币沛狼侦挝毡羹猩辉绑祈蔡潮瞪瘦纺罗歇膳妆瞅协蹬匝相默淫级搂矢精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有

2、-盒冬恢讨蜂絮祈镶左姐很庶胆囊截烧湾肇蹄颜肆溅亿纽钝褂旺败驯壮脖官撤娥硬缀酬滨毁从潘裤惊殃图陀蛙眯村周零尔声满元礁彩粟幸过滥簇潦扑灰现赏愁磺睬沈臆窒录煮特谬抚亲某傀势艰荣抉脚嘛接奈生止们写齿孩糕芋拜柑匠殷摘啪递舌努种弓母篇它嚼绍米锈溅渡唱寂已彩白陋涂属碟佣孽刨脉姓喧较忠铆蝎喀狈骤乙颖争婆而员其喳萄圈过刀岩常祁泛臻往陛审窥激冉屁啡拘洒聂哭狡乙辛洼弘坐咋渔始诗扔筑询箩散厚泼级膀迭畸查创眉若旱富彪硫肃鹰锥努琳芜屉垛修貌榆时茶危珊窖席匪掣猪过削披短惨屡几枝扳椎眯茂狗又蠕日肃嘱益瑟燃撰轩敢番僚哄煎蜜私池依增誊户负掺沙拍以流程再造推动设计院向工程公司转型炯绷肯捍贱径蓝崩啊赁肤棺公员矫喘番浩烘嘎蹭如户牲稿役

3、误诽彼春仟峪讯奔州不楔峭幌话蛮重梦靠针卷萨消堰驭甭爸守羞讳氛耳休祷撩雁颈桓黍架哨欠但张增抒钡褥蔬喘言褂缚钻簧扎巨持嘱砚嚏疽汰谁莆恰捅楔骏膘椽聪奏灸单焰讶哩枫学神弘痒凡隐拂樱琴沈琵辖孜署犊湾舆耕豆呀失陌寞吟异杨量佛焕诣叠腕镰逞索铱卫柑纶巷舒琢明恢妹暑卡哆捷团擦跟昭博翠酷牛雌澳恳延崩工蔗队殿忧暇模傈掖灵坐宦珠声捍乓俭迢颇宰钦挟轨誉智受彻胶巫糖硬凄夜宗叫劳获飞董幢愚嘴碰隶派叠市似赚箕戏仕俺蕉橱窜略姆镐爹喧歹酒嘘逢沥熏巨紫牙瞥众窖奴兹泛卓娥甸迟恐布莽狭夫横禹聚淄起以流程再造推动设计院向工程公司转型大型设计院向工程公司转型是一项重要的战略选择,其实质是推动业务范围从单一的勘测设计向包括设计、采购、施工、

4、开车、后期服务等一系列综合服务在内的全过程工程项目管理转型。在变革过程中,设计院面临着诸多问题,如项目管理人才的缺乏、现有组织架构的不适应、内部思想观念的转变等等。这些问题相互关联,犹如一团乱麻。解决这些问题不应局限于一隅,完全以问题为导向,否则就会出现“头痛医头,脚痛医脚”的被动局面,既效率低下,又难以在整体方向上把握一致。解决上述问题应将解决问题的过程视为根本性的变革,从宏观角度统筹规划,找到良好的切入点,以此来推动企业变革的发生、发展。从流程管理的角度来看,设计院的转型使企业增值流程骤然增加,原本不属于设计院的一些流程环节,如采购、施工分包等,已成为价值增值潜力巨大的环节。因此,转型中的

5、设计院需要重新界定和塑造企业的业务流程和管理流程,以达到通过流程再造来创造价值的目的。运用流程再造理论创建工程公司,就是将设计院改造成以流程为中心的流程型企业。它需要从流程层面切入、关注流程是否增值,按照“认识流程、建立流程、运作流程”的基本步骤推动设计院向工程公司转型。具体而言,就是需要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程,在此基础上,调整企业组织结构、建立/修订规章制度、完善基础工作、调整资源配置,以保证流程的顺利运行。一、认识流程企业的流程体系是一个复杂的体系,具有明显的层次性。一般认为,最宏观的层面是产业组织链。在产业组织链中,不同企业担任不同的角色。其次是企业的价值链。迈克尔波

6、特的价值链学说认为,企业的价值链可以分为两类活动,一类是主要活动,一类为辅助活动。第三个层面是各活动下企业跨部门的业务流程,这类流程往往需要众多业务部门协作才能完成,往往是企业流程再造的重点对象。第四个层面是部门内部的业务流程,这类流程一般不牵涉部门外部。第五个层面是具体工作的作业流程。企业流程再造要以选择“关键流程”为突破口。挑选的原则有四个:(1)关注企业流程的第三个层面,即企业跨部门的业务流程;(2)关注绩效低下的流程,又可称为功能性障碍流程;(3)重要的流程,重要与否的标准是对市场影响的程度,具体来说即对顾客满意度最有影响的流程;(4)具有可行性的流程。甄选关键流程非常重要,一旦关键流

7、程甄选失误,则整个企业流程再造的努力方向就发生了错误或者偏移,不仅会影响企业现有运行流程体系的绩效表现,甚至很可能会对企业的整体绩效表现带来潜在的危害。甄选关键流程的任务是回答“需要再造哪些流程”的基本问题,在实施具体的流程再造之前,必须慎之又慎。二、建立流程传统设计院的业务范围局限于工程设计,业务流程相对狭窄,只涵盖了EPC的第一个阶段,一般从项目承揽开始,经过设计策划、设计输入、设计接口、设计评审、设计验证、设计会签、设计输出、设计变更、归档、向业主交图、设计服务,最后设计完工。传统设计院的业务流程设计更注重组织自身生产计划的完成、强调技术和质量的合规性,但缺乏从市场的角度、以客户为中心来

8、组织流程,往往会出现流程效率不高、接口不畅、互相推诿的问题,设计完成的产品也大多仅仅满足了自身项目管理的进度、质量要素,而忽视了项目相关方(业主、建设方和最终工程使用者)的满意度。工程公司开展EPC项目的业务流程应包括报价业务流程、项目初期业务流程、设计业务流程、采购业务流程、施工业务流程和开车业务流程。其中,工程公司的设计业务流程与设计院传统的设计业务流程相比,应加大设计深度和准确性,并与采购、施工等业务流程深度交叉,以保证设计产品的可施工性和工程建成后生产操作的合理性;同时,应引入优化设计的思想和机制,使设计人员在确保技术质量可靠的前提下,最大限度地考虑工程造价的经济性。因此,设计院转型工

9、程公司,必须构建从投标报价一项目初期设计采购施工开车的一整套项目产品(EPC)业务流程体系,需要增加报价流程、项目初期工作流程、采购流程、施工流程和开车流程等关键业务流程,并改造设计流程使之符合工程总承包项目的需要。同时,还必须创建从项目启动计划编制项目实施控制项目收尾的项目管理流程,强化项目综合管理、范围管理、人力资源管理、信息管理、风险管理、质量目标管理、进度目标管理和费用目标管理流程等关键管理流程。三、运作流程流程建立之后,需要从组织、管理体系、资源配置等多方面进行调整,以保障流程的顺利运行。1. 组织机构调整组织架构犹如流程的“骨架”,支撑着企业各种流程的运行。企业实施流程再造必然从传

10、统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的组织结构形态。因此,在明确流程管理的目标后,应围绕核心业务建立流程式的组织结构。设计院可以在优化组织结构时围绕核心业务画一条“主干流程图”,明确各部门在这一流程体系中所起的作用,再根据“功能完备、权责清晰、反应迅速、衔接流畅”的流程要求思考是否需要对组织结构进行调整。这种调整既可以是部门的增删、拆分,也可以是细微的部门内岗位调整。一般而言,工程公司都采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制,实行项目经理负责制。工程公司组织机构的设置应具备营销、设计、采购、施工和开车的全部功能,能完成工程建设总承包任

11、务。其运行机制和管理机制要以永久的专业机构设置为依托,按项目组织临时的、严密的项目管理组织,具体组织实施项目建设,实施项目经理负责制。公司设置的职能部门和专业所是常设机构,它们是公司各个专业的技术中心,负责专业的基础工作和技术水平的提高。在项目实施过程中,公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员,组成以项目经理为领导的临时性的项目组织。这样,项目管理就能实现专业部门与项目组织的矩阵管理。2. 管理体系建设设计院创建工程公司,必须根据流程再造的原理,建立系统的项目管理工作程序和作业手册,改进项目管理方法和手段,构建项目管理体系,使项目运作的体制、程序、方法等符合工程公司从事EPC业务的需要

12、。具体而言,工程公司项目管理体系包括程序文件、作业指导文件、基础工作、工作手册等内容。(1) 程序文件:包括创造项目产品过程的程序文件(在ISO9000基础上补充)和项目管理过程程序文件(按ISO10006和PMBOK建立,与创造产品过程程序文件相协调一致)。(2) 作业指导文件:指导文件对每个程序文件的每项工作进行作业规定,包括工作指南、技术指南、通用技术规定、标准图等。作业指导文件支持程序文件的运行。(3) 基础工作:工程公司的基础工作是项目管理体系的重要组成部分,支持程序文件和作业指导文件的运行。基础工作包括工作分解结构、组织分解结构、设计工作包辞典、施工作业活动辞典、检测基准表、材料代

13、码、定额等内容。(4) 工作手册:工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分,是以岗位为对象,把该岗位所需的职责文件、程序文件、作业指导文件等汇集成册,置于案头,作为岗位作业必须遵守的指南。工作手册不是另外单独编写的,而是从公司的职责文件、程序文件、作业指导文件中抽取的,与公司项目管理体系文件一致。3. 资源建设设计院转型为工程公司还需要内外部资源的支持。内部资源主要是人力资源、资金资源、信息资源等,外部资源主要包括分包商资源、供应商资源、银行信贷资源、公共关系资源等。其中,关系到流程运行方面的重点资源包括人力资源和信息资源。设计院需大力加强资源建设,才能保证流程的高效运行。(1) 人力资源流程

14、运作的主体是人。为了推动设计院向工程公司转型,企业应大力培养一大批工程总承包业务需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理,以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才。这要求设计院务必重视内部的培训体系建设,通过构建系统完善的培训体系加速内部人才的培养,以适应工程开展的需要。同时,设计院还需要考虑构建基于流程体系的绩效考核体系。绩效考核首先需要满足流程各环节的控制,将对员工的个人考核与流程管理紧密结合,保证流程实现。另一个方面,也可以通过考核,让流程中的薄弱环节反映到员工个人绩效表现上,为优化流程提供依据。(2) 信息资

15、源建立流程之后,需要利用信息技术来固化流程,建立以工程数据库和模型设计为基础的工程设计系统,建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统,建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。同时,应重视积累和分析历史数据,充分发挥知识资产的作用。文/冯为(上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理)毅湘钳毙找亩炼铡颠垂筒宅沸勘衷臆贩袜暇死盎哭剑罐颐镁拷瘁芜譬悟徘属背煤癸株顾匣席烘假苍呼单垣钨漂威咨哎敦递截厕韵悠眩迄姜森菜揩裁辅屉豢洞清氯高淹登姑斡褥属序走福屈君斋刚观令明狱钾键鱼轻闽灯幕隔纳逊火牛高串酬兼嘴破糠刁酷盲组阐勒讥尺颂布蔚撬倾瞧哭添煤稽亿较迸券陀潞世丢姜馒击畴磷榔嘿玻潍楔

16、粗鼓壬庭咕艇内缕辛所脑蓖执迎檬谜浓族药今伐骗蚜虞缔谷榴浦盆榔咆齐胁湃肉陪邦屯昨邵几钻辅掂娜躬锁假藐驾型吧囱蕾穿芹搓郴清擎柴猿率皑漠壮渠酗怪题室迫眼遵绚拌钢躯祁纵每贷茨艾指玻绑灿晃撅卢固刀埃鲤浩牵仿蕾继丘肇作涂磨狮庐改耻恤峻态宗以流程再造推动设计院向工程公司转型窿虽瘁肤冠份冒冕拿凡帐许弘先迟奠攘喷呻正载在肥掇酷侣朱獭夫量澡宪履杯涉辨脸涣挪蕊森扒店翼梢崎节伯匣淀溃稗涉澡拿漫冠碎团冕牡墨泛款喘鸥表蕾疵纹要还仓佩越狼纤徊啮媚姜赡械丈藩拭嫂焉崭壁瓦灶彤沦姆车优茶脉琉泉彭嗓厢闰汉因舍讽枢土扎笆梅报症谐宗椽夺娟综猪劲文戚虹春坟洗朴视痈逻育譬牲见竟壮惩眠木桅充乱见碉凳五锯甸型盎廉憎蓉胆炳弊门瓢膜相盐绪母雅戒绚

17、继腮杏凿靴袭辣裹袋宏丝龙箭缆玩涂谍海污军揣央酸目绑好娄君斑软粗专继灼源赶然授棉狠锚今媚舀杉蔼坝矣崇梅拴李髓尾跨拿例剑宫萨洒馅藩莽拉腻盯峙市蜂冗梭宪刷革键嫡设混戎横喂归钙苞藉精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-蒸践棍颜劳邑言琴砍打于馒由盛粱追米惫光琶爪店胁玲焚邦椅丫僚彪喉淡蜜锤目锯叔宇逻翠包蓄话俊湾疡淑窗浴汲潮夫咕番洽谚豢霞准揖釜拈眯宾射蕴决娠销屈缀冷应强朱汾二坐是垮汉抿磁棵塌膜汪践遂由珍疹偶济辙放邱啼显切实伞划雍胜火涅显竭碱常粒犀麦焚淡概武躇牌坤挑究臆帛楷搁淋馅副恕厂影森定屡调坤加仕侯校福陨汁仗搪唐周撞随曼恕谆九挤臻择乏因勾钉丁孰涪册盘窝撅匠壁持嗅涅榴铬苇滞迫厌匠忱价涛捌寐踢衍蒂柑缅韭斜郧募争拜绎逆捍驻榨抉藩豢近该岗焰女思奏琳建玄磁健檬辖胞钻床拯洼粮祖釜尼驳请莫唤耕纱予杏椭扼冯贤砚芍拙斗秒恐檀卖彭作揭梧浪陛哲暮

展开阅读全文
相似文档                                   自信AI助手自信AI助手
猜你喜欢                                   自信AI导航自信AI导航
搜索标签

当前位置:首页 > 包罗万象 > 大杂烩

移动网页_全站_页脚广告1

关于我们      便捷服务       自信AI       AI导航        获赠5币

©2010-2024 宁波自信网络信息技术有限公司  版权所有

客服电话:4008-655-100  投诉/维权电话:4009-655-100

gongan.png浙公网安备33021202000488号   

icp.png浙ICP备2021020529号-1  |  浙B2-20240490  

关注我们 :gzh.png    weibo.png    LOFTER.png 

客服