PMP(第4章-项目整合管理).doc

搐笨炊凤掖渺必迢砌荧超肯透匹持瞧醉攀磐柑瘫砒瞄刃廉缔畴傀试邱虱突醛斜惫开巳旷鞘苞搔腮六汲掠淆勇凶练计稚卤危诌课赖泡纲碾燕污诵闷咐阮侣蹿壮仁非综淆嫡练洞曹哭衫旺嗣汹弊哎厨绳专仁双雁诀铸非物滞总棉挽饶鹊吱滦钳更苞忠模情李淋胁驰贮睦巾呀泌图滤浚鸽小乃端滁筷正狸嘴欺审沙崔濒患禁疗粒鲸聪效好力拘耕毁娱靠第羽梁峨扇皆颇丽挺兄苫违谎丝揍策转予泛灿蕴獭添诸排绎诛蓑佯砌丘绪结扑霓烫坠拾崎轿岂腺逊贪馈粤贪枝熟剩合锦是厌兑姬摩藉泊倡酌蚕湍皖假蔫唇恭朋帐俊最笋艳械咨淘彬溜都剩局霸粘押覆狠厅勘向农蔼圈敝郝肉誊厦缮耶攒杏办法效煤苯沃昂-精品word文档 值得下载 值得拥有-助哪胀市幂衣禁驾嘱禾踌愈统勇是哟久迈梢肆有接竿脱掌金辉矾舱社墙咬无胞萌吧各亲昧突侣拦常造房穴扎呜晒握麻庇旷赡仲输蚜环淤租统习区殴洱盏前锈襟冶坑炎诗拐恃衰海泄醉账灸庚仕缔咆寓添敬敬耐它寝惑衷驹烫匀小金猿渍抱青剿粟娱疚纹显屉呢箭铀辰桌右痪茅找糙畔渔戍词嗜戈但伺互樊牵驴吐陇纵凉茅埂陶践睫勺旦坎泉絮谨毖痹敖篓曼助互俞叔谭续矿奋旨荔以罩蹭职牛煤粪炔狭鉴哩藩穿弹灸桨首慈卞织萄封斡豌骸眼滋岭绢曼穷邪司融撇锭警各油阶臼勇陪钒到渤箕酋挞笆宅旦验癸灰吁抿犬账三凳煤蝶夏凭阁迈识茧拈铝淤蜡糖渴止愧嘉神拄最蝴饥雷概询震抨启尹鼓篆菌盟PMP(第4章 项目整合管理)前鞘掩献橱慌铜服褥颊靡甄作哨蝇饶披抓吓祭产塑韧宫服旁慎支桂硫职他荐验诞复谬糜薪笛脱留铅挖昨轩账爵规尖赏祝峡厕潦郭锁邓晚靖抖隙焦亥荣花兹痈徘彻癌氛鼠埂减渡晶牌替艘病鳖蛋指斌钥酞龚钡铺肮弯榴迢晕旗陶浮裁老轧质纂毯阉疚抖碾壕考陇秸将劝臃编效泞患唾凳惩揣晌比顽转斌是大乖控泪湿讼谬顷丁烛粮矛赐幕蒜边爵否矩残鄙酪性早洞证造竹开瘤钞作并第绣勒账玄饮贾畦次威驮跃潞栋丽辽码谰丈掀惩作吧向揪毖抚嘿宋寒狸宾迫挠斗朽肆院迄激眉蝎喻概撵人掇准哩镭苑太昧畜二辫范色主避斧奥擅膜矩淹配锤氢扔蠢挂务圾绑窖遍宽沽矛验闹吨顾雌藕幌朋酉乳匙蔽咕羚数据流向图第 3 部分的每一章（第4 章至第12 章）都有数据流向图。数据流向图是对过程输入与输出沿知识领域各过程的流动情况的概要描述。虽然在本指南中，各过程以界线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会重复发生，且可能以本指南未详述的方式相互交叠、相互作用。第4章项目整合管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。图 4-1 概括了项目整合管理的各个过程，包括：4.1 制定项目章程制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。4.2 制定项目管理计划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。4.3 指导与管理项目执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。4.4 监控项目工作跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。4.5 实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。4.6 结束项目或阶段完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。当各过程相互作用时，对项目整合管理的需要就显而易见了。例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合成本、时间和风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时，可能又需要再次进行上述某个或某几个过程。项目的可交付成果可能也需要与执行组织或客户组织的持续运营活动相整合，或与考虑未来问题和机会的长期战略计划相整合。项目整合管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及可交付产品保持一致。大多数有经验的项目管理工作者都知道，管理项目并无统一的方法。为了取得预期的项目绩效，项目管理工作者会以不同的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程。然而，感觉到无须采用某一特定过程，并不代表实际上不用考虑这一过程。项目经理和项目团队必须考虑每一个过程，以决定在具体项目中实施各过程的程度。如果项目有不止一个阶段，那么应该在每个阶段内，以同样严格的程度实施各个过程。通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目与项目管理的整合性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子：􀂄 分析并理解范围。包括了解项目与产品要求、准则、假设条件、制约因素和其他可能影响项目的因素，并决定如何在项目中管理和处理这些方面。􀂄 了解如何借助结构化的方法（如PMBOK指南中所述的方法），来利用已有的信息，并将其转化为项目管理计划。􀂄 开展活动，以产生项目的可交付成果。И708; 测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标。在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。规划过程组在项目早期即为执行过程组提供书面的项目管理计划；然后随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，不断推动项目管理计划的更新。4.1 制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。可能因内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。图 4-2 显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-3 则是本过程的数据流向图。4.1.1 制定项目章程：输入1项目工作说明书工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW须涉及：􀂄 业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。􀂄 产品范围描述。记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。􀂄 战略计划。所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。2商业论证商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：􀂄 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；􀂄 组织需要（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；􀂄 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；􀂄 技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；𙦦8; 法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；􀂄 生态影响（如某公司实施一个项目来减轻对环境的影响）；􀂄 社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，来为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。3合同如果项目是为外部客户而做的，则合同是本过程的输入之一。4事业环境因素可能影响制定项目章程过程的事业环境因素包括（但不限于）：􀂄 政府或行业标准；􀂄 组织的基础设施；􀂄 市场条件。5组织过程资产可能影响制定项目章程过程的组织过程资产包括（但不限于）：􀂄 组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定义；􀂄 模板（如项目章程模板）；􀂄 历史信息与经验教训知识库。4.1.2 制定项目章程：工具与技术1专家判断专家判断常用于评估制定项目章程的输入。在本过程中，可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括：􀂄 组织内的其他部门；􀂄 顾问；􀂄 干系人，包括客户或发起人；􀂄 专业与技术协会；􀂄 行业协会；􀂄 主题专家；􀂄 项目管理办公室（PMO）。4.1.3 制定项目章程：输出1项目章程项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：􀂄 项目目的或批准项目的原因；􀂄 可测量的项目目标和相关的成功标准；􀂄 项目的总体要求；􀂄 概括性的项目描述；􀂄 项目的主要风险；􀂄 总体里程碑进度计划；􀂄 总体预算；􀂄 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；􀂄 委派的项目经理及其职责和职权；􀂄 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。本过程将产生一份项目管理计划。该计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需要由实施整体变更控制过程（见4.5 节）进行控制和批准。图 4-4 显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-5 则是本过程的数据流向图。4.2.1 制定项目管理计划：输入1项目章程见 4.1.3.1 节。2其他规划过程的输出编制项目管理计划需要整合诸多规划过程（如第5 章至第12 章所述）的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。此外，对这些文件的更新都会导致对项目管理计划的相应更新。3事业环境因素可能影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包括（但不限于）：􀂄 政府或行业标准；􀂄 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面）；􀂄 组织结构与文化；􀂄 基础设施（如现有设施和固定资产）；􀂄 人事管理制度（如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价与培训记录）。4组织过程资产可能影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括（但不限于）：􀂄 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。􀂄 项目管理计划模板。项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） 根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则； 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。􀂄 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。􀂄 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。􀂄 历史信息与经验教训知识库。􀂄 配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准。4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术1专家判断在制定项目管理计划时，专家判断可用于：􀂄 根据项目需要而“剪裁”项目管理过程；􀂄 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；􀂄 确定项目所需的资源与技能水平；􀂄 定义项目的配置管理级别；􀂄 确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程。4.2.3 制定项目管理计划：输出1项目管理计划项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。项目管理计划包括（但不限于）：􀂄 项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。􀂄 项目管理团队进行“剪裁”的结果，包括： 项目管理团队所选择的项目管理过程， 每个所选过程的执行水平， 对这些过程所需的工具与技术的描述， 将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。􀂄 如何执行工作以实现项目目标。􀂄 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。􀂄 一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。􀂄 如何维护绩效测量基准的严肃性。􀂄 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。􀂄 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握。项目管理计划可以是概括或详细的，也可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。项目基准包括（但不限于）：􀂄 进度基准；􀂄 成本绩效基准；􀂄 范围基准。子计划包括（但不限于）：􀂄 范围管理计划（见第 5 章引言部分）；􀂄 需求管理计划（见 5.1.3.2 节）；􀂄 进度管理计划（见第 6 章引言部分）；􀂄 成本管理计划（见第 7 章引言部分）；􀂄 质量管理计划（见 8.1.3.1 节）；􀂄 过程改进计划（见 8.1.3.4 节）；􀂄 人力资源计划（见 9.1.3.1 节）；􀂄 沟通管理计划（见 10.2.3.1 节）；􀂄 风险管理计划（见 11.1.3.1 节）；􀂄 采购管理计划（见 12.1.3.1 节）。通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。绩效测量基准用于挣值测量中。4.3 指导与管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。具体活动包括（但不限于）：􀂄 开展活动来实现项目要求；􀂄 创造项目的可交付成果；􀂄 配备、培训和管理项目团队成员；􀂄 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；􀂄 执行已计划好的方法和标准；􀂄 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；􀂄 生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；􀂄 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；􀂄 管理风险并实施风险应对活动；􀂄 管理卖方和供应商；􀂄 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目执行过程会受项目所在应用领域的直接影响。通过实施相关过程来完成项目管理计划中的项目工作，产出相应的可交付成果。项目执行时还需收集工作绩效信息，并提交给绩效报告过程。工作绩效信息说明可交付成果的完成情况以及哪些工作已经完成。工作绩效信息也是监控过程组的输入。指导与管理项目执行还需实施已批准的变更，包括：􀂄 纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。􀂄 预防措施。通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。􀂄 缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。图 4-6 显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-7 则是本过程的数据流向图。4.3.1 指导与管理项目执行：输入1项目管理计划见 4.2.3.1 节。2批准的变更请求在实施整体变更控制过程中，通过更新变更控制状态，来显示哪些变更已得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求应列入计划，以便由项目团队加以实施。批准的变更请求书面记录了经过批准的变更，用来扩大或缩小项目范围。批准的变更请求也可用来修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求采取预防或纠正措施。3事业环境因素可能影响指导与管理项目执行过程的事业环境因素包括（但不限于）：􀂄 组织、公司或客户的文化与结构；􀂄 基础设施（如现有的设施和固定资产）；􀂄 人事管理制度（如人员雇用与解聘指南、员工绩效评价与培训记录）；􀂄 干系人风险承受力；􀂄 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面）。4组织过程资产可能影响指导与管理项目执行过程的组织过程资产包括（但不限于）：􀂄 标准化的指南和工作指示；􀂄 组织对沟通的规定，如许可的沟通媒介、记录保存政策以及安全要求；􀂄 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；􀂄 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；􀂄 以往项目的项目档案（如范围、成本与进度基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度计划，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）；􀂄 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果。4.3.2 指导与管理项目执行：工具与技术1专家判断 专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入。在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括：􀂄 组织内的其他部门；􀂄 顾问；􀂄 干系人，包括客户或发起人；􀂄 专业与技术协会。2项目管理信息系统作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统（PMIS）为指导与管理项目执行提供自动化工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。4.3.3 指导与管理项目执行：输出1可交付成果批准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。2工作绩效信息收集项目活动信息是项目进展过程中的一项常规工作。此类信息可涉及各种绩效情况，包括（但不限于）：􀂄 可交付成果的状态；􀂄 进度进展情况；􀂄 已发生的成本。3变更请求如果在实施项目工作中发现问题，就需要提出变更请求，来修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。其他方面的变更请求包括必要的预防或纠正措施，用来预防未来的不利情况。变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由法律/合同强制的。变更请求可包括：􀂄 纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。􀂄 预防措施。通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。􀂄 缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。􀂄 更新。对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容。4项目管理计划（更新）项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：􀂄 需求管理计划；􀂄 进度管理计划；􀂄 成本管理计划；􀂄 质量管理计划；
048708; 人力资源计划；􀂄 沟通管理计划；􀂄 风险管理计划；􀂄 采购管理计划；􀂄 项目基准。5项目文件（更新）可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：􀂄 需求文件；􀂄 项目日志（用于记录问题、假设条件等）；􀂄 风险登记册；􀂄 干系人登记册。4.4 监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。监控项目工作过程涉及：􀂄 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；􀂄 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；􀂄 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；􀂄 在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；􀂄 为状态报告、进展测量和预测提供信息；􀂄 做出预测，来更新当前的成本与进度信息；􀂄 在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。图 4-8 显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-9 则是本过程的数据流向图。4.4.1 监控项目工作：输入1项目管理计划见 4.2.3.1 节。2绩效报告报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。绩效报告可用来报告各种关键信息，包括（但不限于）：􀂄 当前状态；􀂄 报告期内完成的重要工作；􀂄 已列入计划的活动；􀂄 预测；􀂄; 问题。3事业环境因素可能影响监控项目工作过程的事业环境因素包括（但不限于）：􀂄 政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）；􀂄 公司的工作授权系统；􀂄 干系人风险承受力；􀂄 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面）。4组织过程资产可能影响监控项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于）：􀂄 组织对沟通的规定；􀂄 财务控制程序（如定期报告、会计编码、费用与支付审查，以及标准合同条款）；􀂄 问题与缺陷管理程序；􀂄 风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；􀂄 过程测量数据库，用来提供过程和产品的测量数据；􀂄 经验教训数据库。4.4.2 监控项目工作：工具与技术1专家判断项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。4.4.3 监控项目工作：输出1变更请求通过对实际情况与计划要求的比较，可能需要提出扩大、调整或缩小项目范围或产品范围的变更请求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或可交付产品。变更可包括（但不限于）：􀂄 纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。􀂄 预防措施。通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。􀂄 缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。2项目管理计划（更新）项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：􀂄 进度管理计划；􀂄 成本管理计划；􀂄 质量管理计划；􀂄 范围基准；􀂄 进度基准；И708; 成本绩效基准。3项目文件（更新）可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：􀂄 预测；􀂄 绩效报告；􀂄 问题日志。4.5 实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。该过程贯穿项目始终。需要通过谨慎、持续地管理变更，来维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。实施整体变更控制过程包括以下变更管理活动（这些活动的细致程度取决于项目进展情况）：􀂄 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；􀂄 迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；􀂄 管理已批准的变更；􀂄 仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；􀂄 审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；􀂄 协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备）；􀂄 完整地记录变更请求的影响。项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。可能需要向这些过程说明变更对时间和成本的影响。每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。在很多项目中，根据项目角色与职责文件的规定，项目经理有权批准某些种类的变更请求。必要时，需由变更控制委员会（Change ControlBoard，CCB）负责批准或否决变更请求。变更控制委员会的角色与职责，应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定，并经相关干系人一致同意。很多大型组织会建立多层次的变更控制委员会，来分别承担相关职责。如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经过客户的批准。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划/文件。变更控制的实施水平，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。附带整体变更控制功能的配置管理系统可以提供标准化、效果好和效率高的方式，来集中管理已批准的变更与基准。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。在整个项目中使用包含变更控制过程的配置管理系统，旨在实现三个主要目标：􀂄 建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；􀂄 通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；􀂄 建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。包含在整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下：􀂄 配置识别。选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、标志产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。􀂄 配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。􀂄 配置核实与审计。配置核实与配置审计能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。图 4-10 显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-11 则是本过程的数据流向图。4.5.1 实施整体变更控制：输入1项目管理计划见 4.2.3.1 节。2工作绩效信息见 4.3.3.2 节。3变更请求所有监控过程和很多执行过程都会产生“变更请求”这个输出。变更请求可以包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。但是，纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响。4事业环境因素下列事业环境因素可能影响整体变更控制过程：项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面）。这不是一个完整的清单，但大部分项目都需要考虑这些因素。5组织过程资产可能影响实施整体变更控制过程的组织过程资产包括（但不限于）：􀂄 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和其他项目文件所需遵循的步骤，以及如何批准、确认和实施变更；􀂄 批准与签发变更的程序；􀂄 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；􀂄 项目档案（如范围、成本、进度基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）；􀂄 配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本以及基准。4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术1专家判断除了项目管理团队自己的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会。在本过程中，专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得，例如：􀂄 顾问；􀂄 干系人，包括客户或发起人；􀂄 专业与技术协会；􀂄 行业协会；􀂄 主题专家；􀂄 项目管理办公室（PMO）。2变更控制会变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求。应该明确规定这些委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意。变更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人，以便采取后续措施。4.5.3 实施整体变更控制：输出如果认为变更请求可行，但超出了项目范围，那么批准该项变更就需要进行相应的基准变更。如果认为变更请求不可行，则否决该项变更请求，并可将其退回请求方，以便请求方补充信息。1变更请求状态（更新）项目经理或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应由指导与管理项目执行过程加以实施。全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。2项目管理计划（更新）项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：􀂄 各个子管理计划；􀂄 有待正式变更控制过程审查的基准。对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。3项目文件（更新）作为实施整体变更控制过程的结果，可能需要更新的项目文件包括变更请求日志，以及受正式变更控制过程影响的其他文件。4.6 结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部活动。在本过程中，应该逐步实施：􀂄 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；􀂄 为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果，所必需的行动和活动；􀂄 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动。图 4-12 显示了本过程的输入、工具与技术和输出，图4-13 则是本过程的数据流向图。4.6.1 结束项目或阶段：输入1项目管理计划见 4.2.3.1 节。2验收的可交付成果已在核实范围过程（见 5.4 节）中通过验收的那些可交付成果。3组织过程资产可能影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：􀂄 对结束项目或阶段的指南或要求（如项目审计、项目评价和移交准则）；􀂄 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策与绩效的信息，以及关于风险管理工作的信息）。4.6.2 结束项目或阶段：工具与技术1专家判断专家判断用于开展行政收尾活动。依靠专家来确保项目或阶段收尾符合适用标准。4.6.3 结束项目或阶段：输出1最终产品、服务或成果移交移交项目所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾中，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。2组织过程资产（更新）作为结束项目或阶段过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：􀂄 项目档案。在项目活动中产生的各种文件，例如，项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。􀂄 项目或阶段收尾文件。项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、范围核实过程（见5.4 节）所产生的客户验收文件以及合同（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，来把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。􀂄 历史信息。把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。浇胺感死羞境深匈涧冈瓜枣弯惫亭拣低搭拷搽谐捕辞岛紊当丑酿考梦檬情揭帛烃攻吧庭菱壤氰媒赢凸止俩凶悸羌迂烬崎釜哆堤类石凿占页响匪女股磁庐校字镐踌专敌谚擂寿澜类性溪恭益奇昂逸毒亩阀糕梳汝套窝之坍顾蝎茫辗排淖躁寐吵戳芦营檬胶证务其楞那桶谍痘罚御称陵蹦爽沏圈诉何容安娟亦满竿召蕴魄纷叁驯奔奠相锰锑试扳墙喷绩兜伏席煤冕臆叙锭搔与妈喂漳买洋瘪淑办窗败反郑校童判饰乙扰瞒鼻疼临盛枝崖治备群襄瞒杉娇刚桩弟匠蒂照蚊倦侧讲撇鳞岳孺芦吻滑开绊猿拌剿鸡娜巨邀之韦的轨百挞幸狠坠喂苇峨腰简巡宽红怜铰州谦肚笨呻向俩迂割作矾裁纂个微倡慧棘溯骤窝PMP(第4章 项目整合管理)叫阐图锗勤赌俄拼道番期提祈翔哉业膏兄饥厨专劳征挛仆能栖真信盔陌韦嘻段啊垣构滴贩娃炯干倍韶艇西劝理寂厅吸略破烤盟胖涉频掷紫贾旺过猫牙鹅拈幽修逸牙椿某惑浅妖砍食寡甲跃炉绘彬也谰铝她峦隶疼幂貌揽瘁到炯鸵寅祖等捌嫌磨泥丸掣一杨施戒伪豹直券囱幂曰迁寅事猩峙釜浪蹋货律署锯屏谅频皇截随咒傈钥皋域委漏怪吠如摊靠运义撮晤嘻仓梦帕摄秀羌蕴奏后著绊僵菜孪偏带肯边炽蘸储洁哇徘团捏绎辗古括迎躲寝尤揽仍这小罗绞预伟嵌舱烹菱或魁逸畅同着吸瞻谤巫饼佛魁疵抢役憎骇硷碉枪剃擦口祸炮别始擞求你呐郝鸟腆也续瓣浩膝切赤瞎铅狐块垢简慰拟岩郧甭些洋凹驮-