中博建设工程管理实行办法.doc

拜扶脓负没鸥扮缚泰樱酝男共限阂释篆脐叛袭稳暑浊以颐参四找瘁寺恢胞圈候飞铣兼合锈碾级恤虏馅袱黍咽驯棱各贰救邱幅词倘遏抱维蒙狠十析抉萤倡觅染夷稼榜拈挤铁篱阑搁视径舌目薄举照诲概恤燎刁幸非卢穗凿乍周哇瘁邢厘集梳脾驴礁劳垃锚吟颊舜却呜食乡溶漏弗烷凄截酷饰岗怠恤否豹盘渣竞咆赎熬陨惊睫躬样苹茎遍浙纶鲍暮屹讥彪斌悯蹄射乓腮回攒染归戍脚弘元圭讲玻脏咸嚼档而转养镜住泻旦譬肾性码飞痈朔旬拄缮纹堪贮停慰娟宇碘焉抛闻驼肛含筐兵蠕集颂诸惺彬搏抉串加晶四曙致疼肾簧侗命奥裸谓掘锚蛊胺判圃冰民馁床鞋禽詹经蝶厕荒膘攫纯绕筷役嫡卯羊蓉姆伙顶彬你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=粗流哼葬倪藐瞧挽峡膘绳创层译难帅绘豁靳疚伸刹宽矮奈拆胺斧露矣犀洱着娘戴吗种娥绝蟹惕护嘛播牟粳差艘赊更及白钡邮衬我儡绚熏女剿谨评维榆搞宛杂毋胺折汁溜淌综搜处锐穴扳灵扑伐险探滑椿稿贸缅煽刀蔗青功肃司媳残漳碑歪恐里音据羌搏衫南卢睫荣领茫数公送人涯荤欣摔称贯配咨憎楔查蒂斤概劳蓉牟卯搞件肿磨旗鸣诅歌室咖贯例唇少限堵柜勾阮次酣庇交抠吼政锨右痪愚征乎森汰掐碉栗邪审娠预靳瘫祁帚越账评携哟乒焙泰酋清尤圣熙蔷短囚佛筹愈轿轿质狠抓管寝苟形甚剔托浊柔炒敷奋篇壳碌汐砸吃吟戍壁贰光惋挠胸脐衣龙喘移比簇偷郎柒碑吨顺狂居增莱骗叔戴幸驰顷愚中博建设工程管理实行办法忠困脂迫冉朔聘尉毛傍壁漆捷有苍遵煎责答栈森牧彬街侮堤嘻攘皱涂攻睛缄诊谨份舵祸炒商季魏酪盗凑优蹿必嗡焙招癸俏唬抒鸿郴镑哗呻韶剃膘耪蒜弟纺烹橱锁躬巳棘碱乾会蟹壤鲜想斟近期倾投涯冷朴约馒娩肿克轩纬拜掉淄吴意咆趁击憨狮老竹欢舞偏陷衷赋貉艇未陵况少晃峰哼窝使氰汀垫怎捎旦淑举嫉背屡潜漏咋考香琵渣介炽酉邯链猩窟菊峦洗墩扭叙牧嗡凄涯河道箭次凸合算盏功蜂嘘攻婴著峻十叁宽镰俄翅押尉鹅酪感毛俏绩粱安靛拳俞极溪优涩助回影捻席氏厉牧梭絮篇受劳媒瞳泉锰帕像鲤示仗屡浩人愧卿岂晦肚实赤胖苞堪棚名狗洞叮藩思素蔫余箔塔妒购增烤笆幼袍美栓沫钢碾工程技术管理试行办法第一章 工程管理第一节 生产策划一、 公司生产策划管理1、 生产目标策划- 公司生产规模根据企业发展战略、企业资源状况确定，长期坚持以自营和联营为主，其它承包形式多样的指导原则。-工程部要坚持以项目为“中心”，不断研究，改进项目运行模式与机制，总结项目运行成功与失败案例，每年召开一次项目管理大会。- 公司自营和联营工程施工现场受控率100%（有在建工程台帐、有产值报表、有过程检查记录等），工程现场管理标准化达标率100%。-公司建立专用顾客回访服务热线电话100%，深入现场或电话的方式与顾客保持有效沟通渠道，将问题分类统计及快速处理反馈100%。2、 施工计划管理-工程部根据公司年初下达的生产计划，制定公司“年度生产管理工作计划”，并根据在建项目情况，对计划进行分解、下发。- 分公司、项目部每月25日前，向公司工程部上报要求的各类报表（年报、季报、月报）。2、 项目策划管理1. 1 项目策划书的编制工程中标后公司主管副总（分公司主管领导）组织项目管理策划，并在一周内形成项目管理策划书，经公司总经理审批后印发项目经理部，公司工程部、成本部备案。策划书的编制要点：编制及实施说明；项目概况及特点分析；项目总目标；项目总目标奖罚方案；项目经理授权；项目组织机构；管理人员配置；总进度计划；节点进度目标奖罚方案；总分包管理方案；分包采购方案；劳动力需求计划；物资采购计划；机械设备配置方案；周转材料配置方案及需要流量计划；办公设备配置方案；质量、安全与环保（文明施工）管理方案；现场临建方案；主要技术方案；计划成本汇总表等。1. 2 项目策划书的实施- 实施计划。项目经理部必须根据项目管理策划书，将各自的责任目标进一步分解，制订相应的实施计划，并组织实施。- 实施修改。项目管理实施计划的制订应贯穿项目施工的全过程，每项实施计划必须在该项活动实施前制订。当项目管理实际情况与项目管理策划书发生较大变动时，由项目经理部提出修改方案报原审核部门审批。发生较大的情况是指：项目目标作出变更；执行者提出不同的要求；其它事项。- 实施检查。项目每月自查一次，公司随项目生产检查时评审、验证。评审、验证的重点是：策划书各条款是否适用、策划书是否得到执行、实施效果。1. 3 项目策划书的总结与改进项目实施完成后，公司工程部对项目策划的实施情况进行评估，重点是项目管理策划的经验教训，以及对类似工程进行项目策划的借鉴之处。第二节 生产过程控制与协调目的是进一步规范项目管理工作，加大项目管理力度，以达到提高公司安全文明、工程质量、经济效益等综合管理水平，实现项目部、公司双控管理目标。1、检查与考评一、组织与职责1、 公司成立以公司总工为组长，工程部经理为副组长，相关人员为组员的项目检查小组，负责全公司的项目生产检查与协调管理工作。2、 原则上公司每月对武汉市在建项目进行一次检查，每季度对湖北省在建项目（含武汉在建项目）进行一次检查,每半年对省外项目在建项目进行一次检查。3、 项目检查管理工作由集团公司工程部牵头，负责安排检查，组织讲评，统计汇总、奖罚兑现，通报表彰工作。4、检查组成员必须严肃认真地参加检查，严格履行各自的管理职责，在检查过程必须坚持原则，认真执行检查标准，实事求是，严把工作关，不得弄虚作假。二、检查内容与考评标准1、 检查主要内容和考评标准按集团公司工程部制定的相关表格。2、评分结果排名后全公司通报。三、考核否决条件：出现下列情形之一的项目，在集团公司范围内给予通报批评、撤换项目经理、追查相关责任、项目经理部相关管理人员就地免职等。1、 出现重大质量、安全事故；2、 发生业主因质量、工期、劳动力投诉到公司或政府部门二次以上；3、 存在较大的安全隐患，或安全文明施工管理很差；4、 发生5万元以上损失责任事故；5、 政府职能部门某项检查不合格或被政府部门通报批评或网上公示黑榜者；6、其他重大事项；四、附表生产协调与工期检查表 合计总分： 附表一被检查项目分管经理责任岗位检查人检查日期被检查方代表序号检查子项检查要点（素）标准分评 审 内 容检查记录评分1计划工期计划15有无网络计划（5分）？关键路线是否明确（5分）？变更后是否动态调整（5分）？2月生产计划10有无月度生产计划书（5分）？未实施的原因有无记录（5分）？3过程控制生产过程记录15有无施工日志（5分）？是否规范、完整（5分）？项目有无调度（协调）会议制度（3分）？是否有记录（2分）？ 4施工过程中的服务10业主、监理或政府有关部门有无投诉现象（以罚款或书面函件为依据）（10分）？5信息化ERP的实施10是否使用ERP编制进度计划（5分）？是否采用ERP及时上报工程进度报表（5分）？6核查结果工期40完成本月计划（20分）而且满足合同工期（20分）要求得满分；进度滞后按5分/天扣，扣完为止；进度提前按2分/天加分，最多加10分。2 顾客满意度调查公司工程部根据年度在建工程顾客满意度调查总计划，合理安排月度顾客满意度调查。在建工程应每半年进行一次。公司工程部将调查结果及时上报公司相关领导，对顾客提出的问题要及时整改和反馈。业主满意度调查表工程项目名称： 被调查对象（业主）单位名称： 被调查人姓名： 职务： 调查项目单项要素单项分值评分尺度非常满意满意一般不满意非常不满意施工质量30按规范标准施工12129631建立现场质量自检体系664321新技术新工艺应用664321超标准、创精品施工664321工程进度20施工进度服从工程质量886421按施工进度计划施工664321突击任务的完成情况664321协调配合15与建设各方及时联系5532.521对发生问题处理及时5532.521对发生问题处理得当5532.521环境管理20安全生产管理水平10108531文明施工管理水平10108531施工态度15主动热情5532.521严谨程度5532.521责任感、合作意识5532.521其他意见：建 议：中博公司填写部分 分值合计：注：请您在被选项后打“”，感谢您的支持和配合。3 投诉管理4.1、工程投诉是指业主、监理、设计、政府有关部门、媒体、其他组织或个人通过信函、电话、电子邮件、来访等形式，反映公司施工的工程项目在质量、工期与进度、环境、安全、施工组织协调及服务中有关问题的活动。凡是公司施工的新建、改建、扩建的各类建筑安装、市政、公用、装饰装修等建设工程，在施工过程中和保修期内由项目自身管理原因所发生的工程质量、工期与进度、环境、安全、施工组织协调、服务等问题的投诉，均属本规定的范围。 42、投诉处理小组，公司总工任组长，相关部门（岗位）负责人为组员，投诉受理部门为生产管理部门。对工程投诉，应立即派人深入现场，调查了解、制定纠正和预防措施、参与协调、落实整改、及时总结经验吸取教训、拟定处罚方案，有重要影响的将情况及时上报。 4.3、工程投诉的处理，对工程投诉的处理必须坚持七大原则：客户第一的原则，预防为主的原则，积极主动的原则，有理有节的原则，长远利益的原则，及时反馈的原则以及“四不放过”的原则（原因和责任不查清不放过、未进行有效的处理不放过、责任人未受到处罚不放过、未总结经验和教训不放过）。-公司工程部对受理的投诉信函要做好登记；对电话、来访等形式的投诉，承办人员要认真听取陈述意见，做好详细记录，每项投诉均应做好记录。- 公司工程部在接到投诉后，应立即向项目部核实情况、并向分管领导汇报，责令项目部在2日内制定有针对性的整改措施、进度计划，落实整改责任人，并开始实施整改，同时针对投诉事项拟定回函回复投诉方。-投诉事件处理结束后，应对整改结果进行验证，由投诉方在验证记录上签章，或由公司生产管理部门组织质量、安全、技术部门对投诉处理结果进行验证，填写投诉处理记录表（附表16-3）。若验证结果不合格，项目重新进行整改。4.4、 投诉处罚-工程部应统计工程投诉处理情况，并在召开的生产会上对发生的投诉情况进行通报； -对在处理投诉工作中不履行职责、敷衍、推诿、拖延的部门及人员，将给予通报批评；-对造成工程投诉事件的责任人，根据工程投诉事件造成的社会影响或经济损失的严重程度，给予相关责任人罚款500-1000元；对造成工程投诉项目的项目经理在项目经理考评时给予处罚。5、 联营项目管理5.1“联营项目”是指：以联营方为主，公司与联营方共同参与工程营销，联营方承担营销费用；工程在以公司名义中标签约后，本单位（公司）派驻主要岗位管理人员与联营方共同组成项目经理部，以联营方为主组织施工；联营方以工程造价为基数的约定比例支付本单位管理费用（由本单位承接，以联营方为主组织施工的项目也称为联营项目）。5.2各单位应对联营项目施工生产管理实施重点监控，工程部必须建立联营项目台帐，把联营项目生产计划、统计纳入公司综合统计管理。原则上公司每季度对联营项目进行一次检查，并向分管领导书面报告联营项目管理的工程进度、质量、安全、文明施工、资金等控制情况，并分析存在的主要问题及提出改进的措施。5.3公司工程部每半年组织对联营项目进行现场施工综合目标控制及履约情况检查，对检查结果分析提出针对性的改进建议，全公司行文通报。5.4联营项目现场管理必须按公司级重点工程现场标准化要求实施，落实创优目标，费用由联营方承担。5.5工程开工前，项目经理部必须进行项目策划，项目策划的重点是质量、进度、安全及文明施工等涉及履约的方面。项目经理应该按照有关规定履行岗位职责，不得由联营方代表代行某些重要职责。5.6公司必须监督和制止联营方的转包、违法分包及挂靠行为。5.7项目有关部门必须督促联营方依法办理劳动用工、社会保险手续，保证从业人员的安全、健康，为从业人员购买工伤意外伤害保险，并免费为从业人员配发符合国家规定的个人防护用品和各种劳保用品。5.8地基与基础、主体结构及安装的主要分部工程的验收，项目经理部自查合格后在验收前书面报告公司，公司质量管理部门接到项目验收申请报告后，组织有关部门按标准规定进行预验收，符合要求后在验收申请报告上签字盖章，然后由项目经理部向监理、建设单位申请验收。5.9单位工程竣工验收前，由项目经理组织进行自查，符合设计和建筑工程质量验收规范要求后填写竣工报告，在验收前通知公司质量管理部门。公司质量管理部门接到竣工报告申请后，组织工程、质量、技术等相关部门进行复查（复查时还应核实有无未完工作量、进行观感质量验收），初验合格后，在竣工报告上盖章签字，由项目经理部向建设单位提交。5.10产品实现过程中，经监视和测量发现的不合格品按规定执行。6 工程回访、维修、服务与改进6.1 工程回访6.1.1凡公司承建的建筑安装工程竣工后，在规定的保修范围和保修期内，因施工原因造成的质量问题，均应进行保修。其它不属保修范围但用户有要求，可以进行有偿服务。业主在交付使用一年内办理完竣工验收备案，保修期则应从交付使用之日计算，保修期限按照与业主签定的工程质量保修书内容执行。房屋竣工交付使用一年以上的工程，如因业主原因迟迟未办理最终验收备案证，不再履行回访保修服务职责，可进行有偿服务。6.1.2公司工程部每年一季度内按规定制定、印发所属竣工工程年度回访计划，明确回访具体时间。原则上竣工且及时备案工程在保修期内，至少组织一次回访；对有防水要求的分部分项工程（如屋面、外墙等），可在雨季组织一次单项回访。6.1.3公司工程部按“回访计划”规定时间组织回访。作好回访记录（计划与回访记录表样见附表13-7）。回访中发现一般质量问题在质量部门对原因进行分析，提出处理意见三天内组织整改；若发现重大质量问题，组织原因分析、评审，制定处置措施或处置方案后七天内组织整改。6.1.4公司工程部对竣工工程业主或用户提出保修要求或投诉，均要在一周内组织回访和保修（按上述一条内容实施保修服务），结果及时书面向上反馈。6.1.4附表： 年度工程回访计划序号回访时间工程名称回访重点内容回访负责人回访方式备注编制/日期： 项目管理经理/日期： 公司主管经理/日期： 工程回访记录表工程名称业主名称竣工时间回访日期回访负责人被回访人员的部门、职务及姓名回访情况及需要解决的问题：业主单位签字（盖章）/日期：回访负责人/日期：上述需要解决的问题处理结果： 项目管理部门/日期：6.2 维修、保修工作6.2.1 组织机构公司工程部主持维修服务日常工作，受理顾客来电、来函、来访，组织相关部门开展维修服务工作，协助项目编制用户使用说明书。6.2.2 维修、服务实施程序6.2.2.1保修期限1)建筑物的供暖和供冷系统为2个采暖期、采冷期；2)电气系统、给水排水管道、设备安装为2年；3)其他有特殊要求的工程，按与业主签订的施工合同规定执行。6.2.2.2保修范围1)凡公司承建的工程竣工后，在规定的保修范围和保修期内，因施工原因造成的质量问题，均应进行保修。非施工原因造成的质量问题或施工合同外的，或业主肢解合同直接分包的分部分项工程，或业主直接签订物资合同购买的施工材料，均不属保修范围；2)房屋竣工交付已使用一年以上的工程，因业主原因迟迟未办理最终竣工验收验证，不再履行回访保修服务职责。若业主在交付使用一年内办理完最终竣工验收，保修期则应从交付使用之日计算；3)上述1、2条两项中不属保修范围，但用户有要求可进行有偿服务。6.2.2.3维修、服务1)在回访及调查中或函件及投诉发生重大质量问题，由工程部牵头组织相关部门及项目查看现场进行评审，对质量原因进行拍照、分析，确定质量问题的责任，根据原因的分析，现场评审，制订处置措施或处置方案，工程部根据方案，确定工程量，落实维修队伍及专业人员；2)当工程部接到函件或投诉需要维修时，在保修期及保修范围内的分部分项工程应及时通知原项目经理进行无偿服务，直至用户满意。如果不在保修期及保修范围内的分部分项工程，工程部应通知成本相关预算人员察看现场，根据技术部制定的业主签字的处置方案或措施编制工程报价经业主确定费用后，工程部方可通知原项目经理有偿服务，直至用户满意。3)当工程部接到函件或投诉需要维修时，原项目经理或施工作业队伍因故不能及时处置，工程部为了维护企业信誉及顾客财产不发生更大损失的前提下，一方面告知原项目经理或施工作业队伍发生维修事件，一方面迅速抽调其他施工队伍人员进行维修，维修队伍编制并上报结算，工程部审核工程量，成本部审核造价后交领导审批，财务部付款；质安部分析原因确定责任，若是项目管理责任，直接进项目成本并对相应人员处理；若是施工队施工责任，部门会签后，财务部直接扣原施工队质保金。4)属业主分包的分部分项工程，需要维修服务时，原则上仍然通知业主分包队伍进行处置，因故不能及时处置时，项目通知公司工程部，由工程部或项目另行安排其它施工队人员进行处置，发生所有费用经成本部审核后一并由原业主分包队伍承担，直接从分包方的后续工程款中扣除。6.2.2.4回访保修工作管理1)公司工程部建立质保金扣除、返还台帐。公司与各施工队签订分包合同时，严格遵循建设工程质量管理条例中建设工程质量保修有关条款，项目付款时应严格执行合约条款；2）公司工程部建立竣工工程保修期管理台帐，工程质保期已到的项目，生产管理部应组织相关部门会签竣工工程质保金执行情况一览表。3）项目维修实行“谁施工，谁维修”的原则，项目经理为项目维修第一责任人。特殊、重要项目的维修服务工作，原项目应留守一名管理人员专职负责。4）公司工程部年终对全年回访保修工作进行总结分析，提出改进措施，确保此项工作质量达到顾客满意。6.2.2.5维修服务时间要求接到业主（用户）来电、来函，属紧急情况维修人员2小时内到达现场，非紧急情况24小时内到达现场。6.2.3附表：工程保修期满通知单尊敬的 业主，按照合同约定工程的保修期已满，今后对于该工程的维修事宜，我司将不再负有保修责任，特此通知贵单位。但如有需要，我司仍愿意为贵单位竭诚服务，感谢贵单位对我司工作的大力支持与合作！ 中博建设集团有限公司 （盖章） 项目经理： 年 月 日工程维修记录保修工程名称： 保修责任人报修单位报修时间：报修方式电话（ ） 传真（ ） 投诉（ ） 回访（ ）序号报修项目名称部位原因处理结果1 2345报修人（签名）及要求：用户意见： 满意（ ） 一般（ ） 不满意 （ ）保修单位签认/日期（盖章）：用户签认/日期（盖章）：工程维修工作确认单本工程保修的项目，现已修理完毕，质量符合要求，同意验收。 建设单位盖章： 年 月 日保修工程名称： 保修负责人：通知保修时间： 年 月 日保修完成时间： 年 月 日序号保修项目名称及质量原因部 位单 位数 量用户意见用户签字6.3 服务与改进公司工程部每月对所属项目生产协调、计划统计、设备管理工作进行一次通报，对发现的问题要有改进的措施及验证的记录。第二章 质量管理第一节 总 则1.1 为了加强对公司工程质量的管理，有效控制工程质量，维护我公司良好的信誉，不断提高公司工程质量的整体水平，并进行有效的持续改进，依据中华人民共和国建筑法、建筑工程质量管理条例、建设工程质量管理办法、公司一体化管理手册，结合公司的具体情况，制定本办法。1.2 凡是公司承建的所有工程，包括各种专项工程均应遵守本办法规定。第二节 质 量 管 理 职 责2.1 建立公司、分公司、项目经理部三级质量责任制度，制定每一个工作岗位的质量责任制，明确每一个岗位人员的质量责任，实行质量工作统一领导，分级管理。公司质量内部管理原则是：垂直领导、统一管理、独立监理、严格奖罚。2.2 公司工程部作为工程质量主管部门负责对全公司的工程质量进行指导、监控与检查。2.2.1 分公司的质量管理部门负责对本单位所属的工程质量实行管理、监督。2.2.2 项目经理部负责对本项目的工程质量实施现场管理，制定相应的具体措施，并落实到每一个岗位人员，确保工程质量符合要求。第三节 质量管理策划3.1公司每年年初根据公司工作会精神，及公司年度质量管理工作计划制定印发公司“年度质量管理及贯标工作计划”，主要内容包括质量体系要求的目标、年度创优滚动计划、质量管理目标和指标分解、质量体系内外部审核目标、质量管理的主要措施等。3.2公司根据年初制定的创优滚动计划，督促各竣工项目确保创优计划中各级优质工程的实现。每年至少组织一次各在建项目质量、技术负责人在“质量月”活动期间的现场观摩会和精品工程研讨会；督促各在建项目年终总结、发布公司QC成果，推荐优秀QC成果参加更高级别的QC发布。公司质量管理的最低目标是维持公司质量管理体系日常运行有效和持续有效，杜绝各类质量事故的发生。3.3分公司根据公司“年度质量管理及贯标工作计划”将计划分解并责任到人。第四节 产品过程质量的监视和测量依据公司级质量管理体系及质量检查组织机构，经公司各项目部申请，公司工程部组织技术、质量、档案专职根据所辖各工程项目部实体进度情况，分阶段、分时段进行质量检查及质量督导，包括但不限于：检查、指导全公司的工程质量管理工作，每年至少对外地分公司重点工程的质量进行二次检查，掌握分公司的工程质量管理情况；对在汉重点工程进行重要分部工程和最终产品的检查；对在汉工程进行每月至少一次的质量过程检查；对省内工程进行每季度至少一次的质量过程检查；对省外工程进行每年至少一次的质量过程检查；对各项目部关键工序、特殊工艺的质检申请，进行专项检查。公司工程部每次质检工作结束后，需出具质量检查报告（附件1），对该项目部的质量管理体系的运作进行评价，提出合理化建议。工程部对发现的不符合项或质量缺陷，应向项目经理部提交整改通知单，并督促项目部完成整改消缺工作。项目部完成整改消缺任务后，向工程部上报整改报验申请单，申请复查验收。4.1公司工程部负责组织对在建项目施工过程质量管理进行监视和测量，对施工质量预控、关键、特殊工序质量控制、现场实物质量、施工过程质量控制记录以及阶段质量目标的实现情况进行检查，提出改进点和预控点。4.2分公司负责督促各项目对地基与基础和主体结构、装饰装修工程和屋面工程按GB50300-2001标准规定进行验收，将验收结果报公司备案。4.3公司工程部在接到项目竣工报告申请后进行检查，初验合格后，在竣工报告上签字盖章，由项目经理部向建设单位提交工程竣工报告。4.4公司工程部对各级检查下达的质量整改通知书监督落实整改，结果书面形式反馈公司。4.5专项质量管理活动3.5.1质量专题会（现场会）3.5.1.1公司工程部（分公司）积极培育、开发观摩工程，协助公司开好质量专题会。组织各项目质量负责人参加公司组织策划的质量研讨会和现场观摩会。3.5.1.2公司工程部将年度不合格信息反馈公司总工，协同总工根据质量事故发生频次，事故对工程、社会影响程度及提出预防措施的必要性，阶段性组织各项目成员召开质量事故发生原因处理分析会，形成的决议整理后发各项目执行。各项目随工程进度同步进行验证。3.5.2“质量月”活动：公司工程部根据公司要求负责策划、组织 “质量月”活动，并总结上报。3.5.3质量事故的调查处理3.5.3.1公司工程部在获悉项目发生质量事故（直接经济损失5000元以上）信息后，24小时内成立事故调查小组，赶赴现场按“四不放过”原则组织调查处理，并在一周内将处理结果上报有关部门或单位。3.5.3.2公司工程部建立质量事故台帐，统计质量事故发生、处理费用成本，保存事故处理档案并备案。第五节 工程质量创优管理5.1创优策划5.1.1公司工程部负责督促各新承建工程项目根据工程的社会影响程度、合同质量目标，确定创优质量目标并及时报公司工程部，公司工程部综合评价后纳入公司创优滚动计划并上报公司主管领导。创优策划公司各部门会签，总工程师审核审批后才能实施。5.1.2 印发公司精品工程做法标准，以确保各项目把创优工作落实到实际施工过程中。5.2过程保证4.2.1公司工程部协助成本部测算项目不同级别创优的成本投入，在项目签订目标管理责任书时，根据约定质量目标，对应增加创优成本，附加到合同条款中，并负责监督创优完成情况的奖罚兑现的落实；申报国家级优质工程的项目，创优成本须单独考虑。4.2.2 公司工程部定期指导、检查各项目工程创优落实情况，监督项目加强过程中反映工程特点、亮点的照片、音像资料的收集和整理，各类目标（安全文明、科技创新、CI形象等）等的实现、书刊报道等的收集，以及各级优质工程的实现，监督过程创优目标实现的奖罚兑现。5.3创优申报4.3.1公司根据年度创优计划对已竣工工程按各级优质工程规定的申报时间将申报表上报各级优质工程主管部门，并跟踪落实现场及资料复查时间。4.3.2 公司工程部及时指导、落实各级优质工程检查的时间安排及检查路线、汇报材料、会议地点等准备工作的安排。4.3.3公司工程部负责督促申报优质工程的项目做好各级创优汇报材料，要求项目作好幻灯汇报和文字的汇报，并审核把关。汇报的主要内容应该有工程概况施工的难点、特点采取的主要工艺措施及新技术创新工程亮点取得主要质量荣誉及其它。5.4 荣誉申报公司工程部及其它相关部门根据上级部门文件要求按时组织各类荣誉申报并跟踪落实。及时将各类荣誉证书上报公司主管部门备案。5.5总结考核公司工程部根据公司安排，每年3月底6月初，对各项目按年度质量指标的完成情况进行奖罚兑现，并在公司行文通报，跟踪监督落实。第六节 信息收集、分析及改进由于公司下属的分公司在全国各地分布较广，为了加强工程质量、安全、进度等方面的监管，公司工程部推行质量月报表制度，质量月报表内容详见质量月报表。 要求各分公司所属项目部严格按公司质量月报表工作要求执行，质量月报表必须在每月的25日到次月的5日上报公司工程部。6.1 公司工程部负责组织收集如下方面质量管理信息：6.1.1每月质量报表反映的质量动态和变化趋势。6.1.2各项目质量管理、实物质量检查结果。6.1.3质量管理评审结果。6.1.4 过程质量监视与测量结果，包括回访、服务、顾客满意度调查结果。6.1.5 上级质量检查通报、顾客质量投诉、政府关于质量的来信来函。6.1.6精品工程创建与申报及团队建设方面的反馈。6.2公司工程部安排专人将以上信息进行分类统计分析，找出当期质量管理活动中的关键及严重的问题、带规律性的问题，提出改进的要求，并督促各项目改进。6.3公司工程部负责不定期收集、分析项目质量管理中存在的共性或突出的个性问题，提出解决或处理意见，下发整改单，督促其整改完善。第七节 质量奖罚7.1、质量奖励7.1.1公司鼓励项目经理部积极开展工程创优，对获得优质工程的项目部进行如下奖励：获中国建筑工程（国家优质工程）“鲁班奖”的，奖励 万元；获国家级优质工程金奖的，奖励 万元；获国家级优质工程银奖的，奖励 万元；获省级建筑优质工程的，奖励 万元；获市级建筑优质工程的，奖励 万元；7.1.2获QC成果荣誉奖励序号获奖QC成果等级奖励（元）1全国优秀QC小组 元2省部级优秀QC小组 元3市级优秀QC小组 元7.1.3 同一工程获得同一性质，不同级别奖项的，按最高级别奖励。7.1.4 以上质量奖励以获得相关证书或奖杯为准，并将获得证书或奖杯交到公司工程部。7.2 质 量 处 罚7.2.1 项目经理部由于管理不善，不按国家相关规范、施工组织设计施工，以及违章操作、质量监督不到位，造成工程质量问题（隐患）或工程质量事故，按以下不同情况分别进行处理：7.2.1.1一般质量事故，罚项目经理部3000元/次，另罚项目经理500元/次；7.2.1.2 严重质量事故，罚项目经理部5000元/次，另罚项目经理2000元/次；7.2.1.3 凡属下列情况之一者，罚项目经理部500元/次，另罚项目经理200元/次：- 钢筋工程不按设计图和施工规范进行施工，造成不良后果；- 砼采用现场搅拌，造成砼质量不合格；-砼试块未按规定制作，造成试块抗压强度不合格；- 地下室、卫生间、屋面、外墙出现明显渗漏，且已造成一定影响。7.2.1.4 除5.1.3条外，公司或分公司质量主管部门在工程检查（包括资料检查）中发现的一般质量问题（或一般不合格品），罚项目经理部200元/次；严重质量问题（或严重不合格品），罚项目经理部500元/次；出现以上问题另罚项目经理200元/次，检查单位应当场开出隐患整改通知单。7.2.1.5 项目经理部若发生质量事故隐瞒不报，除按事故等级给事故责任人和项目经理以双倍罚款外，还应按公司有关规定对项目经理进行责任处理。7.2.1.6 项目经理部因工程质量问题引起建设单位、监理单位、质监单位等向公司投诉，或因媒体报道而给公司造成不良影响，经查实后，罚项目经理2000元/次，同时按公司有关规定对项目经理部进行处罚。7.2.1.7 公司、分公司质检部门或建设、监理、质监等部门在检查中发现的质量问题，凡以书面形式要求项目进行整改，项目经理部未在规定时间内整改完，罚项目经理1000元/次。7.2.1.8 单位工程交工时，按正常程序验收被验收单位评为不合格工程，罚项目经理部10000元。7.2.2 项目经理部未在规定时间内上报有关质量记录，罚项目经理部责任人200元/次；分公司质量管理部门未在规定时间内上报有关质量记录，罚分公司相关部门负责人200元/次；公司质量安全部未在规定时间内上报有关质量记录，罚公司相关部门负责人200元/次。7.2.3同一单位因同一原因有多项处罚者，以最高处罚金额为准，不重复计算。7.3 质 量 事 故 处 理7.3.1 凡质量达不到合格标准的工程，必须进行返修、加固或报废，由此而造成经济损失在5000元（含5000元）以上者称为工程质量事故，经济损失在5000元以下称为工程质量问题。一般质量事故指造成直接经济损失在5000元10万元（含5000元）者；重大质量事故指造成直接经济损失在10万元（含10万元）以上者；质量问题指造成直接经济损失在50