酒店收益管理.doc

酒店收益管理

第一节       收益管理概述
一、收益管理的定义
    “收益管理是在微观的层面预测实时顾客需求的科学和艺术，它使价格尽可能的最大化和使客房尽可能多地出租……是在恰当的时间，把恰当的产品，用恰当的价格，通过恰当的渠道，卖给恰当的顾客。”
    收益管理是艺术还是科学？这一点留待诸位去思考。
    收益管理也叫收入管理、实时管理。但不管如何称呼，其目的就是通过调整出租率或房价的方法来提高收入。众所周知，在房价一定的情况下，出租率越高收入也就越高，反之亦然；同样道理，在出租率一定的情况下，房价越高，收入也就越高。但房价太高可能销售不出去，房价太低可能不赚钱，甚至亏本。而收益管理就是要让我们把恰当的产品，以恰当的价格，在恰当的时期，卖给恰当的顾客。
    二、收益管理的来源
    “收益管理”一词最早由美国航空公司的泰勒先生在一次研讨会上提出来，当时他是这样表述收益管理的：“决定接受多少预订”。这句话的意思就是接受多少预订才能避免可能的“NOSHOW”。今天我们把这种方法叫做超预订。历史上第一个采用收益管理的公司是美国航空公司( American Airlines)和三角洲航空公司，那是在1985年。因此，美国航空公司的汤姆·库克和三角洲航空公司的罗伯特·克劳斯被称为“公司收益管理”之父。由于美国政府在当时取消了对航空业的管制，于是竞争开始了。为了迎接挑战，美航率先在航空业推行了收益管理，并大获成功。从1989年至1991年的三年时间里，营业收入增加了114亿美金，净利润增加了8. 92亿美金。与此同时，拒绝与时俱进的人民航空(People)和泛美航空( PanAm)则先后倒闭。
    那年起，航空业兴起了一场革命，新的收益管理的方法和T具不断涌现。收益管理的成功甚至吸引了美国可口可乐公司，它根据季节的变化来调节价格，即根据气温来调节价格，价格随气温的上升而上升。
    同样的故事在中国重演。据《中国经营报》报道，2005年1月31日，民航总局副局长李军说：“中国民航全行业2004年全年运送旅客1.2亿人次，比2003年增长了38%。2004年中国民航全行业利润达到了86.9亿元，相当于前10年的利润总和，其中航空公司实现利润62.3亿元。”而这巨额利润的背后的主要原因竟然是——打折。2004年民航业内部进行了多项体制改革，特别是运价改革后，票价体系更加灵活，各航空公司纷纷开始利用打折吸引更多的旅客，各公司客座率明显提高。据业内人士介绍，全国航班客座率每提高一个百分点，就多运送旅客140万人，增加收入近10亿元。原来民航客座率一直在66%以下，2004年则达到70%左右，仅此一项就为航空公司增加了60多亿元的收入，而增加的收人中有近80%转化成了利润。
    收益管理的巨大成功，使得它迅速被服务型行业，尤其是酒店业广泛采用。这是因为酒店业和航空业几乎具有一样的特征：不可存储的产品，高的固定成本，低的可变成本，可事前预订，季节性，可细分的客源市场等。
三、收益管理的重要性
    马丽奥特国际饭店董事长兼首席执行官比尔·马丽奥特曾说，“收益管理不仅为我们增加了数百万美元的收益，同时也教育了我们如何更有效地管理”。应用收益管理的企业，在没有重大支出的情况下，收益增加了3～7%，利润增加了50%～100%。甚至有人认为，“那些忽视应用收益管理使收益和利润最大化的企业将失去竞争力”。《华尔街》杂志认为，在当前出现的商业策略中，收益管理是排在第一位的，并称收益管理为一种有待探索、前途光明的实践。目前，美国假日酒店、希尔顿饭店、凯悦饭店、洲际酒店、威斯汀酒店、马丽奥特国际饭店、中国国际航空公司、东方航空公司、北京东方君悦大酒店、中国大饭店、香格里拉饭店、王府饭店、北京国际俱乐部、北京金域万豪酒店等全球顶级管理集团的旗下航空公司和酒店已经将收益管理作为本企业在市场竞争中的制胜法宝①。
    当代最具影响力的E商业25人之一的Hal Varian博士说：“当我们进入新世纪，多元价格已经成为一种规则，这个规则就是收益管理。”Merrill I_vnch的Scott Phillips也认为：“当企业努力提升他们的ERP和客户关系解决方案，收益最大化将掀起软件行业的又一次浪潮。”Banc of America Securities的Bob Austrian曾说：“未来最激动人心的事之一就是收益管理。”AMR调查机构也认为：“收益管理将成为几乎所有行业的竞争战略。”
    据美国华尔街日报报道，价格和收益管理将是21世纪最重要的、回报率最高的边缘产业之一。普鲁斯收益管理首席科学家兼高级副总裁E．Andrew Bovd则宣称，收益管理可以提高2%～10%的营业收入。
四、为什么要在酒店实行收益管理
为什么要在酒店实行收益管理，理由如下：
◇酒店产品不可储存性；
◇酒店产品需求的波动性；
◇酒店产品固定成本高；
◇酒店不同的客户群所能承受的价格不同。
五、酒店的最佳出租率
饭店专家魏小安认为，“一般来说，饭店最佳的年平均出租率是75%～80%，极限出租率是85%。全年的平均出租率达到85%，就意味着旺季一定会超过100%。在一定意义上，超过85%的出租率，饭店就是在破坏性经营。”①
    千万不要听专家的。锦江之星神话、如家的神话，都是建立在IOO%出租率上的。上海和北京两地，出租率没有达到1OO%的酒店不算好的。经济型酒店的最佳出租率是1OO%，只有这样才能有高的投资回报率。在某经济型酒店连锁，如果一家店的出租率在一定的时间内不能超过85%，那么店经理就要下岗。
当然，各大经济型酒店之所以要维持高出租率的另一个原因是：经济型酒店的目标客户群，多数是对价格敏感的客人。所以，房价不能定得太高，而且升幅有限，在这种情况下，要想提高收益，获得高回报，只有一种办法：维持高出租率。此外，高出租率有利于品牌酒店抢占市场份额。
第二节  收益管理的基本原理和计算公式
  一、收益管理基本原理
  收益管理基本原理主要是根据当地市场的供求关系来决定房价：
  ◇供大于求时，降低房价，增加预订数量，使收益最大化；
  ◇供不应求时，提升房价，使收益最大化；
  ◇调整或优化客源结构，使收益最大化。
  二、平均房价计算公式
  平均房价一客房总销售额÷实际客房出售数
  如A酒店有客房100间，其中60间为标准间，房价180元／间；40间为单人间，房价160元／间；当日房价以8折优惠，标准间房价144元／间，单人间128元／间，实际出租房为80间，其中标准间40间，单人间40间，则当日客房总销售额=144×40 +128×40=10 880，日平均房价=10 880÷80=136元。
    三、出租率计算公式
出租率一（实际出租房间数÷可供出租房间数）×1OO%
如B酒店有客房125间，当日出租间数为89间，则出租率=(89÷125)×100%=71. 2%
四、每房日平均收益( RevPAR)计算公式
    可以用两种方法计算出RevPAR。
    公式(l)：RevPAR一实际客房收入÷可供房总数。仍以上面A酒店为例，A酒店的RevPAR=10 880÷100=108.8。这个数字表明，该酒店每间客房产生了108.8元的收入，经营状况尚可。
    公式(2)：RevPAR=出租率×平均房价=80%×136=108.8。
    假如上述A酒店实际出租房为50间，其中标准间30间，单人间20间，则当日客房总销售额=144×30 +128×20=6 880;日平均房价=6 880÷50=137.6元；出租率=(50÷IOO)×100% =50%; RevPAR=6 880÷100=50%×137. 6=68. 8。
    RevPAR是一个非常重要的指标。因为光看出租率，我们并不能判断一个酒店的经营优劣，同理，仅凭平均房价我们也不能做出判断。而RevPAR则可以帮助我们比较全面地了解一个酒店的经营状况，因为它从出租率和平均房价两个方面来考察酒店的经营。举例来说，设一个酒店有100间客房，它的RevPAR是100元，那么不用任何计算器，也能够计算得出，客房总营收=IOO×100×365=3 650 000元。
    表6-1的例子说明，一家客房数为100间房的酒店，如平均房价下降5元，出租率下降4.5%，而导致RevPAR下降10%，最终造成了全年毛利润严重下滑。全年毛利润比原先减少：1528 750-1280423=248 327，即减少24万多元。
表6-1某酒店收益表

  五、理想的平均房价计算公式
    (l)理想单人房平均房价一门市价出售的单人间收入÷单人间总房数
    如有一家经济型酒店有房100间，其中单人间25间，门市价160元；双人间50间，门市价180元；大床房25间，门市价180元，则该酒店理想的单人间平均房价=25×160÷25=160元。
    (2)理想双人房平均房价=门市价出售的双人间收入÷双人间总房数
    上例中酒店的理想双人房平均房价=50×180÷50=180元
    (3)理想大床房平均房价=门市价出售的大床房收入÷大床房总房数
    上例酒店的理想大床房平均房价=25×180÷25=180元
    六、收益率指数
    收益率指数是衡量一个饭店经营好坏的重要指标。收益率指数的计算公式是：
收益率-客房实际收入÷理想客房收入×IOO%
所谓理想收入就是按门市价出售的房价收入。
    例如：一家有100间房的酒店。设它的门市价为100元，年出租率为85%，则收益率=(IOO×100×365×85%)÷(IOO×100×365)×100%=85%
    收益率指数越高，越接近理想的客房收入。收益率指数达到了100%的经济型酒店可考虑涨价。假如收益率太低，如低于75%时，要查找原因：
    ◇定价错误，房价太高；
    ◇竞争太激烈；
    ◇生意没有做好；
    ◇服务不好，留不住顾客；
    ◇客源结构有问题。
    收益率指数还可以用来比较两家酒店的经营优劣，作为考核店长的重要指标。
    表6-2就是两家地段相近、硬件相差无几的经济型酒店2005年的收益率指数比较。
表6-2  2005年度A、B两家酒店收益率指数比较

从表中可以看出B酒店经营好于A酒店，收益率高于竞争对手将近13个百分点。
    下面我们再分析另一种情况。例如，为完成营收指标，××酒店可采用A、B、C三种策略，假设门市价为200元／间，见表6—3。
表6-3  ××酒店采用A、B、C三种策略比较

上述三种情况，到底哪一种比较好，要根据具体情况。对经济型酒店来说，第三种情况最佳。第一，目前中国经济型酒店就是卖客房，不像星级酒店还要考虑出租率高一点，可能产生附带的消费；第二，出租率低，而房价高，这样既可以节省水电煤和大量一次性用品，又可以节省维护保养费。但也有人喜欢第一种情况，因为第一种做法虽提高了成本，却扩大了市场份额，提高了人气。要知道市场份额就是客户份额，就是市场占有率，从某种意义上来说，它比收益管理更重要。具体采用哪种方法，可根据企业的发展需要而定。
第三节 收益管理的策略
    一、客房库存管理
1．超额预订
考虑要素：超预订、提早离店、预订取消、预订客人未到达、升级等。
例一：截至当日15点，在店客有50间，预订50间，许多酒店就开始不再接受预订，说是满房了，这是完全错误的。每天有顾客可能在晚些时候退房，也有可能有预订的顾客不来，可以适当接受超预订，以防NOSHOW，造成空房损失。
    例二：一家有200间房的酒店，其中标间100间，单人间30间，大床房70间。预计当日出租率在80%，截至当日中午12点钟，在店客如下：标间40间，大床房30间，单人间10间，标间预订40间，大床房预订20间，单人间预订20间。表面上看，单人间已经客满，不能再接预订了，其实不然，可以大胆地继续接受单人间的预订（除了上面案例中提到的可能性外），比如可以再接4～5间的预订。为什么呢？道理很简单，因为当天出租率只有80%，可以肯定有空出来的标间或大床房，万- IO间在店客单人间不退，而20间预订房全来了，也没有关系，可以免费把顾客升级到大床房。有人觉得这不是让顾客占便宜了吗？那有什么关系呢？有人来占我们的便宜是好事。对顾客好，顾客会回报我们的，只怕没有人想占这个便宜，让房间空关着。
    例三：同一家酒店，时值晚上19点，在店客130间，预订35间，其中在店客中标间85间，预订15间，预计当天出租率85%，即可能剩余30间大床房，这时走进来两个顾客，要一间标准间，被回绝了，回答是标间已满，客人怏怏而去，这是错误的。完全有可能把顾客留下来，解决的方法有：
    (l)接受顾客，给顾客一个标间，因为有客人可能提早离店，有预订可能取消，有预订客人不到；如果上述三种情况都没有出现，也没有关系。给后来的预订了标间的客人升级，即支付一间标间的价钱，住两个大床间，这叫双赢或是三赢。
    (2)接受顾客，给顾客一个惊喜：告诉他们今天是大喜的日子，他们只需要出团队价就可以住上两间大床房。
    2．预订未到达( NOSHOW)的控制
    每天每月都有预订但未能来的客人，要了解他们的来源，如携程、Elong、中央预订、协议单位等，几个月下来，统计数据就会给你提供非常有用的数字。计算出大约的各种渠道的预订数与NOSHOW的比例。有了这个数据你就可以适当地进行超预订，有效地避免因NOSHOW而给酒店带来的损失。有了这个数据还可以控制某一渠道的预订，甚至在用房紧缺时，关闭它，从而有效地降低NOSHOW。图6-1为经过统计分析和筛选后，某经济型酒店连锁在一年内有效地将NOSHOW率从6.8%下降到2. 0%左右的水平。

    3．设定最晚保留时间
    按照国际惯例，没有预付订金的预订只保留到18点，超过18点就代表白动取消。因此，每天晚上6点钟要做一次清理，把保留到18点而未到的预订取消。对18点以后到达的客人，要密切关注，保持联系。18点以后的预订，一定要按时清理，以免错失出售的良机，一般来说，对晚于18点的顾客，不再做进一步的保留。
    如果生意好，基本客满的，可以拒绝没有支付保证金的预订，除非客人有特殊情况：如飞机晚点、航班在21点以后到达，长途汽车晚点等。假如酒店生意好，天天爆满的话，21点后上门散客就不会来，因为他们知道酒店生意好，来了会没有房住。如果顾客21点后出现NOSHOW，酒店就有可能要蒙受损失。
    超过预订时间，要支付保证金，大批量预订一定要预付保证金。
    4．流量控制技巧
    流量控制是收益管理的重要一环。只有控制好流量，酒店收益最大化才有可能实现。这对中国经济型酒店的巨头们来说也是一个极大的挑战，因为截至今日还没有一家使用收益管理软件，而完全靠人工。一天少接几间房，很可能犯这样的错误。就算一天少接两间房，365×2=700间房，设一家酒店的平均房价为150元，365×150×2=109 500元，这是一笔不小的损失。出租率达到或接近IOO%的酒店，一定要安排经验丰富的专人控制流量，每天要进行多次实时流量计算，及时调整房态。
    第一次流量计算可安排在早晨9点。这是一天中第一次退房高潮刚过，数字可能有调整。第二次流量的计算可安排在中午12点，这是一天中第二次退房的高峰。这时想在当日离店的客人（优惠延长至下午2点的除外）基本退房，因此一定要做一次新的流量计算。如果预订形势很好，要考虑关闭房价最低的客源（如中介），然后关闭房价较低的客源，以此类推。如果形势十分好，隔夜就可以考虑做这件事。第三次流量计算可放在下午3～4点钟，要给预订超过国际惯例（下午6点）的顾客打电话，确认预订，以便把做了预订但因改变主意、行程而决定不来的全部清理出去，防止NOSHOW。第四次流量计算应该在下午6点钟。按国际惯例，如顾客没付订金，酒店就有权取消预订。当然为了不得罪顾客，可与顾客再次确认，对下午6点钟后，应到未到，而且电话也联系不上的顾客，酒店有权取消预订。因为哪怕酒店十分火爆，生意不愁，但到晚上10点钟后预订的客人应到未到后，酒店就有可能蒙受房间卖不出去的风险。那些应到未到，又没有打电话来取消的顾客才不会在乎你房间卖不卖得出去。而且，生意越好的酒店，晚上10点后，房间越不容易卖出去。道理很简单：顾客知道你生意好，不提早预订就不会有房间，现在已经是晚上10点钟了，会认为肯定不会有房间了。
    5．最少入住天数和最多入住天数的限制
    例如，四川市场有每年一度的被誉为全国第一商品交易会的糖酒会，通常是在每年3月17日开幕．21日闭幕。每年3月16日那天是全成都酒店人住率最高的一天，一直延续到3月20日，3月20日后开始下降。根据这一情况，可以实行最少入住天数的策略，即只接受3月16日起一直住到3月20日甚至21日的客人。
    对3月16日以前人住的客人要实行限制入住天数策略，即必须在16日以前退房，除非他（她）也要住到20日或以后。
    6．庇护和屏障
    庇护和屏障也叫出价、屏障性定价或库存客房保护性定价。假设某酒店目前正处于每年商业用房的高峰期，并且已将房价为170元的客房全部售出（星期一），但与此同时，酒店仍然出售折扣价房和牌价客房。这时，拒绝商务客人预订170元客房的要求，而同时接受其他客人预订120元折扣房价客房的要求，这样的做法毫无道理。但在没有实行收益管理的酒店里，这种情况非常有可能发生。库存客房保护性定价的作用就在这里，通过加入一系列的保护性规定，酒店就能确保在提供低价客房的同时，从不停止对外销售高价客房。
酒店要每天制定最低限价或屏障价。超过屏障价的预订就接受，低于屏障价的预订就拒绝。在表6-4中，如果屏障价定为120元或低于120元，酒店可为客人提供所有的客房类型。如果屏障价升至150元，酒店则不再为客人提供打折客房，而只提供商务价格客房和牌价客房。
表6-4  200间客房的酒店最低限价、屏障价一览表

保护性概念在酒店总体客房需求量的基础上出售客房，而不是根据无限制的市场划分的客房分配来出售客房。需求量小时，屏障价则低；需求量大时，屏障价则高。本质上讲，屏障价格代表了当日要售出的最后一间客房的理论价格。如果酒店即将客满，屏障价格可能被定为全额牌价。只愿意出低于屏障价来订房的客人是不值得酒店挽留的，酒店更应关注最后一间客房的未来价值，所以，可以拒绝这样的预订。
 7．景观房
    不少房间窗外景色优美，可以做成景观房，可以稍高价出售。如锦江之星重庆鹅岭公园店有56间江景房，面向长江，因为不是沿马路，白天非常安静，晚上可以夜眺美丽的山城夜景。每个来住过的顾客，都选择江景房，而不愿住价格一样、声音嘈杂的沿马路的房间。可以通过调节房价的方法来解决这个问题，即把江景房的价格提高10～20元。
 8．坏房和未清扫房
    不少经济型酒店缺乏有效的控制，坏房由基层的管理人员控制，有时明明是可以出租的房间，也被当作坏房处理。还有坏房由店长说了算。我曾经发现有一家连锁酒店的店长因不想回家，把好房改成坏房，自己睡。因此必须对坏房进行控制，第一，必须建立书面标准，符合标准的才可以列入坏房，坏房由客房服务员填表上报客房主管，再由客房主管报店长，并由店长签字后，方可列入坏房，这对店长也同样有约束作用。
    坏房，这是个坏东西，要把它消灭了（及时修复）。要防止店长等管理人员利用职权，为了不掏钱给亲朋好友住宿，把好房做成坏房。
    坏房（除非有危险）也可以以折扣的形式出售。只是在出售前要把实情告诉顾客，顾客愿意就行。
    经济型酒店因开支有限，用不起驻店经理，晚上通常只有一个主管级的小经理，常有失控现象出现。如对晚上6点提前退房的客房，或晚上6点后退房的客房，即使在客满的情况下，也不及时打扫清理，造成有房不能卖。
    目前，由于经济型酒店缺乏收益管理意识，且因为人手较少，管理不善，延长客房数、提前客房数、预订未到数、取消客房数常常无人统计。这将会造成不小的损失。
二、客房价格策略
    1．提高房价
    西安某经济型酒店4月22日正式开业，开业初期门市价为159元，“五一”黄金周期间平均房价为150. 45元，出租率96. 89%，总营收16. 59万元。在7月10日，该酒店将门市价从原来的159元上涨到179元。“十一”黄金周期间，门店又将门市价上涨到了189元。黄金周7天平均出租率为91. 15%，比“五一”期间下降了5. 74%，但是由于房价上涨，平均房价为179. 47元，比“五一”黄金周高出了29. 02元，总营收为20. 07万元，比“五一”黄金周多收入20. 07-16. 59=3. 48万元。

2．奇数定价法
    它是以奇数结尾的价格，或者将价格定在略低于整数价格的水平（比如99元）。
    例：锦江之星从2006年5月1日起，将下属所有门店价格尾数从8改为9，设锦江之星2006年5月1日有开业门店80家，总房间数为12 000间，设平均出租率为90%，调整尾数价格后，仅一天的营业收入增加10 800元。
    之所以要做此调整，主要是在顾客的心目中，169元、189元跟168元、188元没有任何区别。调整后6个月过去了，没有一个顾客提出疑问，他们甚至不知道已经涨价了。
    三、丰富客源结构，提高收益
    1．接团队，提高收益
    设一家有200个客房的酒店。其中星期二已订团队数是70间，散客数是100间，剩余客房数是30间，因此得出建议出租团队数是30间。见表6-5、表6-6。

2．调整客源结构提高收益
    如某临近苏州新区的经济型酒店，原协议客户比例高达60%，因为协议价比门市价低40元，所以居高不下的协议客户严重影响了收益，而比例较低的上门散客，也在一定程度上影响了酒店的收入。于是酒店进行了一次调整。协议客户由原来的60%减少到43%，上门散客由原来的15%增加到了23%，中央预订由原来的5%调整到了9%，会员客人由原来的20%调整到了25%。调整后一年多收入25.22万元。见表6-7。

3．开中介提高出租率，增加收入
    中介虽然收费很高，特别是对房价本来就很低的经济型酒店，以每间房收取40元佣金来说，几乎占了房价的五分之一左右。但如果房间没有客满，出租率不高，开中介还是划得来的。去掉佣金后，还是多收入了99. 44万元。最重要的是，中介是收钱做广告，如果不接中介，也许顾客压根就不知道这家酒店。中介是如家成功的秘方之一。零点调查公司的一份调查显示：知道开了仅5年的如家人有31%，而知道已开了十多年锦江之星的人仅占13%。原因当然很多，但最重要的原因之一是：如家白诞生那天起就开中介，而锦江之星在10周年的庆典之际，才开始大规模推广中介。

4．会展和商业活动的收益管理
  大型会展期间客房需求变化特别大，常常一房难求。我们可以根据供需变化，及时调整价格，以求收益最大化。有人担心这样会影响品牌形象，这完全是没有必要的。世界第一品牌可口可乐曾作过根据季节温度变化而调整自动售货机内可乐价格的收益管理，为什么我们就不能呢？
2006年第99届中国出口商品交易会于当年4月15日在广州举办，为期12天。某经济型酒店根据供求变化及时调整了价格，10天两家店总计多收入115万元。众所周知，广交会每年两期，这样，115万×2=230万元，每年多收入230万元。表6-9、表6-10体现了广州某经济型酒店连锁两家店广交会期间增加的收人情况。

四、不同季节、节假日策略
1．旺季策略和淡季策略
1)旺季策略
◇确定市场细分比例；
◇关闭低房价细分市场；
◇设定最小住宿天数；
◇挑选有餐饮收入的团队；
◇移动团队入住日期；
◇设定保证预订条件，减少NOSHOW;
◇ 调价提高RevPAR。
2)淡季策略
◇降低房价以提高出租率；
◇开放中介，并提高返佣金额，以提高中介比例；
◇接团队；
◇接会议；
◇对凌晨人住的客人给予优惠；
◇延迟到下午3点退房；
    ◇给予一定的折扣；
    ◇升级；
    ◇对套房实行：
    》晚上9点后8折，10点后7折，11点后6折，12点后5折，凌晨1点4折；
    》制定周末特价；
    》提供打包价。
    例如××经济型酒店，即将于2009年在西藏拉萨开业，而拉萨是一个淡旺季明显的旅游城市。因此实行淡旺季，甚至平季价就显得十分必要。
    拉萨旅游分淡、旺、平三个季节，某经济型酒店西藏拉萨店三个季节的挂牌价见表6-11。

预计经过3到6个月的试运转后，西藏拉萨店全年客房间夜数为21 456；出租率为73%，平均房价为238. 83元，RevPAR为175. 14元，客房总营收为5 754 928元。见图6-3。

2．周日和周一策略
    这是个世界性的难题很难解决。就以美国为例，1997～1999年，两年整个美国酒店业的12个月中周日的平均出租率在50%（见图6-4），周一也是非常低迷，经济型酒店更惨（见图6-5）。

这里有几点建议可以帮助你：
    ◇周末特价；
    ◇周末休闲房；
    ◇周末家庭特价房；
    ◇周末会议特价；
    ◇周末包双早；
    ◇周末、周一入住延长到下午3点钟退房；
    ◇周末团队；
    ◇周末网上预订最优价；
    ◇星期六人住，星期天八折；
    ◇星期天人住，星期一特价；
    ◇开通中介。
    这样有用吗？肯定有用的。如家快捷上海塘桥店曾经周二和周六生意火爆，出租率超过IOO%，但周日和周一通常在75%～80%之间。后来推出周末休闲房，出租率快速上升，有效地解决了这个问题（见图6-6）。

3．周五和周六爆满的旅游城市策略
    周五、周六生意火爆的旅游城市，注意要照顾周五登记人住3天以上者，以及周六登记人住两天以上者；或可以考虑在周五、周六涨价。
    4．经济型酒店黄金周策略
    黄金周的走势有个共同的特点，即呈现出前高后低的走势，这也是全国性问题。从第五天起开始下滑，一直延伸到第七天，然后止跌回升。我们很难改变黄金周的走势，最后几天连团队也难接到。当然，还是有些方法可以缓解出租率的急剧下滑。

◇尽可能接些团队来补充；
    ◇推出黄金周最后几天的特价房；
    ◇第四天人住，第五天八折优惠，第六、第七天五折优惠；
    ◇第五天人住，第六、第七天五折优惠；
    ◇发放最后三天人住抵扣券；
    ◇大力推销休闲房；
    ◇开放大小中介，加大中介佣金等。
    以某经济型酒店为例。2005年该地区只有一家110间房的经济型酒店，因临近地铁，春节黄金周期间也有不俗的表现。但到了2006年黄金周期间，锦江之星、莫泰168、宝隆居家等相继进入，竞争开始了。针对新竞争对手的出现，酒店推出了黄金周期间折扣抵用券。这一招果然有效，虽然折扣券使用降低了平均房价，但出租率上升了（见图6-8），RevPAR也提高了。

从客源结构看，促销活动吸引了一批上门散客，散客增加了15%。但该酒店2006年春节黄金周协议客和会员卡客户大幅下滑（见表6-12）。两者相加高达21. 4%，说明老顾客正在流失，他们很可能被竞争对手挖走了。如此大幅的下降不是好现象，但因2006上海经济形势好，新的客户会源源不断地补充进来，且促销见效，出租率还是有所上升。

五、中国经济型酒店收益管理最佳实践
    以中国某经济型酒店为例，来看一看奇迹是如何发生的。
    1．降价提高出租率
    某经济型酒店连锁成立之初，仅4家合并进来的门店，当时房价高达248元，出租率却只有45%，经营惨淡。首任CEO十分焦急，他找到了我，问我有否绝招？我说绝招没有，但有两招可以帮助你迅速走出困境：第一，你先把房价降下来，最好不要超过200元，等以后生意炒上去后，再提房价，以折扣价出售，比少销售或无销售好；第二，接团队。对第一条意见，CEO表示赞同；但对第二条意见，他有点疑惑不定。认为我们是要打造经济型的商务酒店，怎么可以接团队呢？我说，为什么不可以呢？五星级的商务酒店可以接团队，为什么你这个没有星级的经济型酒店就不能接呢？没道理，大胆地接。接团队就好比收钱做广告，收钱造人气，何乐不为？等以后出租率上去了再调整客源结构。
    奇迹产生了，几个月后，m租率迅速上升，很快就达到了IOO%。
    我们可以假设一下当时的情况来算一笔账：
    设当时某经济型酒店有四家店，每家店有100个客房，共4×100=400间房；
    设原400间客房的门市价为248元，平均房价为230元，出租率为45%;
    设导人收益管理后的门市价为188元，平均房价为178元，出租率为IOO%。
房价调整后的出租率变动见表6-13。

从表中可以看出，房价虽然下降了，但由于出租率大幅上扬，每天多收入64 400-41 400=23 000。增幅高达36%之多，这就叫收益管理，但还仅仅是第一阶段的收获。
2．调整客源结构，提高收益率
出租率上升后，该经济型酒店连锁又不失时机地调整了客源结构，逐步减少了团队的比例，直至最后不接团队。所以让我们再来算一笔账，见表6-14。

这样每天将多收71 200-41400=29 800元。
调整后仍然生意火爆，出租率仍维持在IOO%的高位，于是管理层决定恢复原价，最后涨到了298元，出租率仍然保持在IOO%，甚至高达102%。每年增加多少收益，各位可以白行计算一下。
导人收益管理后，不仅仅收人大幅增加，更重要的是由于定位准确，迅速打开了市场，得到了消费者的认可，在市场中站稳了脚跟。
笔者不能同意专家教授把经济型酒店接待旅游团队说成是五大误区之一的说法。特别是新开业的店，房间数又多的酒店，要大胆地接。有人认为接团队得不偿失，团队一间房只卖100元，甚至70元，如果算上房租、折旧、利息还可能赚不回来。这种讲法是错误的。这就是我们为什么要学习收益管理的原因。要知道这房租、折旧、利息在收益管理里叫固定成本，不管你接不接团队，都要发生的。这客房就好比飞机上的座位，不用也要产生固定成本。与飞机不同，我们客房的变动成本稍高些。经济型酒店的变动成本大约在10%～15%之间。每间房大约20～25元人民币，即使团队每间房只有80元，那么80-25=55元，还可赚55元。
    例：设某经济型酒店的变动成本是20%，原毛利润是IO%，如实施收益管理后，收入增加了5%：
    原收入    1 000万
    原毛利润    100万
    实施收益管理后营业收入增加50万(+5%)
    毛利润净增    40万(+40%)
    例：设某经济型酒店的变动成本是IO%，原毛利润是5%，如实施收益管理后，收入增加了5%：
    原收入    1 000万
    原毛利润    50万
    实施收益管理后营业收入增加50万(+5%)
    毛利润净增    45万( +90%)
    这就是那个叫收益管理的T具，想一想小小的营收的增加，却是毛利润大增。
下面再举个涨价提高收益的例子。某经济型酒店，于2004年1月开业，房间数170间，开业时房价248元，三个月后形势大好，出租率达到了98%，于是调价，房价上升到298元。这样每年可多增加营收3 102 500元。如表6-15所示。

  六、如何提高客房出租率139问
    如何提高客房出租率139问，是帮助各位有效提高客房出租率的T具。它向你提出一系列有关提高出租率的问题，帮助你去更好地思考问题，并解决问题。
    1．您是否非常了解经济形势和走势，特别是本地区的经济形势和走势？
    2．您的市场营销是否集中体现在顾客需要什么我提供什么，而并非是我有什么就卖什么？（用访问的形式听取宾客意见，开业前营业后经常性开展，不断改进。）
    3．客人是否从您那里得到比从您竞争对手那里更大的利益（软硬件设施，细心周到的服务）?
    4.顾客对贵店的认识是否与您的想法一致？
5．您是否有市场营销计划？
    6．您是否有贯彻落实市场营销的行动计划？
    7．您的行动计划是否有明确的责任人、完成日期和可以考量的数据？
    8．您是否有精确到每月、每周、每天的营收指标？
    9．您的市场促销计划是否有足够的预算资金支持？
    IO.您是否认识到营销计划只有付诸实施才是有效的？
    II.您是否清楚谁是您的竞争对手？
    12.您是否清楚了解您的竞争对手在干什么？
    13.您是否参观过对手的设施，是否入住过竞争对手的酒店，从而更好地了解竞争对手？
    14.当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到有新的竞争对手出现？
    15.您是否经常查阅竞争对手的“会议告示牌”、“欢迎横幅”，并制定竞争计划以便下一年或下一季度不处于被动？
    16.当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到新的机遇出现？
    17.您是否调整自己的营销战略策略，以适应变化？
    18.您细分过您的客户市场吗？
    19.您是否了解您的客源结构？
    20.您知道他们是从那里来的吗？
    21.您知道他们属于什么阶层吗？
    22．您知道他们的收入吗？
    23．您知道他们为什么喜欢住您的酒店吗？
    24．您了解自己的产品吗，您知道自己产品的卖点吗？
    95．您真的很了解自己的产品吗，比如您住过每一间客房，对它了如指掌吗？
    26.您是否认真地为产品下了定义，既包括有形的，也包括无形的方面（例如“满足睡上一个好觉的梦想，温馨服务）?
    27．您是否对自己酒店的不足之处有明确认识，以便扬长避短？
    28．您是否选择了能产生影响的新闻媒介？
    29.在评估媒介效果时，您是否考虑过成本？
    30.您是否利用过全国范围的研究公司（指经济型的连锁酒店）?
    31．您是否考虑过做中介？
    32．您是否对当地酒店市场的各种数据有所了解？
    33．您是否利用当地酒店业协会的一些研究成果？
    34．您是否保留客人每次预定的详细资料？
    35.您是否对典型客人进行过人口统计和顾客心理分析？
    36.您是否认识到销售人员是您市场的最为重要的因素？
    37.您的销售人员称职吗？
    38.他们有经验吗？
    39.他们知道自己的酒店的卖点吗？
    40．您是否为新的销售员开设培训课程，为有一定经验的职员开设经常性的更新课程？
    41.您是否为销售人员提供充足的宣传材料？
    42.您是否经常召开销售对策会？
    43.您是否经常回顾检查行动计划的落实？
    44.酒店内负责回答电话的人员，是否善于利用时机销售自己的酒店？
45.酒店内负责回答电话的人员，是否都接受过销售培训？
46.酒店内负责回答电话的人员，是否熟悉酒店的产品？
47.预订及前厅职员是否经过销售训练？
48.他们知道酒店的卖点在哪里吗？
49.您是否经常进行机会分析，以便及时抓住机遇？
50.您是否经常进行数据分析，从中发现问题，总结经验？
51.您是否意识到良好的员工关系对开拓市场关系重大？
52.当顾客上门参观时，有人接待吗？
53.您是否参与一