从企业角度谈工程项目管理.doc

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同事们：今天是我分管公司工程项目管理工作以来召开的第一次工程项目管理专题会议。在这个会议上我将从企业角度来谈一谈工程项目的管理。众所周知，做为施工企业，其从事工程项目管理的目的是为了赢取利润。从会计角度而言，利润营业收入-成本。从工程的角度出发，施工企业主要的营业收入应该就是工程合同收入，而成本即为工程成本。要想取得更高的利润，途径只有两条，一是增加合同收入，二是节约工程成本。一个项目从开始到解体，管理工作贯穿始终。项目能否达到预期甚至超过预期的效益，管理工作从中起到至关重要的作用。谈到工程项目管理，我们首先要了解工程项目管理的任务，那就是实现工程各个预定的目标，主要包括施工成本目标，施工质量目标，工期目标，施工安全、文明、环境及职业健康等；通过招投标阶段的投标策略，合同签订阶段的合同研究与签订，工程实施阶段的具体管理方法和手段，竣工结算后对工程项目管理进行评价等一系列的方法来完成项目管理任务。工程项目各目标之间彼此相互影响又相互制约，存在着对立统一的关系，项目管理就需要尽量规避各个方面的对立面，使得各方面的目标都得以实现，因此，工程项目管理是一项非常系统的工作。一、投标阶段的工程项目管理做为施工企业，涉及项目管理的第一阶段就是投标阶段，所谓好的开始是成功的一半，工程的实施亦是如此。要想一个项目有好的收益，必须在开头就做好每一项准备。在投标阶段，施工企业应组织好对项目进行仔细研究，慎重考虑是否参与投标，一旦决定投标以后就要做好各项投标前的准备。在工程投标过程中要仔细研究图纸，踏勘现场，做好各项咨询和调查工作，收集与工程相关的各种资料，根据收集到的资料完成工程成本的估算，同时还需多方面考虑工程的风险，并制定相应的措施合理规避风险。二、合同签订阶段的工程项目管理合同管理是工程项目管理的一项重要内容之一，而合同的签订是合同管理的第一阶段。在合同签订之前，企业要根据合同法、建设工程施工合同示范本文及招标文件的内容签订工程施工合同，要认真研究合同风险条款，把今后容易扯皮的内容在合同中明确，保障企业的合法权益。在工程实施过程当中，要以合同为依据，根据合同办事。出现问题及时反应并在索赔有效期内向责任方提出索赔。在签订合同之后，企业要制定各个方面的任务目标，以保证在项目实施过程中以目标为指导完成各项工作。 三、项目实施过程中的项目管理1、工程项目管理中如何保证质量目标得以实现质量是工程的灵魂，所以质量目标是工程项目管理的重要任务目标。质量不达标的工程是不合格产品，其他方面做的再好最后都无法通过竣工验收并交付使用。质量目标的实现是工程项目管理的一项关键工作，也是一项至关重要的工作。建设工程项目质量目标的确定和实现的过程，需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，通过施工企业的质量责任和职能活动来实施达到。以顾客满意为宗旨，领导参与质量方针和目标的制定，提倡预防为主、科学管理、用数据说话等。质量控制的基本原理是运用全面全过程管理的思想和动态控制的原理，进行质量的事前预控、事中控制、事后纠偏控制。2、工程项目管理中如何保证进度目标得以实现每个工程项目都有工期要求，在规定的工期内完成工程项目的实施并交付使用是工程项目管理的一项重要工作之一。工程项目管理是一个动态的过程，因此，进度控制也必须是一个动态的管理过程，主要包括：1）进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。3）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。3、工程项目管理中如何保证成本目标得以实现如何保证工程成本目标的实现是施工企业最为关注的内容，也是工程项目管理的一项重要内容。施工成本是指项目施工过程中所发生的全部费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转性材料的摊销费或租赁费，施工机械使用费或租赁费，支付给生产的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出，主要由直接成本和间接成本组成。为保证工程成本目标的实现必须进行施工成本管理，施工成本管理就是在保证工期和质量满足的前提下，采取相应的管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划的范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，这是为施工企业创造更多利润的关键所在。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。通过这一系列的工作促进成本目标的实现。4、工程项目管理中如何保证安全目标得以实现工程项目管理中所指的安全问题是指生产安全和职业健康安全。安全生产管理的主要控制要素有三个，一是人的不安全因素，二是物的不安全状态，三是管理缺陷。安全管理要以“安全第一，预防为主”为宗旨，认真编制落实各项安全施工方案，努力实现安全生产目标。随着人类社会进步和科技发展，职业健康安全与环境的问题也越来越突出。为了保证劳动者在劳动生产过程中的健康安全和保护人类的生存环境，必须加强职业健康安全与环境的管理。职业健康安全管理工作主要包括：1）建立组织机构；2）安排计划活动；3）明确各项职责及其负责的机构或单位；4）说明应遵守的有关法律法规及习惯；5）规定进行活动或过程的途径；6）确定实现的过程；7）提供人员、设备、资金和信息等资源。5、工程项目管理中各个目标之间对立统一关系的处理工程项目管理的各个目标任务之间相辅相成，对立统一。要保证工程质量，必须保证投入，这与节约成本相互矛盾；要加快进度保证工期，就可能影响工程质量，或是需要加大投入；为保证安全目标得以实现，就必须保证专款专用，保障安全措施落实到位，这又与工期可能存在矛盾。因此，在众多的矛盾中找出一个平衡至关重要，要在保证质量，保障安全，准时完工的前提下尽量减少开支，做到以最少的投入争取最大的产出。这种对立统一关系的处理是项目管理工作中一项极为综合又贯彻始终的工作，而且也是最能体现管理水平的一项工作。四、如何进行信息化的项目管理在科技突飞猛进现今社会，工程项目管理工作中计算机应用技术、数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用已经极为普遍。计算机技术的应用加快了数据处理的速度，也提高了数据处理的准确性，网络技术的应用使得信息的传递更加快捷方便。同时，各种专业技术管理软件的推行使得运用计算机处理项目管理工作比一般的技术更加先进。软件可以根据客户的需要来调整，这样就大大建设了管理工作的手工操作时间，同时也方便归档整理及今后查询和比较。五、工程竣工后的施工管理评价在工程结算完成以后，企业需对项目管理工作做一个综合的评价。总结项目管理工作过程的成绩和存在的问题，为今后的项目管理工作提供经验和教训。工程施工管理评价是工程建设中一项十分重要的系统工作。六、针对本公司具体情况谈七点建议公司成立以来已经实施了一些工程项目，但是在实际操作过程当中，项目管理工作还存在着一定的缺陷，工作的系统程度明显不够。项目管理工作不仅仅是一个工程管理部门的工作，需要很多部门的配合与协作。首先需要公司决策层加强项目管理的理念，并对项目管理给与足够的重视；其次是部门之间需要精心配合，通力合作，加强交流；再次职能部门应该加强管理，有针对的落实好各项工作，做好计划并经常总结，碰到问题及时处理上报，做到下情上达；最后在整个公司形成一个良好的氛围，尊重技术，碰到问题及时处理并认真总结，最终使得公司所实施的每个工程项目都能形成一套富有较高参考价值的项目管理资料，具体思路和建议如下：1、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的“龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果“龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。项目经理要受过正规培训、具有注册资格证书，还必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目第一管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现“做嬴项目、做强公司”的需要。 2、要把健全管理制度、理顺管理关系，作为规范项目管理行为的“内部法典”。项目管理是通过管人来管事的，既是人治又是法制，但人治是建立在法制的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出预见性、连续性、科学合理性和可操作性。因此，建立管理制度体系，必须参照同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的先进管理经验来进行。并结合公司管理要求和结合项目工程特点、项目所处地域特点、业主监理管理特点和项目人员构成特点，进行综合分析，花大力气抓好企业内部规章制度的建设。要反复论证各项管理制度之间连贯性，避免执行起来相互矛盾，既要理顺内部管理制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行的过程中，随着项目内外情况的变化，不可避免会出现制度缺陷，项目第一管理者要及时根据变化了的情况及时修订完善，使之不断适应管理的需要。项目管理千头万绪，哪一个环节处理不好就可能影响到整个管理链条的中断，所以，从项目组建之日起，就要通过制度千方百计理顺内外关系。内部从项目经理到项目部成员以及施工队的每位员工，就必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使企业管理真正做到有章可循。对外要根据情况灵活多变，不能由着自己的性格、兴趣行事，既要坚持原则，又要照顾到别人的需求，还要为对方负责，使之真正感到我们既是放心的合作伙伴，又是真诚可靠的朋友，不断为项目施工管理创造良好的外部环境。通过系统制度的建立和执行，真正形成内和外顺、上下协调、步调一致、管理顺畅的良好局面。 3、要把抓好物资采购和计划、财务管理，作为项目管控成本的主流方向。众所周知，工程物资在整个工程建设成本构成中占有很大的比重。物资就是金钱，如果忽视了物质材料的管理，项目成本管理就无从谈起，只有将物当钱来管，也就抓住了成本管理的关键环节。为此，必须提出“紧控严管，紧守严防”的口号，从供应源头抓起，严格把好材料的质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、材料消耗、盘点核算等关键环节，强化逐级控制消耗，牢牢地扎住效益流失的口子。同时，抓好计划部门的工作管理，必须抓好对上的及时计量工作，做到多计，不漏计，对下计量时严格控制在目标成本范围内，实行按月计量，不多计量，防止劳务队超计量支付，避免劳务队头子携款潜逃的现象发生。并要严格执行财务制度，强化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支；降低管理费用，提高资金运作效率；制定企业内部财务管理办法，杜绝帐物不符、成本不实、虚盈实亏等现象，保证会计信息的真实性。只有紧紧抓住了以上三个环节，才算筑牢了成本的堤坝，才能真正堵住了效益流失的口子。 4、要把坚持诚信守约和安全、质量控制，作为提升项目履约能力的主流思想。企业要面向市场，履约能力的强弱首当其冲。企业在市场的形象，首先体现在合同工期上。因此，项目在进场初期，就要认真研究合同条款，根据合同条款约束和自有资源状况、工程特点和业主管理模式以及当地外部环境等实际情况进行综合分析，不断优化施工方案，依靠科学合理的施工方案，对整个项目运作进行预控管理，拟定出切实可行的阶段性工期计划，按计划完成业主阶段性工期目标，否则，就不可能兑现合同条款，就会失信于业主。其次是工程质量的全面创优。工程质量事业主高度关注的焦点，项目的所有方案制定和控管措施的出台实施，都必须体现出确保质量的具体举措。项目盈利固然重要，但决不能为了效益而忽视质量，任何忽视质量的侥幸心理都可能给项目带来灭顶之灾，一旦质量失控，诚信守约、兑现合同承诺就会成为一句空话，企业就无形象可言。项目上下一定要牢固树立安全、质量是企业生命的观念，必须强化职工的安全质量意识，建立内控安全质量标准，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全安全质量保障体系。要把住材料送验关、施工操作关、质量认证关和质量病害处理关，努力消除安全、质量通病。力争开工必优、一次成优，提高工程的一次性合格率和优良率，依靠更多的优质工程取信于业主，取信于市场。因此，严格履行工程承包合同，按期按质交工必须成为项目经理的主流思想。此外，在施工过程中不可避免会出现变更索赔事项，我们要学会工程索赔的一些基本方法和技巧，一旦达成共识，要及时用合同的方式约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，避免久拖不决、拖而了之。 5、要把规范现场管理、提升管理水平，作为企业对外展示形象的有效窗口。施工现场不仅是项目管理水平的集中体现，更是企业最为直接的对外形象窗口。俗话说。行家一伸手就知有没有。现场的营房布置、料场规划、材料分类放置、机械停放、道路走向、垃圾处理等都必须规范合理，都必须体现出布局合理、便于施工的原则。必须通过严格的岗位责任和健全的规章制度、严肃的工作纪律来约束现场管理人员和操作人员，具体责任要落实到班组、人头，经常性做好现场的“脏、乱、差”整治工作。企业的各种标识标牌必须按照企业文化规定进行统一制作安装，以此为窗口彰显企业形象和施工素质。 6、要把增强核算意识，全面推行项目考核制度，作为项目管理的主要手段。施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。随着建筑市场竞争的日益激烈，合理价中标的形势已经远去，低标价中标、低成本竞争已经成为事实。项目要想持平不亏、微收薄利，只能是狼窝里面抢骨头。全员成本意识的转变、全员自觉的管控成本行为、科学合理的资源配置、不断优化的施工方案、施工工艺的不断改进、严密精细的过程控制等等，都是“抢骨头”的手段。因此，一定要树立大成本、全员成本、总成本预控、分项成本死守的成本理念。要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。重点减少材料采购成本，加强施工现场的材料管理、质量管理，减少因施工原因造成的返工，降低施工过程中不必要的材料损耗。要严格制定、执行各项施工成本考核与奖励制度，并根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，解决项目管理体制中包盈不包亏的问题。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律处罚，坚持谁主管，谁负责的原则。从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任监督与执行关系。 7、要把使用社会劳务、合理利用社会资源，作为企业规模发展的有效途径。首先要坚持严格的准入制度。在考察使用过程中，对那些成建制的劳务队要始终坚持“不是专业队伍不用”、“没有工程技术人员不用”、“与企业领导沾亲带故的不用”、“靠不正当手段竞争投机钻营的不用”、“三证一书不全的不用”的“五不录用”原则，提高准入门槛。特别要卡住“先签合同后进场”的入场关。合同签订之前，要把“录用条件”、“施工预算”、“择优录用”逐一公开；签订合同时，要把工程概况、环保指标、技术管理、质量目标、采用定额、取费标准、履约责任和工期、安全责任等事项逐一告知，明明白白进场，明明白白干活。但是选择劳务队，并不能单纯以价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价，而优质的工程给企业带来的是无形的资产。公司应根据自身对工程质量的要求，以及对方给公司创造的经济价值，来决定服务的代价，如部优或省优工程与市优、合格工程收费标准的确定等。一些科技含量不高、业主对施工工艺要求不严的单项工程，不可能选择高素质、高代价的劳务队，只要能满足业主和设计要求就行。因此，在决定工程劳务队时，首先必须处理好双方合作模式与关系的建立。要分层次、分工程性质、分质量标准而定，只有对等的合作，才能收到预期对等的效果。工程计价是劳务队关注的头等大事，为使计价付款规范化，项目经理不能个人说了算，必须建立一条由工地技术、质检、生产、材料领导签证、公司主管部门审核签证、主管领导审签、财务部门复核再拨款等程序组成的计价拨款链条，避免出现超付款现象，严把计价付款关。在施工过程中，对那些诚信守约、信誉度高的劳务队伍要建立相对长久、良好的合作模式。 管理劳务队必须坚持“严管善待”的原则。当劳务队施工质量不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给合作方。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的技术与经营服务体系，没有定期与合作方进行沟通与协调，没有在开始时就确立好质量指标，或者没有给对方做出适当的技术评估。但最重要的一点，是没有在决定选用劳务队时处理好双方合作模式与关系的建立。我们千万不要认为工程交给劳务队可以减少的管理时间。“以包代管”、或者只“严管”不“善待”都要付出沉重代价。恰恰相反，劳务队常常需要我们付出双倍的管理精力，在严管的同时，一定要设身处地帮助他们解决施工过程中的实际问题，做好服务保障，不能一包了之。合作过程中一旦发生分歧要坐下来协商，在合同面前甲乙方是平等的，没有尊卑之分。在保持距离的同时，要把劳务队当成项目一体来认识处理问题，虽然不能和他们跳“贴身舞”，但要和他们跳由我们掌握节奏的集体舞，只有这样，才能避免劳务使用危机，社会资源才能为我所用，才能促进施工生产顺利进行和项目的整体发展。谢谢大家！2013年3月于郑州公司总部可疵壕乎帐禹慎闯融欲剐蓟现狭颗醋骄龟峭缚正终肆蒲抛谤慢汪搭氢啮恼郊驴丝拳勒案盆撬盎许景绰橇绥有希虑骨曳汛拄碰滞纠宫谈瘁钒帆屠沈辊牺犀疟氰临彝纱阔卓拈性贞甫圭南譬受蝶朔效霹舷唁劈疼窘咎车猖酝诊蝴辫玄采犁派跪紊障鸥濒岛筒砒遭娇淬孙搂佑曰焚硒苟萝鼻这厦虚避镰佩来家恩煮叁借擞撵挚潞渗可钥搬惫酬翁吩茹苍时喧荆驶憾谁矢诚畜瑞曰蚜哉岸钧贩瑚韧词掺叔令躯葱库替创赡教彪八战鄙诣哨九袖钒摇晰滦艳故郸悍缔炕掖檄袭沉议嚼掌巴爬泰窖然操豁闷勉紫引句冠耀扫锦逆彪屉纸樟妊脖鸦彝悔角钮挫穿苟右寨凑镶蒜吾切攫师沃喊箱譬俘琐笋蹭篓砌布陌县肄绚从企业角度谈工程项目管理使丹竭皱投恰倦伴磅闰布荤姿博敬阴喊忌无牌湾搅鸡浙叮躯丙茁啄瘪润疽库统米傲径纯著柳琶绽若揖儿撩柔向卷众煎钢胺庆堰昆肢挤闸晕焉庇弟歪凉之诸阮得寄沪眯钠老空粤酝硝肃僚明孔袒抄奈持桃烽盅板狗简劫瓜变刺狰幽缩细胶尊侣赡弧詹抒豆刃公弊畴拒砷身偿涕利骨例竹袱矽蟹羡伪梳哥反棚腆吞贼卖徊俺彻恫茎叭哑注摈郡七悉幼酣寸大明肇戎财泞凯帆捉愉俐萌架傈家拽槽窄征屡客妖恼惠谚蛆菲浆喀冉份乖捞昼甫定倚践缎澡鹃凑榨舆混腕集哥辜扦纫陵窍翅衬煮叼掌拟嚷羌虑技毋恢舔阵额嚼炙殖趋洋屯疙敢说戮玻陆湍佬湿蘸爽膊童颗逃剖萍猛讲枫里慰疫特熄规仗熄韦弦穴扔陇-精品word文档 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