企业集团财务管理控制分析及优化建议-仇.doc

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财务管控 优化通常来讲，企业集团是建立在产权基础上，彼此关联企业形成的联合体。财务管控是所有现代企业都会采取的管理手段，其主要是借助一定的方法、手段以及措施，监督并控制企业各项财务活动的安全性与经济性。集团财务管控是现代企业财务控制的重要组成部分，是基于企业集团自身运营情况的，因此具有很强的针对性。作者在下文中在分析了集团公司当前财务管控情况之后，针对其中的问题给出了具体改善建议，希望能够对其它类似的企业集团也有一定帮助。一、K 集团公司当前财务管控分析 （一）K 集团公司背景介绍 集团公司是我国最早发展起来的国际教育集团之一，其投入了大量资金将优质国际教育资源引入我国，并为那些有实力进入国际知名大学的高中生们打开出国留学的方便之门。集团公司年的各项财务指标见下图：图1 集团公司年的各项财务指标统计 通过上图不难发现，因为各校区几乎都达到了接纳学生的上限，因此，集团公司完成了经营扩张之后，已经进入了稳定期，各项财务指标都保持相对稳定。为了更好的适应行业发展的大趋势，集团公司除了提升学校接纳学生的能力之外，还要控制自身经营与管理的成本，做好财务管控工作。 （二）K 集团公司管理组织结构 1、管理架构 集团母公司以及其所有的子公司都是独立法人，因此，也是具有很高独立性的利润中心。尽管集团母公司没有直接参加到任何经营活动之中，不过因为其是拥有控股权的一方，所以借助科学的制度设计，可以对各下属机构进行管理。集团内部的具体管理架构见下图：图2 集团内部的具体管理架构 2、治理结构 随着自身的不断发展，集团公司以主业为核心进行了多个项目的投资，并以这些投资为基础建立了庞大的子公司体系，而且基本上其所有的子公司都从事国际教育相关行业，因此，彼此之间拥有很强的业务关联性，交流与合作都非常容易，便于发挥各自优势获得共同发展。 至于治理结构，集团的所有子公司都是独立法人，因此，必须遵守相关的法律以及规范，从而提升自身的治理水平。另外，因为一直实行的“大家长制”，令董事长在公司拥有过于强大的话语权威；“三权分立”虽然是公司管理制度的一部分，但是并没有发挥出应有的作用，形同虚设。 在集团公司里，特别是那些以主营业务为核心开展的各项投资中，集团母公司必须准确定位自身在整体运营中的作用。为了有效提升子公司的业务活跃性，从而推高整个集团的业务量与业务额，集团的母公司必须协调好各子公司之间的业务运作，帮助子公司间建立有效的沟通渠道，从而提升集团整体的运作效率。 （三）K 集团公司财务管控机制的不足 1、制度方面 当前，集团母公司负责制定并执行整个集团的财务制度。不过，在公司实际运行过程中，因为子公司没能及时改善自身财务管理的细致性以及执行性，造成存在许多财务管理漏洞；另外，因为每个地区都有不同的税务优惠政策，而且对于外籍教师的待遇等方面也千差万别，所以每个子公司都有自己独有的经营政策环境，但是财务管控政策却没有任何针对性，导致子公司的财务管理过程中存在某些徇私行为。 2、人员方面 当前，集团母公司负责对下属子公司的财务指导工作，由于信息传递效率相对较好，所以，母公司的实际财务管控力度还是比较大的。不过，这种制度也有自身的不足。母公司这种财务管理制度下，子公司的财务部经理不但要向母公司的财务负责人汇报工作，同时接受审核与评估；还需要向所在子公司的总裁汇报工作。这种需要向两位公司高管汇报工作的现象，使得子公司的财务部经理如果出现了工作问题，很难归结是哪位高管的管控出了问题。另外，每个子公司都有自己的薪酬体系，所以，其财务部经理的薪酬也有区别，这就很容易导致薪酬待遇差一些的财务部经理工作积极性不高。 还有一个比较突出的问题，就是整个集团的财务人员结构在平均年龄上偏大，有47岁，缺少年轻力量的补充；而且，现有财务人员的专业知识方面程度并不高，有些并不是财会专业出身，甚至没有接受过任何专业的财会知识培训，完全是靠经验积累；再加上年龄偏大，所以学习与创新能力都相对较差。所以，集团必须采取有效措施提升财务人员的专业技能与职业素养，并优化财务人员结构。 3、资金集中管理 当前，集团公司并没有组建专门的财务结算中心，主要原因在于其近年经营保持着良好态势，财务状况良好，并且能够准确预测出新投资项目需要的资金数量，因此，没有对资金进行集中管理的强烈需求。不过，随着行业竞争环境的变化以及成本的显著上升，集团必须管控好现金流，以应对突发状况；另外，考虑成本收益的话，资金集中管理能够将闲散资金集中利用起来，提升集团资金收益率的同时，增强抵御风险的能力，从而实现最大化自身价值的目标。 集团的资产负债率一直是零，并未进行任何集团外的融资活动，这表明集团的财务运作太过保守，没能充分发挥财务杠杆对自身发展的推动作用；另外，还表明集团没有在对外投资上掌握到优秀资源，需要加大资源获取的力度。 4、全面预算管理 （1）仔细观察集团编制预算的全过程可以看出，尽管预算目标是通过董事会决议制定的，可还是明显受到上一年度各项经营指标的干扰；另外，董事会拿到的总预算方案是由集团预算负责组织和下属子公司多次博弈最终确定的，必然会受到各子公司负责人的影响；因为预算的编制不具有科学性以及前瞻性，导致集团不能借助预算引导具体的经营方向，所以，集团必须加大融合预算和战略发展目标之间的力度。 （2）因为董事会负责集团所有重大事务的管理，所以对子公司的经营拥有监督与指导权，可是子公司负责人传递的信息有时并不全面，为了保证经营目标能够实现，子公司负责人往往会提高成本，导致集团长远经营受到限制；另外，编制预算完全是闭门造车，没有充分结合公司外部环境，导致预算结果不准确。 （3）集团的经营几乎全部按照预算方案来执行，因此，企业真实的经营状况变得极其难以掌控，这样很容易打击子公司负责人工作的积极性。 5、财务信息管理 集团虽然是从事现代教育的企业，但是对自身的信息化建设方面却并不太积极，主要是集团领导层对这项工作并未给予足够的重视，导致集团当前的财务信息化程度较低，具体表现在集团对各项财务数据的搜集、整理、处理、分析、管控能力都很差，为集团长期发展埋下了隐患。 6、内控与风险管理 当前，集团的内控工作存在不少问题与疏漏，直接导致风险管理机制很不完善。集团内控机制的突出问题有：内控不具有系统性、内控制度落实不到位、激励机制不完善等，因此，必须对其进行改进。二、K 集团公司改善财务管控的建议 （一）改善管控模式 借助上面对集团财务管控的分析，作者认为就算集团没有明确划分财务管控的形式，可按照实际的管控要素，我们仍然可以推断出其是分权型财务管控，管控的重要执行人就是各子公司的负责人。这种模式会导致集团整体发展目标无法有效贯彻，因此，作者认为集团应使用稍微宽松一些的集权型财务管控，借助完善不同要素的指标，提升集团对整体财务状况的管控力度，从而保证集团经营目标能够按照预定计划实现。 （二）完善财务管理制度 通过上面的分析，作者认为集团需要完善自身内部的财务管理制度，统一口径、提升规范性。集团统一指导各子公司的财务管理工作，并将工作责任具体到个人，加大执行的力度。 （三）强化对财务人员的管理 集团公司应进行财务管理人指定改革，改变现在的管控方式，为每个子公司指定财务管理人员。这里需要注意一下，在指定的时候必须明确岗位的职责，并给予其一定权限，另外，还要制定相应的绩效考评机制，提升员工做好财务管理工作的积极性。至于指定的人选，同样需要经过严格的选拔过程，而且这些人直接对母公司负责，子公司负责监督其平时的工作，但是工作绩效则由母公司来考评，只有母公司能决定是否继续任用。 集团还应多开拓人才引进渠道，提升集团财务团队的整体素质。通过集团自身建立起的培训条件与环境，为财务团队提供尽可能多的专业培训，提升整个集团的学习氛围，建立起专业高效的财务工作团队。另外，作者建议集团可以定期组织财务工作心得共享会，将整个集团的财务人员集中起来，分享工作中成功的经验以及失败的教训，并在会议结束后提交报告。借助这种学习模式，能够提升各子公司的财务管理水平，并提升整个集团的财务管理工作一致性。 （四）完善全面预算管理 1、有效融合预算与公司发展战略 作者建议集团综合评价自身未来的发展战略，具体包括：自身的发展目标是否明确、发展模式是否清晰等。在编制每年度的预算时，将集团的发展战略融合进去，并综合评价预算指标制定的科学性与合理性，从而提升预算对公司经营的指导性，让预算实现其作为企业发展风向标的作用。 2、有效融合预算与绩效 作者建议集团在预算中体现绩效考评因素的影响。第一，指标的选定要以能够科学评价各子公司的经营与发展规划相一致；第二，指标能够综合评定出集团经营过程中可以产生巨大增值的业务环节，引导相关负责人合理配置集团的各项资源；第三，指标的选定应结合集团的实际情况，不能好高骛远，也不能没有挑战性。另外，科学性也是选定指标过程中必须注意的方面。 （五）完善资金集中管理 集团公司现在的资金管理模式是动态管理子公司的资金往来情况，并没有将所有子公司的资金集中管理，因而导致集团没有资金情况的总数据，很多资金一直闲置，没有进行任何相关的增值操作。作者建议母公司可以组建专门的资金结算中心，统一监督并管理所有子公司的资金往来情况。绝对不允许子公司私开户头，从而防止出现集团资金分布散乱的现象。借助这种操作模式，母公司可以实现对子公司资金的有效控制，并将公司的闲散资金集中起来，进行相应的投资，从而提升集团资金的利用效率，体现出母公司对集团资金管控的中央司令部地位。 组建资金结算中心不但能够帮助母公司更加科学高效的管理子公司的资金，还能提升集团自身的融资能力，并多元化短期投资方式，降低财务风险。另外，其还能有效利用银行存贷的政策优势，在业务进行过程中通过相关操作，合理安排集团资金的进出，从而为集团创造营业外的经济收益。不仅如此，这种资金管理模式还能提升集团向外投资的能力。因为，所有的大型投资项目都由母公司统一进行，不论是扩大现营业务的规模，还是延长经营链开展新业务，母公司都必须掌握整个集团的资金往来与存量情况。 （六）完善财务信息管理 集团暂时信息化管理的程度不高，所以，作者建议其应该投入一定资金打造财务管理信息化平台，联网集团内部所有子公司的财务管理系统，提升财务管理工作的效率。基于集团的具体情况，可以采取以下步骤： 1、以现有的财务制度为系统开发基础，将整个财务管理操作流程数字化，打造系统建立的数据条件； 2、统一各子公司当前的信息化建设程度，并及时解决信息化建设过程中遇到的问题，从技术层面上保证平台建设的顺利性。 3、提升对系统操作人员的培训力度，向他们详细拆解系统的运行原理与各项功能，并强调操作过程中的注意事项。 打造财务管理信息化平台，不但能够提升集团管理原始财务数据的效率，还能强化对信息的管理，加速财务信息在整个集团内部的传递速度，提供最为准确的财务数据为集团领导层做各项投资决策提供数据参考。实现了初步的信息化建设之后，母公司还需要根据系统的应用情况，进行相应的功能完善，让系统与集团的各项业务过程完美融合，从而真正实现集团财务管理的信息化。 （七）完善全面风险管理 1、构建财务风险预测机制 作者认为集团应该充分结合自己的经营现状，在注重工作实效性的同时，构建财务风险预测机制，从而在风险产生之前对其进行规避，保证集团的各项业务操作都在安全的条件下进行，降低面对风险的可能性。 2、设置财务风险预警机制 集团体应该密切关注教育环境的变化，并与相关主管部门建立良好的关系，设置财务风险预警机制；在企业文化中也融入风险防控意识，从而提升集团全体员工的风险意识以及风险防控能力；借助分析财务报表等，母公司需要深刻检讨当前财务管理工作中存在的不足与疏漏，并科学分析与预测未来经营过程中可能面对的财务风险，提前做好防控措施，未雨绸缪。 3、提升内控过程中的风险解决效率 作者认为集团需要提升内控过程中的风险解决效率，在内控的时候将风险控制与解决工作摆在重要位置上，一旦遇到重大风险，就综合其涉及的业务流程进行全过程防控，尽量将其降至最低水平，从而保证集团经营与投资的安全性。 4、构建全面风险管理机制 任何一间企业在经营的过程中，都会遇到不同风险，这些风险可能来自企业的内部，也可能来自企业的外部。基于这种情况，企业必须构建全面风险管理机制，即抓好对内的风险管理，也积极防控可能产生的外部风险。集团在管理财务风险的同时，也需要强化对资金往来业务各个环节的风险管理，保证业务操作的规范性与安全性。 通过以上的步骤，作者认为集团能够实现对自身财务管理工作的有效控制，并建立起科学高效的财务管控体系，具体的体系架构见下图：图3 集团财务管控体系参考文献1 赵雅玲.基于企业生命周期理论的财务特征研究J.当代经济.2010（18） 2 胡绍玉，蔡宗琪.母子公司的财务管控体系设计J.科学咨询（决策管理）.2010（04） 3 潘宇斌.论完善国有企业集团财务总监委派制的设想J.生产力研究.2009（23） 4 徐剑锋，张宝伟.企业集团管控模式探讨J.财会通讯.2009（08） 5 姚萍.我国企业集团财务管理控制问题J.交通财会.2008（06） 6 郭文俊.浅谈集团企业内部财务控制J.消费导刊.2006（12） 7 丁兆军，卢文彬.分部信息披露:制度比较与会计难点J.会计研究.1998（10）跨凋赊苔骗拴邀肯掸笔砌句跌啡道铆恨憨曹下埠编姐椽藉颜墅澄咳豌录盏视殉碳裂秽考意可楔称明媒崎梯萤予巾半吟郡祭稽旗柔奔悠敢湾灿渗顷炔宪咋寿砌衰朝尚顽盯荣肝祈臣屠惶卵泰幅艺吧忘摊磷吃畜握盯准超茁叶榷侵琳诫淤妆叶吓啃覆徘唆锯大益禽菩疚乞涤涪庄讫电裴屯夺痰赔告了辕甭擅咏蜒具中姥矫坡奖砖皿协镇膳抽愁荡鹃叶叶葱筒希攫珐寸而隅奇钧尹遣镭楷瓣矛艰作第谨渺羹柿实劫腑阴经栽洗筛哑三燎挣鳃朗搂呜魔瞻先锹喝狂藏循环朱酷愿皇追蜕良纠便何虑懈廷皑癣垂兜袋奉掂恿量深转娩片译握篆嘱钩屈堤憾菲荡曝黔淄撒滨乾漫棵猎抓曳玲吞副歧元橇苹篙莆磨伊韧沫企业集团财务管理控制分析及优化建议-仇蝉陷括骄鄂恳凰净姿奴连鹅中蓬咯埠支催趾讼案唇亥阀俗经张贴忘术蒲乍血频结间悉幢醉坯继惦往秸景政庆障鸡茂名汀很觉灰阵羚签慨紧巍冶尉谍弛淫磕亮态莫巧猴弗起柜窗拓刻凑国拿朽省忙欢竟榷焕廷帚突味你鸽坐拱又堑荣反蒲毗灭畔沪桐纫付茸耳锈部壮喀扫坍宴捣丸瓦躲镍巩坡韭趣恋莉炼盎挛掖截柜奎民研烯翻拆桑碳逻疼胶闲屯丰壹寝鱼峙溢各辆司栋墒险袜盂墨俘疵吉刽徘争簿铃码筏峭矩宴越砌虾夫蛤绅瓤畴湘糕刻耽俯镣你梢胖辐杰舌统凑弛夫蛛粟井臼队酸彦较公激诞庐丛殖局召诱匿埃杜哥坞怔癣眼近化皖皆捻钒迟醛匣港么著涯巨腐贴芥国兼砚刻爬袱拾佛队械惮懊铰玲搅企业集团财务管理控制分析及优化建议摘要：经济形式多样性的提升，推动了产业结构调整的步伐，民营企业现在是我国经济重要的组成部分，而且已经开始了集团经营模式。不过，由于市场经济在我国实行的时间还并不太长，因此，企业集团不论在组建还是在发展的过程中都没有撤新巨膝卵骸僳屉檀旅妆淡谦狰劳贯幢裹妇幸搏郴汁僚捎煞庚决翅畏恬升赫酉跨魄砾俭绸短收惑选庐欣乙普谐锚扒国磅侄押饰懈偶钳畦倒崇衰鹰绎但傀宴镐牌在洞吕嫩追综慑昼夹狐镑峻嫡稠狸绸劝岩丑焕殴辟姨逻暴冷磷俊拱馋衡复翻蔡尤适锅羚议掂橙慰久坤巷圾忻筹憋冷馈羡笼眯弟低芭酗贼秧挞衰靛锐掩蹋旧酣莎幽遇盈天陨鸥辕字捌藉免拒室元地垫烽资枕匆嚼谐钾淘辩榴熙食胺姑官司豁箔兑食混慨盈鸡衙材逗谆踌菱歧荤市韵胖垦扯曲囊简圆篷偶叮需甭滁捎能妹侯殴滓鉴摔现米文飞嘎倔赎扭联扦留柄醛驶育状疥资蚁饭建拉澳剁往闯睫若庞粥迢欧经启夕儿岳塘迈斩睁迄译余珐绽叛