07平行分论坛一：“用工荒”时代的人力成本管控与绩效提升.doc

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已经北移到丹东的东港，从朝鲜招人，大陆工厂比较多，根本招不到人，整个丹东包括市政府一起帮他招人，足见“用工荒”的真实现象。第二，苏州日报前段时间报道过，去年9月份和今年10月份相对比，企业订单数量减少了21%，企业用工成本增加60%，调查了几家企业，说明“用工荒”确实存在。从沈阳这边带过一个学校，带过去500多人，只实习3个月，给学校里每人的赞助费1200元，这是“用工荒”给企业到来的压力。文跃然：原来有个理论上的说法：中国为什么有“用工荒”。上次跟季先生一起讨论演讲内容时候我就说到过我的观点，在一些地方讲课时候也讲到这个观点。事实上中国人口总数并没有下降，还在缓慢的增长，但是“用工荒”的确存在，原因在哪里呢？其实不是供给绝对量有多大下降。而是相对于供给，对劳动力的需求在迅速的增长。现在GDP已经达到40多万亿了。十年前是20万亿，那个时候对应的人口是多少？13亿人口。40万亿以上对的还是13亿多人口。只要不打仗，中国经济一定会往前再走，这是有惯性的，就像一列巨大的火车停不下来。如果增长到60万亿、80万亿的时候，大家知道对应劳动力人口是多少？还是13亿多点，需求成倍的增长，供给只有一位数字的增长。中国劳动力短缺形成的原因在哪里？那就是需求太过旺盛，供给不足。我们设计薪酬策略时候应该从这个角度看。你设计的薪酬策略在众多竞争者中如何取胜？不是从劳动力供给方面吸引他们，而是相对于竞争对手，怎么样用更好的薪酬策略去吸引。这个应该是主要的思考方向。“用工荒”的第一方面原因是需求问题。第二个原因是供给问题。这里应该从两个主要角度把握。第一，人口增长率没那么快了，您刚才算的数特别好，比如每年能受教育的人数，即新增的受教育人数和新增的劳动力，还有1985年、1987年之后每年出生多少人口，里面又有多少能够成为劳动力，这些帐算的特别好。从供给角度来说，生存需求在下降，供给意愿在下降，现在劳动力供给短缺，从供给角度看，一个是增长速度不快导致绝对量增加不快；二是劳动力供给意愿在下降，供给意愿的下降有好多原因，一个是意识形态。我再讲个理论，季先生去我们单位时候也提到这个事，我们讲劳动经济学时候有一个概念，叫保留工资率。什么意思呢？比如25年前我来人大时候一个月给我100元工资，硕士毕业按北京标准是98块多钱，我愿意替人民大学干一个月，现在如果给我98元，我就不愿意干了。我是打比方，现在不给我钱我也干，25年前你用100块钱能吸纳一个硕士毕业生来做一个月的事情，现在你要用多少钱才能达到同样效果呢？可能3000元、5000元甚至10000元。只有价钱出到很高的时候我才愿意把劳动力提供到市场，这种工资率叫保留工资率，保留工资率在中国大幅度上升，导致劳动力供给意愿下降，或者反过来说劳动供给意愿下降导致保留工资率大幅度上升，在讲应对“用工荒”成本提高的时候，抓住这一条其实就抓住了问题的关键，提高保留工资率，吸纳劳动力，提高劳动力供给意愿，根据竞争对手状态设计你的薪酬策略，好过竞争对手。“用工荒”到底到了什么程度？我补充两个例证。第一个例证，我自己衍生出来的一个劳务外包公司，当时只是想做传统的劳务外包。经过几个月研究之后发现，劳务外包有很多政策障碍，我们控制不住，比如合同管理引起的麻烦，这个不是我们的强项。后来想往业务外包方向走，又不知道往哪个具体行业走，觉得控制不住。最后抓住了一条，我们可能能够控制住的业务，叫低端劳动力的招聘代理。举个例子来说，保险公司像中国人保财险、中国人寿(18.59,0.32,1.75%)，现在他们发现一个很好的机会，其实也是必然的选择。原来传统的销售方式是用很多销售员，我们叫展业人员。现在用电销中心，用打电话方式营销，电话销售这块成了主要增长方式。中国人保财险才搞两三年，他们就发现，增长速度已经超过了传统的销售，所以就想在这块花大力气增加很多人，从而增加他们的销售，结果碰到一个挑战，什么挑战呢？对电话销售人员的需求非常大，有的公司两年招3万人。中国之大，以为招3万人不是个问题，我们接了这个单子。这个单位给我们1000，那个单位给我们1500，我们以为我们很专业。结果很辛苦，找不到电销人员，一两个能找到，成批量的就找不到了。我们随随便便接了八九千个业务委托的订单，到现在三个月过去了，密集的工作两个月，可能1000个合格的简历都没有弄到。不是我们不努力，我们跑了好多职业学校，最后发现这块很难满足，我们也在打退堂鼓，需求这么大，生意这么辛苦，这个事到底要不要往前走。大家看到没有，劳动力短缺到什么程度。第二个例证，昨天上午请一个做招聘的人到我们单位做交流。我们想了解企业招聘的更多需求和机会。他是一个大国有企业的招聘经理。讲到一个事，说好多业务部门都没法忍受如此之慢的招聘速度。于是联名写信要求他们招聘速度要加快，在这种压力下，他们今年做了一个尝试，通过出高价买简历。出了20万买了多少份简历呢？最后拿计算器算了一下，一个合格简历花了2500元。我发现了一个机会，什么机会呢？快速招聘，就像快递市场的兴起一样。快速招聘的背后的一个侧面是什么？其实就是劳动力不好找。所以“用工荒”是存在的，不光存在，从趋势上看是会加剧的，应该回不来了，除非中国经济碰到很不好的情况往下走。只要经济每年保持8%到10%的增长。这个增长速度持续多少年“用工荒”就会持续多少年，“用工荒”会伴随中国经济的高速增长而一直存在。这是一个基本观点和基本认识。“用工荒”还有一个特点需要做评论，就是结构性的。“用工荒”主要表现在哪里？操作性员工，经营阶层并不缺人。你们要到职业学校去，基本上没有什么“剩人”了，但是到人民大学看看，像我们HR专业，每年就业率算最高的，招聘才刚刚开始，现在就签了的不多。但是职业学校基本全部分配完了，“用工荒”其实是结构性的。结构性“用工荒”给我们的对策带来了什么思考？其实吸引高端人才从事低端职位应该是个策略，能不能做到、怎么做到是另外一个问题。但是思路可以朝那个方向走。好多年前，我们陪学院领导去加拿大高校做调研，印象很深的就是，他们的名牌大学毕业生如果要去企业就业，还有一些专业技能需要去职业学院回炉，职业学院负责人特别自豪地跟我们说，他说别看你是这个学校毕业的、那个学校毕业的，但是你要就业时候还要到职业学校来学技能，这个在某种意义上可能就是中国的未来。人民大学毕业生要去就业，可能要学某个技能，把高端劳动力转化成低端供给。季征：比如年轻人要想提干，是不是得下放阶层锻炼，跟这个有点像吧。文跃然：我问过工商银行(4.39,0.00,0.00%)怎么招大学生，他们说有一个职业前景，先接两年电话，然后才能进到主流体系。接下来请季先生讲他的第二部分内容。季征：简单地想了一下“用工荒”会比较直接的给一般的人力资源管理方面带来哪些问题或困惑？首先肯定是成本的上升，包括招聘成本和薪酬成本。招聘成本，首先体现在招聘频率加大了。我们对600家企业进行了调查，每月进行一次招聘的占所有调查企业的70%，我记得去年大概只有不到一半的企业是每个月招聘一次，今年达到70%。每半年才招聘一次的只占2%，基本都是按月、按季度招聘，招聘频率加大，自然导致成本上升。第二，招聘地区不断扩大。以前我们给几个开发区做过项目。比如江苏吴江开发区是苏州下面的，都是台资企业在那里开厂。以前基本在苏州旁边这一片农村就可以把他们要的工人都招上来，这大概是2004年、2005年时候。到2007年，他们要到江苏、浙江以及江西周边的省份要人，比如去徐州盐城，他们会把要求说的很细，那会儿可以满足。但是到2009年再说这个事情时候，他们的劳动局人说我明天要飞去资阳招聘，资阳市四川内陆的一个城市，可见地域现在已经覆盖全国了。明天还有一个同事可能去东北招聘，我说这么远，他说没有办法，近的省份招不到人了。在这边来说，地域扩大，招聘成本也上升，同时招聘难度也不断上升。左下角有一个图，是跟企业HR做的调查，27.3%的人会感受到大面积的供不应求，招聘太难做了。亦庄有一个工厂说每个月都有一周时间用于招聘普通工人，他们说每个月最好没有那一周，因为感觉到巨大的招聘压力和难度。厂子订单在那，如果招不来，任务可能就无法完成。薪酬成本的上升，这是不言而喻的。既然供不应求，按照经济学理论，当供小于求时候，价格一定上涨，薪酬首先代表劳动力的价格。这个数据在2008年只达到7%左右。薪酬调整频率也加快了，每年调一次薪的企业去年大概占到75%，今年调查的时候不到70%的企业每年都调整。每半年调整的企业从5%涨到11%。调薪频率加快了，职业技术学校毕业少到企业里做，薪酬区间大概是多少呢？现在主流区间都是2000元以上，应该算是中专，还不算高职，2006年、2007年时候还不到1100元，当然要考虑到CPI的增长，变化确实很大。薪酬成本进一步上升，给很多企业HR提出一个非常大的难题，薪酬成本上涨非常快。员工管理的难度加大，沟通方式改变，这也是调研当中发现的问题。以前跟70后沟通，大家一起吃吃饭，喝点小酒，一说就能凑到一起，能聊心里话。跟85后以及90后千万别玩这个，一是可能喝不过他们，二是喝完了可能也不说心里话，因为他们觉得这不是正式的交流通道，他们沟通方式有所转变；第二员工意识有所转变，他们的自我意识，以前军事化管理可以，我给钱就是老板，让你干什么干什么，现在不是，现在要么不给你干，要么跳楼，员工意识有所转变；第三员工抗压能力在降低，这是我们做很多调研之后发现了，很多员工不能说，说不得，比如刚来时候给2500元，不低了，但是班长、线长稍微一说他有点问题，有时候说话带点人格侮辱，比如骂一下，第二天立马辞职走人，员工抗压能力普遍下降，员工管理难度加大。文跃然：招聘难度加大，薪酬成本增长，员工管理难度加大。魏先生您觉得这三条对不对？魏锋：从招聘方面来看，我现在有320多家合作单位，只有40来家是不需要招聘的，其实有一家最多需要招聘700人，工厂还不到3000人，2009年时候就地就可以解决这个问题，到了现在，特别是上个月时候，有一家缺200人，我们从哪里招人呢？从新疆招人，通过宗教局等等部门，因为确实太缺了。他们对专业性还有要求，刚好新疆有个学校，从学校一下来了100来人，足见招聘的难度大。像辽宁企业已经把招聘辐射到西北还有朝鲜，我们从朝鲜招一百多人过来，工资成本比较低，一个月大概700元左右。我们的招聘成本非常高。我们自己也有全外包性的工厂，去年5个人做了一个工厂，今年招5000人，17个人整天奔赴在一线，缺人到什么程度？假如订单已经在线上，办公室的人必须下产线，我也下过产线，支援过一个晚上。从薪酬方面来看，2009年社评工资才900元，有一家企业领到手的工资1500元左右，现在这家单位的工资3000元左右。文跃然：现在招聘难度在加大，您刚才说每月招聘、每周招聘，我提供一个情况，已经达到每天招聘的程度了，现在招聘已经日常化了。昨天有个朋友讲他在重庆那边认识一个建筑公司的人，大家知道建筑公司干活的员工好多是基层员工，还有多少人愿意做建筑工呢？不太多了，因为选择也多了，意识也变化了，但是建筑工还得干，他想什么办法呢？把招聘代理机构延伸到村里。每个村都有做招聘的代理人，十年前我们会赞扬这种行为，看到什么呢？看到中国移动(微博)把话费销售代理放到村里面，村民家里挂中国移动某某村代理点的牌牌，挂这个牌觉得特别光荣，因为不是一般村民可以挂的，现在招聘点也挂到了村民家里，这个组织就非常严密了，村里总共有几百人，哪家刚毕业或者刚辍学一个人，马上被汇报到建筑公司里，这个是天天招聘的例子。魏锋：我们在沈阳周边一些城市怎么做的呢？各个乡镇都有书记，去年年底时候请每个书记吃饭，为什么呢？哪一家招工了，他们会用大喇叭喊，喊完以后组织过来，然后面试。文跃然：这个不是天天招聘，这个是每时每刻招聘。其实人才招聘已经成了营销式的工作，必须有网络才能把人招过来，人才招聘其实进入了销售时代。我们销售什么？我们销售职位，这是我的第一个评论，我觉得观察的非常到位。第二，薪酬成本上升，我补充一点看法，刚刚您说在辽宁一般操作工都需要3000块了，从供给角度来说，一个人到北京来，住500元，吃500元，打电话、交通、交友、娱乐500元，1500元，换句话说讲到北京找份工作，1500元以内不赚钱，这个要保证。出来一趟总得赚点钱，离开父母、朋友，跑到北京，一个月赚500元，一年赚6000元，手稍微松点就花掉了，所以赚500元也不会来。1500元加500元等于2000元，我刚才讲我们招聘进入营销时代，我们在销售职位，必须有销售体系，刚才讲的例子想说明一个什么观点？就是说劳动力招聘其实已经进入高成本时代，必须保证这些基本生活。高成本时代来自哪里？来自物价上涨，比如租房子的物价和其它方面生活费用的物价在上涨。您刚才说到3000元的例子，我们也代理一些企业做招聘，打的口号多少钱呢？5000元。人大毕业生在北京找份工作，只要工作相对合适，5000元是可以接受的，这是所谓的一流大学，而且要的再高人家还不要你，低端劳动力打5000元是什么反映呢？一窝蜂的来了，事实上我们代理八九千个职位，一千个简历都没搞到，不是方法不对，也不是我们不够努力，我们非常努力，也想了很多办法，最后还是满足不了需要。为什么打5000元的口号还不来呢？一个很重要原因是工资结构，到底有多少是固定的，有多少是变动的，比如保险类公司通常做法是变动薪酬，固定薪酬比较低。比如打电话的提成会比较高，而这种方式带来非常不确定的决策因素。我补充的第二个观点吸纳劳动力时候固定薪酬是重要手段，变动薪酬不是重要手段。第三，管理难度加大，跟这些企业谈的时候不能会提出另外需求，你们帮我们招了人，能不能想办法帮我们把这些人留下来，这个需求很大，其实我们也没什么经验，我们自己也留不住人，大家面临共同的问题，怎么把这些人留下来，进来之前招聘，招聘完了之后做服务，最核心的服务是留下来，大家知道留下来一个很重要手段叫文化认同，所以我们要成为代理公司的文化培训师，讲公司的文化有什么好处，事实上我估计效果不会那么好，因为谁也没做过实验。招人难，留人更难。从操作工层面来看，季先生刚才讲“用工荒”带来的三个问题我非常赞同。接下来掌声请季先生讲第三部分，也就是应对之策。季征：说到导致的问题，其实有一个问题马上会摆在所有HR面前，人工成本肯定要增值为人力资本，然后为企业创造经营业绩，在增值的过程当中，开源节流，是开源还是节流？我们是控制成本，还是开源加大投入，以带来更多的投资回报，这两种观点在很多企业里都广泛的存在，等一下会就这两个观点进行讨论。下面看看这些企业如何应对，或者我们建议企业怎么应对“用工荒”，怎么用合理的成本带来更有效的业绩。我昨天绞尽脑汁想，主要包括这么几点：第一，提高人力资本的使用效率，意思就是说这块主张的是开源，要加大对人力资本的投入，以使得这种资本给他带来更多的投资收益，提高人力资本使用效率。第二，迎合员工偏好，做好员工保留。第三，建立雇主品牌，我们要把企业的文化宣传到位，这样才能把人招来，甚至留住。第四，内迁应对缺工压力。第五，提高薪酬水平以及改善薪酬结构。第六，改善福利状况，就是做更好的福利计划，以留住大家。第七，加强培训和职业发展规划。第一，提高人力资本的使用效率，这也是我在最近听的最多的一个话题，带给大家一些数据，这些数据都是来自于我们最近做的人力资源配置效率调研，国内分行业和分地区做的，现在看到的是高科技制造行业，这是人均利润在不同规模企业中的分布情况图，黄线是平均值，300人以下的高科技制造企业人均利润是多少呢？大概72034元。如果300-1000人企业，大概达到90000元左右。在1000人以上的企业，人均利润大概会在57000元，整个来看有这么个趋势，因为不同的规模，以1000左右为一条线，在线下面时候，随着人数的增多，企业人均利润在上升，一旦过了1000人以上，人均利润又开始有个下降，人均利润虽然下降，但是营业额和整个盘子还是做大了。这个是传统制造业的情况。人均规模在5000人以下的人均利润大概是100万的水平，到了5000人以上的时候，人均利润变到只有20多万，营业额这边，60亿上下两个，随着营业额逐渐增大，人均利润额逐渐上升。这张图很有意思，讲的是投入和产出的问题，这张图也是很多企业特别关注的，横轴是人均利润，纵轴是人均人力成本，上面那些小的点是什么呢？参与这次调研的企业，我们把它们企业的人均利润和人均成本都打在上面，把这张图划分为四个象限的两条线分别是人均成本和人均利润平均值。可以看到有一个趋势，随着人工成本投入的增大人均利润也增加，增大人均人力成本的投入，整个企业人均利润是在上升的。在传统制造业里，我们也发现了相应的趋势，红色的线比刚才的稍微陡了一些，偏向于成本这块，多投入成本，一样也会带来人均利润的增加，但是增加的幅度比高科技制造领域要少，在制造领域，如果对人力成本多投入，我们可以看到企业人均利润的增长。很多企业最近都在做这个事情，请文老师就这个问题谈谈您的观点。文跃然：我第一次看到用数据来证明制造业成本投入会导致人均利润增长的，很有价值，也是开创者。季先生讲了七个应对之策，我表达一下我自己的看法，第一，提高人力资本使用效率，一开场时候就跟各位交流，我说在“用工荒”的情况下，你用传统的方式为企业创造效益，还是把工资看成应该给员工的常数，通过提高人员的使用效率来增加就业市场的竞争力？我的结论倾向性很明显，我觉得是后者，而不是前者，我在好多场合都讲这个观点，我也希望这个观点能够被在座各位所重视，那就是“用工荒”的时代，成本管理已经过时了，产出管理应该是个趋势。管理成本的基本特征是什么呢？我打个比方说，谈好了你要到我们公司做事，接下来谈谈薪酬吧，他说我要5000元，你说4500元行不行？那个人一合计说4700元好不好？这是最低了，你特别高兴，回去跟老板汇报说今天谈的好，省了300元，这在就业市场上不会形成好的雇主品牌，而且对员工本身的心理影响也不太好，光是这两条所带来的无形的代价其实是挺大的。产出管理是什么意思呢？什么事都谈成了，问你要多少钱，他说5000元，心里琢磨没什么问题，第一个月给5500元，他觉得怎么比要的还高，你们知道拿到5500元时候怎么想？他对这个薪酬喜出望外，觉得企业支付员工薪酬时候不抠门，不抠门不重要，主要是给员工带来的感受，以及这个感受带来绩效增长的可能性很重要，前面扣掉了300元，每个月创造的绩效是4700元，1：1，这里第一个月给了5500元，假设第一个月并不知道给多少钱，假定第二个月积极性大幅度提高，我们付了5500元，给我们带来的产出是11000元，这时候是1：2，薪酬管理的本事不是降低投入产出中的成本方，薪酬管理的本质是想办法在薪酬成本给的很高情况下尽可能提高产出方，这个叫产出管理。各位同行们大家想想看，薪酬三大作用：第一，吸纳员工；第二，留住员工；第三，激励员工。产出管理毫无疑问，在这三方面比成本管理更有意义。而且产出管理里面有一个道德成分，什么道德成分呢？双赢，成本管理不是双赢的，某种意义上讲是企业赢，其实赢的也不大。大家如果接受我的观点，认为产出管理好过成本管理，问题是产出管理的关键在哪里？我现在有一个基本的认识是这样的，给够员工固定报酬，什么叫够呢？能够让他维持他那个层面的体面生活，这是第一个。第二，别人出的价没有你高，竞争不过你，这个叫给够。给够员工报酬实际上是企业应该对员工尽的义务，给够报酬之后，能不能产生高产出是企业的本事所在，这个本事应该在什么地方，给够员工固定报酬，在这种情况下报酬只是影响绩效的一个常量，什么东西是关键的变量呢？提高绩效的方法是关键的变量。在产出管理的时代，薪酬管理部门不会是最重要的部门，未来三个部门会是最重要的：第一，员工关系管理，大家不要简单地理解为劳动合同管理，比如让员工认同你，这是最大的员工关系管理；第二重要的是绩效管理部门，不是原来的考核，绩效管理部门的主要职责是很高的固定成本投入，会产生数倍最大化的产出，这是绩效管理部门未来要做的事。中国过去20年，因为劳动力供给丰裕，我们的思维都花在怎么样用最低成本获取最优秀的劳动力。未来2年，我相信我们的思维应该转变为用很高价钱获取最好劳动力产生最大的回报，这是将来会比较重要的第二个部门。第三个是招聘部门，今天参与分享的同行们也可以从这个地方看到自己职业生涯的趋势，原来说薪酬管理很重要，动不动搞点绩效、奖金制度，大家知道，将来奖金制度可能不太需要了，也不太起作用了。招聘会很重要，原来做薪酬的可以转向做招聘，我讲了20多年薪酬，我发现我也想讲招聘了。这是第一个评论，提高人力资本使用效率，我用另外一个方式表达，叫“摒弃成本管理方法”，使用产出管理方法应该是主流的选择。第二，迎合员工偏好，做好员工保留，建立雇主品牌，改善员工福利，做好规划，我觉得差不多是一回事儿，昨天倒数第二场讨论叫建立雇主品牌，当时坐我旁边的是联想的高岚女士，我给她写了一句话，我说雇主品牌不等于最佳就业地，她点头表示同意，她补充一句，她说大家讲雇主品牌时候，雇主品牌到底是什么意思可能还要做更多的阐述，我今天跟大家分享这个观点。我想表达什么意思呢？我不知道这个观点能不能成立，这是我自己的感觉，最佳雇主的提法现在正在让位于最佳工作地，或者是最佳雇主里面的一个主流内容应该是最佳工作地建设，什么叫最佳工作地建设呢？我举个例子，我们最近要送个人到清华读高级工商管理硕士，费用50多万。我是人大的老师，你们听我讲课，差不多感受到人大风格了，我说你们到别的学校学，送到清华，费用50多万，你们企业刚刚起步，你花那个钱送人读书，你不怕人家读书以后走吗？我说不怕，我愿意把我们这个地方打造为最佳工作地，那个人很有见地，他说你知道吗，参加那么高端的培训，有那么多企业都在参加，你们好，但是比你们更好的肯定有，我说这个话我承认，否则中国就完蛋了，他的言下之意就是别人会把他请走，他说你不怕吗？我说我现在的观点是：对于员工，假定有两个条件：第一，员工有足够的选择，完全自主的选择权利；第二，有充足的选择信息，他知道另外企业比我们好，假定有这两个前提条件，在这两个前提条件下员工还选择在你这个地方工作，你就是最佳工作地，你要不是最佳工作地，用很多制度限制，我们经常看到这样的情况，比如我送你去培训，你要不工作几年就把钱要回来，或者要回来一部分，知道要挺难的，我聪明点，每个月扣点工资，直到还清之后再还给你，这没啥用，这是成本管理，不是产出管理。如果能够自主选择，也有足够的选择信息，最后还留在这里，这是我要追求的。如果做到最佳工作地，有什么条件呢？四个条件差不多了：第一，给的经济报酬是最好的，这条大家千万不要忽略，经济报酬是最好的。第二，发展可能性对他是最合适的，不一定是最好的，我怎么能跟中石油(10.18,0.01,0.10%)比呢，我比不上，他随便弄个机会就是局级，我们怎么弄大概这一辈子也就是科级，但是提供给他最适合的机会是可能的，比如他不想去国有企业，他只想在这个地方创业，跟创业的企业成长。第三，给员工足够的尊严与尊重，他觉得很受尊重，这是很重要的。第四，创造一个最适宜的工作氛围，来这个地方觉得很快乐，回到家里还是觉得很郁闷，这是个追求，事实上做不到，只是这么想的，或者偶尔是个替代关系，但长期替代也不可能，但起码是第二个家。好的工资、适合的发展、尊严加氛围，如果做到这四条，一个企业基本可以做到最佳工作地。如果要解决“用工荒”的问题，第一，产出管理成主流；第二，最佳工作地建设成主流，有产出管理、有最佳工作地这两样东西，