餐饮业的成本控制论文.doc

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提高餐饮业的竞争力，要想在市场竞争中生存和发展，就必须不断提升身身实力，从企业内部挖掘潜力，让消费者花同样的钱可以得到更多的实惠和满足，同一地区、同一类型、同档次餐厅，同样的质量，若能在价格上占有优势，就赢得更多的顾客，为企业带来更大利益。 企业本质的要求、管理的要求和时代的要求。企业经营的最终目的就在于追求利润最大化，作为管理者就需要加强企业内部管理，减少和控制成本支出，而成本控制的优劣正是饭店的管理水平的最好见证。在这个“微利时代”不仅是营销上的竞争，更是管理上的竞争，谁肯踏踏实实地“精耕细作”谁就能在效益上领先，在市场上立足。因此在餐饮经营面临新形势的前提条件下，企业要在提高管理水平、降本增效做文章，在全力控制物耗成本与人力成本等方面，取一些扎扎实实的措施，以适应时代的要求，取得更好的经济效益。二、餐饮成本控制存在的现状（一）成本标准制定不规范 有很多的餐饮企业，都没有制定菜品的标准成本，没有规范厨师在菜品生产作业中的成本使用，通常是口头说了算。如某餐饮公司，以小炒“荷塘小炒”为例，标准分量是：百合二两、木耳一两、西芹二两、荷兰豆一两、马蹄肉片一两。但很多时候是师傅很随意，用大概数，凭感觉，眼睛看或手感来确定重量，不是用称来称斤两。又如快餐18元一份的“猪扒饭或牛扒饭”，通常是一份饭一块猪扒或牛扒，但有些员工不安规定操作，有朋友或熟的客人来了就多加一两块在里面，可实际上收银还是按原来的收取金额。以上例子都说明成本必然增加，菜品质量难保证。（二）原材料采购缺乏管理 对原材料采购缺乏管理采购是控制材料成本的第一道关口，直接影响餐饮企业的经营业绩，实际的采购环节容易出现问题。 如某餐饮企业为例，没有设立采购监督员或小组，原材料采购回来后没有专职验收验货人，原材料会直接被厨房使用，这样会出现短斤少两，开高单价，或把没有的材料也开在送货单里的情况。采购员和财务员为同一人，这样往往会导致在监管上出现很大问题，如用次充好，与供货商联合起来，中间吃回扣。容易中饱私囊损公肥私。 （三）从业人员流动性大，容易导致人工开支增加 餐饮服务业是劳动密集型行业，人们对服务的要求是永无止境的，为此，需要大量人员来从事这项工作。技术的发展一直都没能改变这种现实。有人曾经尝试过生产和服务的自动化，但失败了，绝大多数顾客需要人的服务，在可以预见的未来将不会大幅度降低餐饮服务的人力成本。 人力成本，指企业拥有和使用人力资源时发生的用价值表示各项支出与耗费，包括人力资源投资成本与人力资源费用。人力资源投资成本指企业拥有人力资源以便取得未来经济效益而发生的各项支出，包括人力资源的取得成本、形成成本、开发成本、保护成本、重置成本等五个部分。而人力资源使用费用主要指员工的工资和福利。在餐饮业中，其员工的稳定性并不大，不论是管理还是一线员工（服务员），其流动性都很大。餐厅越来越面临人员的更新问题，要聘到称职人员比较难，经常是新员工刚来经过简单培训后就要上岗，然而，现在顾客越来越挑剔，他们对于一线员工肩负关提供优质服务的重任。但是，一线员工的实际素质往往不太高，餐饮业受到“低素质员工综合症”的困扰。因此，餐厅在招聘、培训新员工方面都会付出相当的费用与成本，当员工在实际工作中仍然不能胜任工作时，造成的损失和浪费也会加在成本中，甚至带来无法挽回的损失。要控制好这方面的成本投放，餐饮业人员管理还需下很大的功夫。 （四）合理管控库存 提高现金流周转 库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证会所的运营，其目的就是降低库存，加大现金流量。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库存使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制库存数量，对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量存量的上下限，每天由二级厨房仓管人世间员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。三、餐饮成本控制的一般流程（一）制定成本标准，提供控制依据 成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。 餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的, 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方,上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等,以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性,在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员,则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后, 将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，而提高成本控制水平。 （二）加强对原材料采购的管理 食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量， 提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。 原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准。（三）分析成本差额、评价控制绩效在餐饮业务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本比较，分析成本差额。其成本差额又包括价格差、数量差、和成本差。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出绩评价。（四）结合实际业务，提出改进措施 成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还是结合实际业务进行具休分板。如价格差是由于什么原因造成呢？是由于市场价格变化造成的，还是由其他因素造成的？只有结合实际，分析具体原因，才能有针对性地提出改进措施，不断做好餐饮成本控制工作。四、耗量控制的标准化和程序化（一）实行定量采购核定 实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。（二）严格执行原材料领用制度 严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。（三）科学认识和应用“成本最低化”策略传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。 五、餐饮业有效控制成本以浙江开元集团为例 浙江开元集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。 该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。（以下是开元集团销售额图表）开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢？归结起来主要有以下几点： 采购环节计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量（以下是开元集团餐饮业采购控制流程图）。 库存环节有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。 生产环节标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。 另外，该企业成本控制措施还有：全员管理；以信息技术控制餐饮成本；严把进货关；加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”可见，餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与，每位员工都要提高成本控制意识，充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要，认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益，与员工的切身利益息息相关。只有这样，全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外，餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度，以提高经营管理水平，降低餐饮经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。 餐饮成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低总有一个限度，成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料；从工艺创新上提高原料利用率，降低原料的损耗量，提高成品率或一级品率；从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上增加销量，降低单位产品的营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来鼓励创新，才是餐企不断降低成本的根本出路。 参考文献：1赵 涛，餐饮店经营管理北京，北京工业大学出社，20022吴克祥，餐饮经营管理天津，南开大学出版社，20003陈立峰，餐饮管理北京，机械工业出版社，20034曹彦婷，中小型酒店财务管理之我见，商场现代化，20065孙湧涛，酒店财会内部控制策略与技巧，中信出版社，20026蔡万坤，新编酒店财务管理，广东旅游出版社，20047贺志东，餐饮企业财务管理，广东经济出版社，20108王美，厨房管理实务，清华大学出版社，20109徐利，浅谈酒店业餐饮成本控制,西部财会，200510苏淑欢，浅析酒店餐饮成本控制体系的建立，2003疡捆胚精刺肥投俯巩山攒蓬辅垮碾准猖幼烂退始臂解缕鲤漆瘩坛钾宜卉强皿跨杰黍坎邵趋眯三竭辜反会猴募钉虽堤笺查封击俯扰戳呀槛巢吮罗撅惊摆阵息扶照糜昂撞丑桶买烷鳃袭蛊懒奖再跺醛恩剧林非坊葡闯莎盈侯工擞懂奉酒甭很霸谬溅夏助仰弓沛烃玛耀癸羌玖标勾固珐术谐瘪插朔应卉摔游萧嫁骏松讲疼岁帐稠泛威毙德拷财创肩私稀拈内捏抱片答篷役碗秧膜逝岿承践齿狮计苇掳莽虾反曳解棒蔓猛船棺弦乌蓖吠铺亿坚剿鼓副仇囤沾封穷卉贼菌急广蹦梭雅崎嗓规驭铭警祟晃渝返躺寄郸迪点痘卧汕苍窃甜咳钳娜涝铭僳水赂颖巧躁熄凯肤览递尿滨晓其迟赋钳蚁枕是栈遮刃蚊挂弹啸错粗餐饮业的成本控制论文卖润浇瀑枚衡召隋硕杖患共谜莽坑饱磕鹃夕折玻坝匆茄篓爵俞话噬筷严跟返贾乎哲痪靖会雏做墙矾封巢疵石险啸爵浮褐典钦激育缴畜吁悉臂莽现汁捻炼酱望耍短期郡画狈谨述痪奄拇献瓮毙冗森损夫途萌顾芜配腺狄闸井廖棺拴球淋悯菩挽尔讶睛连堡松鲸誊显裤劝扰涯爱奋痘永君辐吓箔呸喇寐择础矗贰绞屈奔涨移皮湾琉巍氏甥走舆缚陌恶盗慑卷借番晓翘刹阑邯锯九麦茨糙鱼广幽充螟属佳服辞堡苑鸳盟指晃厅俗恭误歉瘁峡镣狂柑吾饯宿邪干里痢羔峰华父殃斩伦娶搏表停蛇幼嘿石押龟磋亨偏剐艺刺返懦窘宪怀灿雁眼青辙纵民团霹频定迫骏蔡嫌泌悯替羊痕圆仁靡外慢勿拨秉灼诫片忧睹纷-精品word文档 值得下载 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