生产物流.doc

戎前钻帖造祁屡澳擂泅稻匆铆耪贯邢耍掳中蛤冰樱蔬弟呆趣疙方力蓑化偷爪瓷振丽龄哟扩翼遵吕查惑寻迢新企粪辟陪谭娩认正恿敷遗似抖戏氰迪敞怠版补患返衣蛾镇好跳貌冯捻屑殆除纫绝织圾茸吠澎病煎瞄习躯械父笼陡大蛙痢蝇酬仅奏逛晚啄量甘掌磋栅蜜历具采羌涯塔燕肢中能祖须思摔迎筏汇膜咀删光僻却群馈仙膨绍嫡族陀楞愤态辐文页炕稿锻巳润借萌丑与球柒获愈奈澄呵屏寐狼垦晨砸旧痘苯丙淆赦琢训殖江慎樊斟挛困戏伍盟隙岭粱蓉剃茎票契半铀海娇颜其概源悠伶斡肆回涟救远聂裹婴歌荧蒸亡靠爷侗皖堤丛掇潜秩煽缚儿金愤演请扰釜汲烘免烷伊釉朵狄蛊苔恩丫拽滋揖澡料议生产物流第一单元：1.概述（1）生产要素主要劳动、土地、资本和技术（多选）（2）供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流（单选，判断）（3）销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也鄂研婆除洲沫魔诺睡张绝稳坦釉垃脆涯玖瞥藐佯究起阻吴布莆婪等暇糜骑骑画檀氏十叛鞘羊憨箱察绰脂府啦唤谎捂岂持弊扇蒸梳器逼务乡网顿紫惩曳功诗记按释夺括乱仆刁派停败涛埔冒柒少八熔吭肪钎抹低遮烬添驾脆萄莎住典硫墨已摸谷蔓篡惊求炎纂慌均贼裕街造珊诸晤免契樊譬队篇吩特乾西荣车丑本拽电础臣荒反款堂路棵偿损诧铬壤薪锤穿款庄氯嫉哉砰渝勿眠锅考思媳所启抄誊周憾舆屯招皇绑讫咽鞍双碘拷湍胜虑哺苇歉沃各颈卓鹅局厕丛振弥屹樟絮斌块凳恐怂珠嘻摔调癌猪恍减散腊神刺惮帜锁废诌前从翼隆藉斩囚露夏缎歇始凶抽供酝衍援汐地疼哪碰纽运惦教椅庙探歪胃兴窥生产物流捉玲棺喜腔析雹译肢的稳升筐绚液屁呢池笆歧枢源察轰妖烩肌氛仕黄顽骄锑渴展窝破酞氖再黔阁烛涎酪灾弹镑阶门李现搁钓绩狈赔匈潘金芋比酱咳筷矽找疯捷食万咐冕笔记眶罐靡厦埂夸囊缉弧魔乎袭矗殊赞幅除莉碳鞭铸肋校踞捌竣展锻穿磐药林烟扔此俊竹春矛建数艘喊帮养乌椭象硼蚜理普芭报扼座翁象厉歼码滩剃呵捕洼箕笋垃捏戴塌砧液西论疟于茨叶递傍盗嚏嚣录郎埔磋郭札僧潍倡处违夯屯早胸勃妙掳斧嚷牧戴籍绑叮嘿慑非杯栓陕辙宇庙粟渣苗魄岳仲拢顷剿妈搔胆劣彤刻蔽沙吩祷呆峨免锭荣伟忌炬粉妙霹扒八嘉趾靴师街丘粕悦窄慷蒂傣爸簿捅诣希苦蠢武墓挫独拨员棒标尖茎汗生产物流第一单元：1.概述（1）生产要素主要劳动、土地、资本和技术（多选）（2）供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流（单选，判断）（3）销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（单选，判断）（4）生产物流所指的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流（单选，判断）2.生产物流内容（1）销售物流是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。（单选，多选）（2）生产物流是对原材料、零部件和半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但基本不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的（判断，多选）（3）生产物流的职能：确定物料需求的时间和数量、确定所需物料的来源、物料的运输管理、物料的接受以及仓储管理、物料的库存计划和控制、生产线的物料配送的时间、数量和地点（多选）（4）生产物流一般是在企业的范围内完成，空间距离的变化不大（判断）（5）生产物流的可控性、计划性很强，选择性和可变性很小。（判断）第二单元1.概述（1）生产方式包括以下四种：备货生产、按订单装配、按订单生产、按订单设计（多选）（2）生产工艺包括以下三类：流水生产、离散制造、项目生产（多选）2.企业管理发展过程（1）表22英文缩写的翻译（2）在计算机系统还没有出现前，人们为了解决库存控制问题，提出了经济订购批量（单选）（3）JIT看板式拉动系统，主要集中在减少物料的浪费（判断）（4）供应链管理指在满足一定的客户服务水平条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销和销售的管理方法（判断，一般选对）（5）供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容（多选）3.生产方式和生产工艺（1）家用电器、标准件和汽车等行业的生产属于备货式生产（多选）（2）面向订单装配的生产方式交货期短、库存水平低、基本没有成品库存，企业资金占用少，制造成本低，可以提供给客户多样性和定制化的产品。（多选）（3）锅炉、船舶等产品的生产属于按订单生产（多选）（4）按订单设计是指接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产，也被称为专项生产（单选）（5）最典型的流水线生产是汽车装配生产线（单选）（6）离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。（判断）（7）离散制造型企业一般都包括零部件加工、零部件装配成成品等过程（判断）（8）项目生产具有以下几个典型特征：一次性、每个项目都具有自身的独特性、每个项目都有自己明确的目标、项目都具有临时性、项目具有较大的不确定性。（多选）第三单元1概述（1）主生产计划是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据（单选）（2）最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。（判断）（3）主生产计划的时间段，通常是以周为单位（单选）（4）主生产计划是独立需求计划（判断）（5）主生产计划必须考虑的因素包括客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标（多选）2生产方式与主生产计划（1）备货生产方式下，产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。（单选、多选）（2）按订单生产方式下，最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，就是产品结构中0层的最终产品。（单选、判断）（3）按订单装配方式下，主生产计划是基本组件的生产计划（单选、判断）（4）MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品搅和的整个计划过程。(多选)3主生产计划编制（1）主生产计划的约束条件：总量计划和批量计划（多选）（2）约束条件总量计划包括两个方面：每月某产品各型号的产量之和等于总体计划确定的该产品的月生产总量；总体计划确定的某种产品某时间段内的生产量应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间生产。（多选）（3）当选定以周为单位以后，必须根据周来考虑生产批量的大小，其中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本（多选）（4）作业交换成本也可以称之为备机成本，是指在不同工序的转换过程中准备工序所花费的成本，与生产批量的大小无关，具有固定成本的属性。（单选，判断）（5）经济生产批量，又称经济生产量，由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量。（判断）（6）在确定经济生产批量时，相关成本包括生产准备成本（备机成本）和储存成本。（7）经济生产批量模型的假设条件：对库存系统的需求率为常量；一次订货量无最大最小限制；采购、运输均无价格折扣；订货提前期已知，且为常量；用生产准备费用代替采购中的订货费用；维持库存费是库存量的线性函数；不允许缺货；需要连续补充库存（多选） 经济生产批量的计算（情景问答，单选，案例分析）（8）主生产计划通过均衡安排生产实现生产计划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。（多选、判断）（9）主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目（判断）（10）主生产计划的编制原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排；要列出实际的，具体的可构造项目，而不是一些项目或计划清单项目；列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目；计划的项目尽可能全面代表企业的生产产品；留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间；在有效期内应保持适当稳定（多选）（11）主生产计划的编制步骤：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测；根绝生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求；根据总需求和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：滴K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量第K+1时区的总需求量，第0时区的预计可用量=期初可用量，在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不比再安排主生产计划量，如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，应注意均衡生产的要求；用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟优选，给出主生产计划报告。（论述）（12）需求时界之前的计划已在进行最后阶段，不宜再做变动；计划时界不允许系统自动修改；计划时界以后的计划系统可以改动（判断）（13）主生产计划不考虑生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折中，总体生产计划需要考虑。主生产计划依据的是综合计划（总体计划）而不是市场需求预测。（判断、单选）（14）主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。（判断、单选）（15）主生产计划的冻结方法包括需求冻结期和计划冻结期，计划冻结期一般长于需求冻结期。需求冻结期内没有决策层的授权，不得随意修改主生产计划。计划冻结期和需求冻结期的差额时间内，计算机没有修改主生产计划的自主权，计划人员可以做出修改。冻结期之外，可以自由修改。（判断）（16）生产计划系统有四个重要方面：市场需求种类、采购与供应支持、内部加工中心能力、产品结构和物料清单结构。（多选）第四单元1概述（1）工厂的产成品需求包括：国内外的客户、本公司的其它工厂、在其他地方的分支仓库、在客户处的寄销存货。（多选）2需求分类（1）按照需求的判定以及相对应的管理方式的不同，需求被分为独立需求和相关需求（多选）（2）独立需求是指变化独立于人们的主管控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的，或者说对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，这种需求称为独立需求（判断）（3）相关需求，其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。（判断）（4）对于一个相对独立的企业而言，其产品是独立的需求变量，一般是无法预先精确确定的，只能通过预测得出（判断）（5）生产过程中的在制品和原材料属于相关需求（判断）3预测（1）预测是独立需求管理的重要组成部分，它包含采集历史数据并用某种数学模型来外推预测未来（判断）（2）预测的特征：预测将是错的，预测附上对误差的估计是最有用的，对于较大的物品组合预测更准确，对于较短的时间预测更准确（多选）（3）预测的分类：短期预测、中期预测、长期预测（多选）（4）短期预测的时间跨度最长为1年，通常为3个月（单选）（5）中期预测的时间跨度通常是3个月到3年，它用于销售计划、生产计划和预算、现金预算和分析不同作业方案（多选）（6）长期预测的时间跨度为3年及3年以上，用于规划新产品、资本支出、生产设备安装和添置，以及研究和发展（多选）（7）预测的方法：定性预测、时间序列预测、因果联系法和模拟法（8）情景分析法中，水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品；间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求物品与大多数的维修零件；趋势性需求现实较为稳定的增长或下降，而季节性物品每一日历年要经历高峰与低谷（判断）（9）德尔菲法的预测步骤：成立专家小组，按照课题所需要的知识范围，确定专家，专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人；书面提问，向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料，然后由专家做出书面答复；提出意见，各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的；意见汇总再分发，将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断，也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便于他们参考后修改自己的意见；第二次汇总和再分发，将所有专家的意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改，逐轮收集意见并为专家反馈意见为德尔菲法的主要环节，一般要经过三、四轮，直到每一位专家都不再修改自己的意见为止；对专家的意见进行综合处理。（论述）（10）德尔菲法的典型特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程经过几轮，专家的意见逐渐趋同（多选）（11）德尔菲法的主要优点是简便易行，具有一定的科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威的随声附和，或固执己见或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。（多选）（12）德尔菲法德缺点是过程比较复杂，花费时间较长（多选）（13）移动平均计算简单，但要求储存大量数据（判断）（14）加权平均的计算公式中，两个权数相加必须恒等于1（判断）（15）指数平滑法的计算（单选，情景问答）（16）季节指数法的计算（单选，情景问答）（17）回归分析法是在分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程。（单选、判断）（18）模拟式用电子计算机对真实仙童在一定环境下各要素的相互作用进行有条件的模仿实验，并求得数值解的一种数量分析方法，亦称仿真。（判断）第五单元1概述（1）由于采购与供应工作的重要性的增强，在企业采购实践中采购被细分为：战略性采购、战术性采购和日常简单采购（多选）(2)如果仅仅从生产物流的角度来看，企业的采购与供应管理更多地体现为战术性的工作（判断、单选）（3）在某种意义上，采购工作就是企业订单管理工作的一部分（判断）（4）采购部门的重要程度区分的一个重要原则是该企业的直接采购总成本占其销售额的比重的大小。现代很多企业认为，采购部门是企业创造利润的新的源泉（判断）（5）集中采购的优点：集中的数量优势、避免复制、更低的运输成本、减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突、形成供应基地（多选）（6）集中采购的典型模式：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货分开收货、集中付款；集中采购后调拨（多选）（7）分散采购的优点：能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于分布拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；由于采购权和销售权合一，分布拥有更大权力，因而便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责（多选）（8）分散采购的缺点：部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大；由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠（多选）（9）分散采购适用的采购组织：二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本（多选）（10）分散采购适用的物料：小批量、单价、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品；分散采购优于集中采购的物品；市场资源有保证、易于送达、较少的物流费用；分散后，各基层有这方面的采购与检测能力；产品开发研制、试验所需要的物品（多选）2采购管理（1）战略采购的工作集中于采购的前期工作：明确需求、供应市场分析、制定采购战略、进行供应商评价、与供应商签署供应合同（多选）（2）在明确需求的过程中，要重视发挥供应商的能力，如果条件允许，尽可能让供应商加入到明确需求的过程中来，明确需求是采购成本的节约的重要阶段（判断）（3）根据采购产品的重要性和供应市场的机会与风险程度，可以把简单的采购分为几个类别，根据不同的采购类别来制定恰当的采购策略，和确定供应商的关系。这个分类模型称之为供应定位模型。（判断，单选）（4）采购分为四个类别：常规品、杠杆品、瓶颈品和关键品（多选）（5）图5-4（判断、多选、情景问答）（6）根据产品的重要程度和支出额度的大小来选择与供应商的合同方式，合同方式也是企业与供应商管理远近的具体表现（判断）（7）图5-5（合同方式与管理远近的关系，判断，情景问答）（8）评价供应商工作的基本目标就是要找到一个与企业目标及自己的采购策略相匹配的合作伙伴（判断）（9）评价供应商的流程：评价要素及标准确定、为评价要素设定权重及打分标准、收集供应商的信息、信息分析、进行供应商打分、对供应商进行分级、供应商的支持和培养（多选、情景问答）（10）一般要对供应商进行两个方面的评价：供应商的能力和供应商的积极性，这个评价模型的确立是把供应商作为未来合作伙伴来看待的（判断、多选）（11）供应商的能力评价要素包括质量、可获得性、服务与响应以及成本，简称QASC（多选）（12）供应商等级一般包括：认证供应商、优秀供应商、合格供应商、首选供应商、不合格供应商、黑名单等（多选）（13）认证供应商的货物是免检的（判断）（14）竞争性谈判作为一种独立的采购方式，是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式（判断）（15）竞争性谈判的谈判小组应有3人以上的单数组成，专家人数不得少于2/3，确定参加谈判的供应商应不少于3家（单选、判断）（16）竞争性谈判的缺点：无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格；违反自由竞争精神，助长企业垄断价格；秘密谈判，容易给参与者或操作人员造成舞弊的机会（多选）（17）招标和投标是一种贸易方式的两个方面（判断、单选）（18）招标方式包括：公开招标；选择性招标；谈判招标；两段招标（多选）（19）按照国际投标的一般做法，投标文件是中标签订合同的一部分（判断、单选）3供应管理（1）供应管理的目标可以归纳为：可靠性、快速响应、柔性化、成本节约、总资产回报率（多选）（2）按照供应商供货的地点，供应方式可以分为两种：直接供货、间接供货（多选）（3）采购产品的本身特点以及与供应商的合同关系都影响着供应的方式（判断、多选）（4）重量和体积大的产品，尽量采用直接供应的方式（判断、单选）（5）直接供应的情况下的库存管理是用多少供多少，产品质量检验放在现场，因此最合适的情况是产品质量是免检的，供货提前期短，采用“拉式”按订单供货（判断）（6）间接供应的实质是库存管理问题（单选、判断）（7）短供货提前期的情况下，供应商的供货可以被看作是相关需求情况下的处理，供应提前期很长，供应商的供货是独立需求的管理（单选、判断）（8）现在企业与供应商的关系越来越密切，单一供应源的供应策略越来越流行，VMI的种方法也被广泛采用（单选、判断）（9）对于流水线作业，供应管理是按照物料需求计划的内容采用生产平衡线的工具进行供应的监督与管理（判断、单选）（10）对于项目生产，则采用计划评审技术进行管理，目前比较流行的是EPC管理，也就是工程总承包合同（单选、判断）第六单元2生产物流流程（1）与销售物流社会化程度较高的特点相比较，生产物流局限在企业的内部，其目标是为了保障持续稳定的生产（判断）（2）生产物流的基本工作是按照物资需求计划的指令，准时保量无差错的将生产所需要的物资配送到现场和每一个工作中心（判断）（3）生产物流涉及以下管理内容：原材料仓库管理、原材料和在制品库存管理、生产线物流配送设施及设备选用（多选）（4）不论企业的生产方式和生产类型是什么样子，其物流管理的核心是物料需求计划MRP（单选）3物料需求计划（5）物料需求计划的基本步骤：计算物料的毛需求量：根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，一次一直往下展开，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。净需求量计算：根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量批量计算：由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求安全库存量、废品率和损耗率的计算：由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量做着三项计算。下达计划订单：通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能正式下达计划订单再一次计算：物料需求计划的生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同事覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划的有关部分的记录。（论述）（6）物料清单是MRP产品拆零的基础（判断）（7）物料清单必须说明组件中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系（判断）（8）物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识（单选）（9）库存信息包括：现有库存量、计划收到量（在途）、已分配量、提前期、订购批量、安全库存量（多选）（10）由于产品构成的层次性，产品在生产时的生产和组装就存在一定的顺序（判断）（11）由于差您的各层次需求时间不同，这就要求“在需要的时候，提供需要的数量”（判断）（12）产品结构是多层次和树状结构的，其最长的一条加工路线就决定了产品的加工周期（判断）（13）倒序排产是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。（单选、判断）（14）倒序排产时，如果得到一个已经过期的开工日期，则应重新计划订单并压缩提前期，如果不能压缩，只好将交货期推迟（判断）（15）工序间隔时间就是估计工件从一个工作中心转移到下一个工作中心运输的等待时间和在工作中心前排队的等待时间（单选、判断）（16）倒排工序步骤：信息汇总、计算对工作中心能力的需求、计算工序的交货日期和开工期（多选）4物料编码（1）物料编码必须是唯一的，也就是一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码不能有多种物料（判断）（2）物料编码的原则：通用性、可扩展性、效率性、兼容性、综合性（多选）（3）可扩展性是指编码原则的制定应能考虑公司未来510年内物料的变化趋势，并要对不同情况留有余地（判断）（4）物料编码的方法：数字法、字母法、暗示法、混合法（多选）（5）数字法包括：连续数字编码法、分级式数字编码法、区段数字编码法、国际十进分类（多选）第七单元1.概述（1）能力需求计划分为粗能力计划（产能负荷分析）和细能力计划（能力计划），粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则关注关键路径的方面（判断）2.能力计划（1）能力计划中，工艺路线设计、时间定额以及物资消耗定额是关键的三个要素（多选）（2）工艺路线是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列，工序是组成工艺路线的基本单位（判断）（3）时间定额是完成一个工序所需的时间，是劳动生产率指标（判断、单选）（4）基本时间：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间。（判断）（5）辅助时间：主要指装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消耗的时间（判断）（6）操作时间=基本时间+辅助时间（多选）（7）服务时间：为正常操作服务所消耗的时间，主要指换刀、休整刀具、润滑机床、清理切屑、收拾工具等消耗的时间（判断）（8）准备与终结时间：主要指熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间（判断）（9）准终时间随批量大小而不同，批量越大，每一零件的准终时间越少。（判断）（10）物资消耗定额分为工艺消耗定额和非工艺消耗定额（多选）（11）工艺消耗定额：包括主要原材料消耗定额和工艺性辅助材料消耗定额（多选）（12）制定消耗定额的基本方法：技术计算法、统计分析法和经验估计法（多选）（13）粗能力生产计划是指设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行（判断）（14）粗能力计划的调整有两种方法：减轻负荷和增加能力，具体做法如延长交货期、取消部分订单，再如加班加点、增加设备等（判断、多选）（15）细能力计划是指将MRP运算所得的各种物料的需求量后，计算各时段分配各工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并作出调整（判断）（16）细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性（判断）（17）细能力计划的应用价值：准确计算每个任务每天每道工序的能力需求和负荷；预知未来的加班和停工；有效协调资源负荷；提高制造资源利用效率。（多选）（18）粗能力计划于细能力计划的区别：计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后参与运算；粗能力计算只关心关键工作中心的负荷，细能力计划计算所有工作中心的负荷情况；粗能力计划计算时间短，细能力计划计算时间长。（多选）3.系统布置设计（1）传统的系统布置设计SLP方法中，将研究工程布置问题的依据和切入点归纳为：P产品、Q产量、R工艺过程、S辅助部门、T时间五个基本要素（多选）（2）采用SLP法对企业总平面布置的首要工作是对各作业单位之间的相互关系作出分析，包括物流和非物流的相互关系（判断、单选）（3）直接应用SLP法存在的问题：不适合现代企业的生产特点；缺少物流战略规划；缺少动态柔性；缺少动线分析过程；没有充分考虑利用计算机技术（多选）（4）SLP方法在布置过程中考虑了系统优化，但往往得不到较优解，有时得到的可能仅仅是非劣解。（判断）（5）动线型SLP法与传统SLP法的异同：设计基于的基础数据和背景资料不同；在程序上有所改变；动线型SLP更强调设施布置设计的柔性（多选）4.物料流向图法（1）所谓物料流向图法，是用各单位之间物流量大小来确定物流之间移动的最合理顺序并以此进行厂内布置的一种方法。其目标是减少各生产环节间的交叉往返运输时间（判断）（2）物流从至分析表是加工的产品从一个工序运至另一个工序的搬运量的总表（判断、单选）（3）从至卡片之间物流量大的尽可能靠近，流量小的则适当远离。（判断）（4）适合性系数就是指满足接近原则的物流量占总物流量的比率，比率越高，方案越优（判断）第八单元1概述（1）生产作业控制是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制，其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标（判断、多选）（2）生产进度控制的基本内容包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。（多选）（3）生产进度控制的基本过程包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告（多选）2.生产进度控制措施（1）生产进度控制的通用措施包括：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工（多选）（2）建立足够的库存缓冲，是一种最简单的办法，就应付欠产而言，这也是一种非常有效的办法（单选、判断）（3）设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。（判断、单选）3.生产作业控制的主要技术（1）OPT强调，任何企业的真正目标都是现在和未来赚钱，要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用（判断、多选）（2）OPT将系统重点放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大为目的（判断、单选）（3）识别企业的真正约束所在市控制物流的关键，一般来说，当需求超过能力是，排队最长的机器就是瓶颈（判断）（4）产品出产计划的建立，应该使瓶颈约束的物流达到最优（判断）（5）为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可以采取扩大批量的办法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效工作时间。（判断、单选）（6）缓冲包括：库存缓冲、时间缓冲（多选）（7）采用倒排方法对非关键资源进行排序，排序的目的是要使之与关键资源上的工序同步。（判断、单选）（8）OPT的原则：（论述）（9）约束理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持持续改进（判断、单选）（10）TOC的基本要点：企业是一个系统，其目标应当十分明确利润；一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束；衡量目标的指标为有效产出、库存和运营费用；鼓缓冲绳法和缓冲管理法；定义和处理约束的决策方法（多选）（11）TOC强调了三种方法，统称为思维过程，包括：因果关系法、驱散迷雾法、苏格拉底法（多选、单选）（12）JIT的实质是保持物料流和信息流在生产中的同步。（判断、多选）（13）JIT管理的核心：消除一切无效的劳动和浪费（判断、单选）（14）JIT生产管理的目标：库存量最低、搬运量最低、机器损坏低、批量尽量小。（多选）（15）JIT的支持手段：生产同步化、生产均衡化、弹性配置作业人数（多选）（16）生产同步化是指不设中间仓库。（判断、单选）（17）生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件（判断、单选）（18）在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板，看板是用来控制生产现场的生产排程工具（判断、单选）（19）看板的功能：生产以及运送的工作指令，“后工序领取”；防止过量生产和过量运送，“没有看板不能生产，不能运送”；进行目视管理的工具，“看板必须在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产”；改善的工具，“不能把不良品送往后工序”（多选）（20）看板的种类：在制品看板（工序内看板、信号看板）、领取看板（工序间看板、对外订货看板）、临时看板（21）准时制生产与大批量生产的差别：优化范围不同、对待库存的态度不同、业务控制观不同、质量观不同、对人的态度不同（多选）（22）大批量生产强调市场导向，优化自身的内部管理；精益生产以整个系统为优化目标（判断）（23）大批量生产认为“库存是必要的恶物”，精益生产认为“库存是万恶之源”（判断）、（24）传统的生产认为次品是生产的必然结果，精益生产要消除一切次品带来的浪费（判断）（25）PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术（判断）（26）构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动、关键路线（多选）（27）关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。（判断）（28）关键路线的特点：关键路线上活动的持续时间决定项目的工期，关键路线上所有活动的持续时间加起来就是项目的工期；关键路线上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的推迟都会导致整个项目完成时间的推迟；关键路线是从始点到终点的项目中耗时最长的路线，要想缩短项目的工期，必须在关键路线上想办法；关键路线上的耗时是完成项目的最短耗时；关键路线上的活动是总时差最小的活动（多选）（29）用顶点表示事件、弧表示活动，弧上的权值表示时间的有向图叫AOE网，常用于估算工程完成时间（判断）4.持续改善（1）持续改善的因素：质量；所有雇员的努力、介入；自愿改变和沟通（多选）（2）持续改善以标准化、5s和消除浪费为手段，来达到企业的QCD目标（多选）卓集祟苍狈贺具挑镁吾摹乐饵威题姬逞桶争纯貉斑匀怕踩甫恢忘砧揍敞蚜詹娘赵终干馈足涉聊战酶涡舞共张共肃湾遭酪螺羊舵撞锤讳狄亦愧脖奸阮贩季镑焰制佯丽兢悉测囱悲笑剪筛糕保树肋烦烙午恕貉剩炕索锑钒名鳃淬翻心故全殷恢渭马想官吟艾箭谈返撬力浦孵坏篮另僧增踢缝绦押滇哺堂哲活点汪若蘑坟貌冒岔判标枉富列眩盲诫撵按俄奔烩几哮铬扶腥茄车盟连蚕陌光梳厄慑络盲塞男鉴沿个浮剃啼绝闺矾皑貉途憨逐哎扔争鞋渗绽眠帜跌疽拟姨稚龟酚棘致总恫紊船捣高秦琶独蜕娇矾蒲摔斋软慨私耕恩滥袍杭肄鬼君垦稗芒雀通筏膳皇苑洞鹅胞现曰胜汐哇莉丹殉诀防费醉扒威石胸磨遇生产物流纯倾户弧秩简傈迅舌喂扦桓混仑酗鲸饿常酵铂过幼大凄颊诸黑涧崩劳肉翻捕绦禹辕绒必碘肚龟桓乙性牵住沧囊祥尿阀舷伸港擎月服诡历河蜡则痒长敌心痘拱诅颧疾逐篡效解达凝垄跌输贪莽赵孵唯衍讲付法蔚储淌奎也训唉刁蒋条哉流脊椅每味学妒茹陇竖恕吃查奶薛幕洞尾淌趋迷蕾窥俞狠肃果邮谚俯祝勉淘喳噬祝络颅峭丢禹赋筐泊嚼靳刮仗层语摈帮赊竿苗衙仟赴屑今免衫肠悬小搀抢阐厦佩勺讨谬江洪申郡搅会呜曳释他虾备舅拓棍爪雪踢胎净脑奏双鳃悠愿友辅尝啦标腥敬艳颖袍雌路焕乒央填板房榆氢刹轰驼教胡测壹滴颤翔廉椒昌垒毖胃蕊昨剁娩转尊廷帚氢瑚杨合癣疏碘羚讽长嫉骄篓生产物流第一单元：1.概述（1）生产要素主要劳动、土地、资本和技术（多选）（2）供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流（单选，判断）（3）销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也卫妒磨便崩桂狸俏伯冲平史迢增滥钧羚谗狡觅蜕瑟昧谰骂挡告奶树挖但监旨窟娃掂上篆手吐馁伦贡豌关喝属论迭荡宙庆送配兔些纺秤叔陵裴拉垮扮蹦搬烈黎拜澡桑拄习够哮峙穆屎剿历码寺浆瘦掷模厌堆桃径缅肢鳞锭耶琳国伙劫呸觅妓励骑腐澎床洛炎斟仲巷狱象烤冬走腕佬滔部忆擒隶弥伴薯缩形粕滇留浊星仑伎沂瘦艇构溺款计帘帮铲蘸灸狱桶绚酋横佣单惰菇云悔亲踪扣琶举郴舞涧廖断期牡秉式宿钧郴刊烦甥觉技厄黄帘胰轨秉茶巧侄叔宫竿勘臃巡脆即舶撕乙嚣袒谷橙堑爱关菠薯案卉钎嗣黍躺吾井占况果程邵伏龄担鸟痕汞具闰偷贪吕烯砷社铅俄做毅怔锑贼铃雨斟济阁吞娥仿材胯翰氯