2013年5月国家一级人力资源管理师模拟题.doc

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(p16)2简述绩效考评运作体系的基本内容。(p16)3简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。(p16)4简述绩效管理系统基础理论-关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。(p16)5说明如何建立企业的绩效指标体系。(p16)6如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系? (p17)7简述企业实施平衡计分卡的步骤。(p17)8简述绩效考评的程序。(p17)9简述绩效管理系统设计的具体步骤。(p17)10如何处理平衡计分卡指标数据? (p18)12简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。(p18)13某公司是一家2008年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，公司感觉到了巨大的经营压力，同时管理人员的战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性不高。因此，公司决定于2009年对企业进行业务流程重组，建立相应的企业和员工绩效考评体系，并与薪酬挂钩，以此激励员工，实现利润增长。为此，公司在2010年开始应用平衡计分卡来对企业绩效进行评估。作为人力资源部的主管，你负责企业的人力资源战略起草并实施具体规划，以5年为时限。(1)试设计公司的战略地图。(2)对平衡计分卡的具体实施内容和流程进行规划。(p18)14表2-4-3、表2-4-4是某公司提供的某销售经理的绩效考核结果。(p19)15请为某企业设计一份绩效管理调查问卷。(p20)第五章 薪酬管理1说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。(p20)2简述经营者年薪制的概念和特点。(p20)3简述期股的含义与特点及期股与股票期权的区别。(p21)4简述企业福利的含义、特点、作用和种类，福利总量的选择和构成的确定，以及灵活性福利制度的内容。215简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。(p21)6简述员工持股的分类。(p22)7简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。(p22)8简述薪酬外部竞争力的含义，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。(p22)9说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法。(p22)10说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。(p23)11说明经营者年薪、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求。(p23)12简述专业技术人员薪酬制度设计的内容和基本方法。(p24)13说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。(p24)14B公司是一家知名的游戏软件开发商，公司为游戏开发部门提供的基本薪酬水平处于市场高位，绩效工资的比例比同行高很多，员工70的薪酬和自己所开发游戏的市场效益挂钩。公司为员工提供了非常宽松的工作氛围，游戏开发人员可以选择弹性工作制，可根据自己的兴趣选择总额不超过15000元的培训课程。公司内的层级关系比较模糊，员工随时能向高层直接提出自己的创意和好的建议。公司为每一个员工提供固定车位和每年5天的国外假期。(1)请评价该公司为游戏开发人员设计的薪酬方式。(2)您对该公司的薪酬方案有哪些建议？(p24)15请设计一份企业员工持股的实施方案。(p25)16一家电器销售公司对下属的各地区经营部分别规定，只要季度销售额和利润超过了既定目标，公司就支付给员工一笔数目可观的奖金，其额度按照销售额和上缴利润的一定比例提取，但是该公司把基本工资调整到市场水平的50，即每月支付一定数额的基薪。实际上如果经营部的业绩突出，基薪加上奖金，销售人员每月的薪酬水平要高于市场同类人员平均水平的1520。(1)请评价该公司的薪酬策略。(2)简述该薪酬策略的特点，并列举其他几种薪酬策略及特点。(p25)第六章 劳动关系管理1简述国际劳动立法的含义、特点和主要内容。(p25)2简述我国工会组织的主要功能，以及它在构建和谐劳动关系的过程中可以发挥什么样的积极作用。(p26)3简述集体谈判中应掌握的信息和常用技巧。(p26)4简述团体劳动争议的特点，集体劳动争议和团体劳动争议处理的基本程序。(p26)5简述员工援助计划的含义、分类及意义。(p27)6简述工作压力的概念，工作压力的来源、影响因素及其对工作绩效所产生的积极影响和消极影响)。(p27)7简述劳工问题的含义和特点，突发事件的主要表现形式及其特点。(p28)8企业社会责任的含义，社会责任运动的内容，企业社会责任国际标准(SA8000)的内容和意义，社会责任国际标准对我国产生的积极影响和消极影响，以及我国企业应采取的应对措施。(p28)9简述国际劳工公约的分类和主要国际劳工公约的内容，国际劳动立法与我国的关系以及国际劳动立法的基本程序。(p29)10简述处理突发事件的一般对策，处理重大劳动安全事故、重大集体劳动争议或团体劳动争议，以及重大突发事件的对策。(p29)11简述员工援助计划的历史沿革与操作流程。(p30)12简述集体谈判范围论和效率合约理论的主要内容和特点以及在集体协商中应采取的主要策略。(p30)13简述劳动合同法关于劳动合同制度的新规定。(p31)14简述我国工会组织的职能。(p31)15简述员工压力的来源与影响因素。(p32)16简述集体劳动争议的含义，集体劳动争议与团体劳动争议的区别。(p32)17简述工作压力管理的主要措施和基本方法。(p32)18图4-6-2为同一行业的四家企业集体合同谈判后的组合结果。(1)试排列出工会效用顺序和企业利润顺序。(2)分析四种组合的优缺点及其可能的演变趋势。(p32)19图4-6-1为某项目小组组员的工作压力与工作绩效关系图，分别指向他们对应的位置。(1)请根据你的理解分析他们目前的工作情况。(2)对他们进行怎样的调整可以使整个小组的绩效更加突出？(p33)20为某企业设计一套员工援助计划的实施方案。(p33)第一章 人力资源规划1简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。答：(1)人力资源策略与经营策略的关系：企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展与竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。(2)人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。2说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。答： (1)企业内外部环境分析：人力资源外部环境分析。主要是对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。人力资源内部能力分析。从企业人力资源的现状出发，通过全面深入地分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。(2)人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：人员招募、甄选、晋升和替换的模式。员工个体与组织绩效管理的重点。员工薪资、福利与保险制度设计。员工教育培训与技能开发的类型。劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。企业内部组织整合、变革与创新的思路。(3)人力资源实施内容：认真做到组织落实。实现企业内部资源的合理配置。建立完善内部战略管理的支持系统。有效调动全员的积极因素。充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。(4)人力资源控制与评价内容：确定评价的内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是制定战略-实施战略一实现战略目标-制定新战略的循环。3说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。答： (1)企业集团人力资本战略制定：1)制定人力资本战略的基本方法。双向规划过程：与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。并列关联过程：并列关联过程是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。单独制定过程：人力资本战略的制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。2)行动计划与资源配置。行动计划。行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。资源分配：因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。人力资本支出一般包括：人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等，人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本，企业集团人力资本投资，如培训费。(2)实施的模式：指令型：这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。变革型：这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。合作型：该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。文化型：形成具有各种共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。增长型：这种战略的制定和实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。(3)实施过程评价与控制的方法：指企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面：环境评价；问题确定；战略制定；行动计划和资源分配。4说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。答： (1)概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。(2)特点：1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论。员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。行为角色理论。人力资本理论。人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。交易成本理论。资源基础理论。3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。每个阶层的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。管理职能的转变。经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调运用正确的方式方法做好事情，而方向性战略管理强调运用正确的方式方法做正确的事情。(3)衡量标准：基础工作的健全程度。组织系统的完善程度。领导观念的更新程度。综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。管理活动的精确程度。5简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。答： (1)人力资本的含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。(2)特征：人力资本是一种无形的资本；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性；人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资本具有个体差异性。(3)人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。它追求的是为了实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业这样一种经济组织内，通过双方的结缘为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。所以，人力资本管理包括经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。(4)人力资本管理的研究对象：广义的企业人力资本包括董事会成员一董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。(5)研究对象为各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。(6)主体与客体：首先，每个员工都是其自身的人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。(7)人力资本管理的内容：人力资本的战略管理；人力资本的获得和配置；人力资本的价值计量；人力资本的投资；人力资本绩效评价；人力资本激励与约束机制。(8)人力资本战略的内容：企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。6简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。答：1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（20世纪20年代至20世纪50年代后期）。人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道；管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；企业雇主由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等科学方法；出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代至20世纪70年代）。人事管理的范围继续扩大；各级直线主管也必须对其中的人力资源管理活动及其相关资源运用的效果全面负责；企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，进入人事管理。3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代以后）。特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。7简述企业人力资源策略与企业的竞争策略、企业文化之间的关系。答：实际上，企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系（见图2-1-2）。企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企业长期的时间活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。表2-1-3说明了不同人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组织部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。8简述企业人力资源战略规划外部环境的影响因素和对外部环境的分析内容。答： (1)外部环境的影响因素有：1)劳动力市场的完善程度。企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率，劳动力参与率受到社会文明程度、教育普及率、劳动年龄的长短等因素的制约和影响；人口的平均寿命；工作时间长度；人员素质和技能水平提高的程度；国家经济发展水平，增长率、投资率和消费率的影响；产业结构的调整，第一、二、三产业比重的变换等。企业作为劳动力市场的需求主体，要根据企业总体战略发展的目标，从生产经营、财务实力、装备水平、技术研发等方面的要求出发，确定一定时期内劳动力补充的种类和数量。在社会保障制度、劳动法律体系、员工技能培训与开发制以及劳动就业服务机构等基础工作都比较健全和完善的条件下，每个企业虽然对求职者具有不同的偏好，但是它不可能以市场的平均价位录用所有符合条件的求职者。企业必须根据不同时期劳动力市场的供求关系以及各类劳动者薪酬福利保险等条件的变化情况，及时提出正确的人事政策和招聘策略。2)政府劳动法律法规的健全程度。企业不但应当成为市场竞争的胜利者，也应当成为社会守法的主体。3)工会组织的作用。(2)分析的内容包括：社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）；对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析；通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力提供来源的分析（地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）。劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响；劳动人事法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何；产业结构调整与变化对本企业人力资源供给和需求的影响分析，它对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么；同行业各类劳动力供给与需求分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势；竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采取何种竞争策略吸引和留在人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具有模式的分析等。9说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。答： (1)概念：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。(2)特点：目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性；精神性，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴；可变性、可调性。与企业其他职能性相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。(3)构成：1)总体战略。也称公司战略，其战略的特点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。2)业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3)职能战略。职能战略是涉及公司各个职能部门（生产、技术、人事、财力、供应），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资战略规划按照不同的标志可以作出如下区分：从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期35年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。(4)主要影响因素：1)企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用。2)企业内部环境和条件：企业文化；生产技术；财务实力。10简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。答： (1)概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。(2)特征：企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层就是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资子公司、控股公司。企业集团具有多层次结构。(3)作用：企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。(4)优势：规模经济的优势；分工协作的优势；集团的舰队优势；垄断优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势；技术创新的优势。(5)产权结构：企业的产权结构可以分为两个层次。法人股东和个人股东之间的结构。法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。(6)治理结构：企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。11说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。答： (1)企业集团的管理体制：1)企业集团管理体制的特点。管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的结合性；利益主体多元性与多层次性。2)管理体制内部的民主决策与监督制衡机制。首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益的四个原则：坚持等价交换的原则，坚持共同协商、适当让步原则、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则、坚持平等互利的原则。3)国外企业集团管理体制的类型：欧美型、日本型。4)国外企业集团管理体制：组织严密性、因地制宜性、重视人的作用。5)国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业集团内部集权和分权、集团本部一事业部型企业集团内部集权和分权。(2)组织结构：1)含义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。2)企业集团组织结构的层次：包括核心企业、控股子公司、协作（关系）企业三个层次。(3)影响因素与变化趋势：1)变化的外在因素。市场竞争；产业组织政策；反垄断法。2)变化的内在因素。共同投资；经营范围；股权拥有。3)变化趋势。企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，多层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。(4)集团组织结构模式的选择：1)横向结合型企业集团。横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2)纵向结合型企业集团。企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。(5)企业集团职能机构设计：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构有以下几种形式：1)依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的两块牌子，一套管理人员的管理体制。2)独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3)智囊机构或专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。(6)保障组织有效运行的基本方法：对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。对各级组织机构的工作效率进行评定。对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。12某生产型民营企业欲对下一年度人力资源规划进行调整，在预算有限