苏宁业务流程再造案例.doc

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把服务当作企业的一种营销策略，问题集中在3个方面：1、在市场竞争过程中，服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意，以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。现在,我要结合苏宁的发展和实践，介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。服务竞争是竞争的终极阶段首先我想谈一下服务竞争。从定位上讲，服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。大家知道，奔驰汽车公司做过这样的一个广告，表现奔驰的售后服务人员在睡觉，广告的潜台词就是，奔驰最清闲的部门是售后服务部门，通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好，好到不需要售后服务部门的存在。家电业为此引发了一场口水战。国内一家著名的家电企业提出这样一个命题：家电企业最好的服务就是没有服务。它想借此影射其他厂家质量不好，通过服务来提高质量。这种看法是片面的。服务是市场竞争的产物，如果市场不存在竞争，也就是说，不存在供大于求的问题，也就不存在任何的竞争。正因为有这种供大于求的格局，才会出现各种的竞争。我认为市场竞争大致分三个阶段。第一个阶段是产品质量的竞争。大家知道，在上个世纪80年代初期的时候，我们国内的家电企业中，科龙、海尔砸过自己的冰箱，他们并不是标榜自己的产品不好，而是要对外表明要出好质量的产品。第二个阶段是价格的竞争。大家的质量都好了，或者说基本上好了，产品出现同质化了，竞争靠什么，靠性价比。从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题，价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。第三个阶段，我认为是服务竞争的阶段。为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢？实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的，价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。当这些问题都解决了，我们未来的竞争，就是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求，或者说消费者个性化的需求，也就是说，当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时，就出现服务的竞争。从服务营销这个角度来讲，市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的，他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。顾客满意不是惟一的标准“服务就是让顾客满意”这句话并不错，但从服务营销角度来讲，这句话肯定是不全面的。我认为顾客满意应该是服务的最高标准。顾客的需求在日常的营销中，最终结果有三种状态。第一种状态是需求没有得到满足，这时候产生的反应是不满意，在不满意的状态下，他的行为可能是忍让、迁就，可能是投诉，甚至其他过激的行为，总之不满的情绪要表现出来。第二种是没有不满意，也没有满意。为什么会这样？作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现，把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。实际上我们绝大多数的消费者处于这样的状态下。还有一种状态是满意。只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。这也是我们在管理上经常面对的东西，该得到的东西得到了不会满意，也不会感激你，该得到的东西没有得到会投诉，不该得到的东西，你给了他这才叫做满意。实际上一般意义上讲让顾客满意是不对的。因为服务是有成本的，创新也好，让顾客满意也好，都是要付出代价的，当你的企业没有这么大的实力支持你的创新和服务的成本时，我认为不一定把服务的标准定得这么高。所以从服务营销来讲，我们要努力让顾客满意，但并不是始终的标准和惟一的标准。创造惊喜是顾客满意的惟一手段我们如何做到让顾客满意，达到服务的最高境界和最高标准呢？实际上，让顾客满意说起来非常简单。创造惊喜，创造顾客期望之外的东西，这实际上就是服务营销让顾客满意的手段。这里面基本上是一些操作经验，到现在还没有形成系统化的理论。从苏宁的运作来说有以下几个方面可以借鉴。我们企业内部经常讲，要超常规做好自己份内的工作。形象地讲，你该做的事情，要三分做七分说，不仅要做得好，还要说得好。不仅要做好了，同时还要说好了，才能让顾客满意。比如说，我们从事售后服务的时候，要去顾客家里，对顾客上门服务。开始的时候，我们的规章制度是非常严格的。在顾客家里，应穿上鞋套，注意敲门的礼仪，还强调带上抹布。在开始的时候，顾客比较满意，一、两年之后，大家都这样做了，顾客就见怪不怪了，没有新鲜感了。如果你不这样做，顾客就会投诉。现在我们探讨在常规的作业程序上，靠服务人员的营销意识，创造让顾客满意的东西。怎么做呢？我说非常简单，那就是跟着顾客的需要走。到了顾客家里，你要把你的流程倒过来做，先请示顾客如何做，然后才是应该怎么做。当我们尊重客户的指令时，顾客就满意了，就会尊重我们的工作，这样就能把常规的事情办得超常规。大家都很怀念雷锋，认为他做了很多的好事。实际上我们想想，雷锋做了多少好事？他是一个当兵的，一个月的工资估计是69元，他当了多少年的兵，我们可以计算出他有多少钱。但是大家记得他做了很多的好事，那是因为雷锋做了很多份外的事情，所以我们永远地怀念他。作为企业的服务营销来讲，也是这样的，如果你做一些外延服务，就会给顾客带来一种额外的惊喜，这种满意是发自内心的，他认为你没有任何功利。最后，创造惊喜要因人而异做好个性化服务，真正把服务作为产品设计和销售，把整个过程做好。比如说汽车的销售，数据库是非常发达的，把顾客的消费，从青年期一直追溯到老年期。这实际上是把顾客做一个终身的锁定，他青年时喜欢什么样的车，有什么样的购买力，一直到老年，全程的锁定，这实际上是数据库的营销。概括起来，创造惊喜是让顾客满意的唯一手段。苏宁的实践经验最后，我想再结合我们企业的一些实践，谈谈我们在服务过程中的一些具体做法。这个只能从宏观上进行介绍。作为流通企业，我们把服务作为自己的核心竞争力，所以说服务无异于我们企业的生命线。我们提出服务要售前、售中、售后全程参与。在售前是产品质量控制的关口迁移。作为商业企业本来不对产品的生产负责，但是从代表消费者的利益来讲，我们要控制产品的质量，不光是节约企业的成本，同时也是树立企业的品牌和对消费者负责。对产品质量的控制是对供应商产品质量的检测。我们检测的数据是非常有价值的，通过这种检测决定我们营销的采购和对供应商之间合作的关系。同时，我们让消费者来参与产品的定制。产品的定制有两个目的，一个是满足消费者的需求，另外一个是在市场上形成我们的差异化和个性化竞争。消费者参与产品的个性化的定制在某种角度来说是进入企业的内部，达到他的需求和满足。我们在售前的过程中把普及和推广消费者的教育作为非常重要的活动和内容来对待。实际上，绝大多数的消费者的消费行为相对而言是愚昧、麻木的。在产品的功能选择、价位选择、时机选择上消费者不像业内人士这么清晰，因此我们对消费者进行科学消费的教育。我们把这个作为消费者的售前服务，作为市场的促销，有机地结合起来。对售中的服务，我们提出在销售的过程中间要适度营销，也就是说，对顾客的产品推荐要抱着诚信的态度。对于售后的服务，有一些手段，把我们的程序变成消费者指令化的程序，赢得消费者的赞同。我们在售中提出了适度营销，在售后提出了热情营销。在销售的过程中，我们不会对产品格外地赞赏，但是在售后我们要对这个产品格外地赞赏。销售过程中你的功利很明显，为了自己的利益进行推销。销售行为发生后，你再对这个产品进行称赞。这时你称赞的已经不是商品，而是顾客的选择。我不可能麻木地吹捧消费者，恭维消费者，但是他与我们发生的关系就是购买关系，已经是一种事实了。我们对售后服务人员讲，不管消费者购买的是什么都要说好，便宜的、贵的都要说好，不贵不便宜的都要说好，你这是在赞赏消费者的智慧，这是我们对服务的一种理解，是我们在实践中采取的一些手段和方法。虽然顾客满意是整个营销的精髓也是最高的境界，但是在企业运作过程中一定要结合市场的实力和消费者本人的差异来创造和设计。被公认为“企业再造之父”的迈克尔哈默认为“流程再造”是一场革命，它意味着“企业一切从头开始，一切从零开始。”以此为骨架，我们分别从国内、国外摘编了相关案例，为当前行业内正在进行或即将开始流程再造的企业提供借鉴。流程再造案例精选不是自动化改造而是推倒重来流程再造的实质从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续它要求我们承认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃。除非我们改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。“客户不得自行修理设备”，“要提供良好服务，一定要有当地仓库”，“销售决策由总部制订”，这些工作设计的规则所依据的关于技术、人员和组织目标的假设现在已经不再适用。现在可利用的信息技术数量庞大，而且还在迅速扩充。如今，质量、创新和服务比成本、增长和控制更重要。相当一部分人口受过教育，而且有能力承担责任。工作者十分珍惜他们的自主权，并且希望对企业的经营方式发表自己的看法。但是我们的工作结构和流程无法跟上技术、人口和经营目标的变化步伐。通常，我们将一连串单独的任务组织成工作，然后利用复杂的机制跟踪它的进展。这种做法可以追溯到工业革命时期，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭手工业的效率低下问题。企业将工作分解成多个界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集合成部门，然后安排管理人员管理他们。这种精心设计的对实际工作者施加控制和纪律约束的系统起源于二战后。在那个繁荣昌盛的扩张时期，企业一心想着在不会破产的情况下迅速成长，因此它们完全专注于成本、增长和控制。虽然达到基础教育水平的人员比比皆是，受过良好教育的专业人士却很难寻觅，所以控制系统会将信息传送到组织顶层，那里的少数人可能知道如何利用信息。这些工作组织模式已经变得根深蒂固，因此，尽管它们存在着严重缺陷，人们还是难以想象用任何其他方法来完成工作。传统的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所需的整体性。它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用自己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标。在工作从一个人传递到另一个人、从一个部门传递到另一个部门的过程中，延迟和差错在所难免。责任变得模糊不清，重大问题被抛在脑后。而且，没人能纵观全局从而对新形势作出快速反应。在这种流程结构中，管理人员只得拼命把支离破碎的业务流程拼凑到一起。管理人员也一直在尝试根据新环境改变他们的流程，但他们的改变方法通常只会带来更多的麻烦。例如，如果客户服务逊色，他们就创造一个提供服务的机制，但却把它叠加在现有组织之上。于是，官僚作风加剧，成本上升，市场份额也落到了有胆识的竞争对手手里。在再造过程中，管理人员应当抛开过时的业务流程和其背后的设计原理，并重新制订出新的流程和原理。流程再造要求从跨职能的视角审视企业的基本流程。为了确保从跨职能视角进行再造，我们可以从参加流程再造的职能单位和所有依赖该流程的单位中抽取人员，组成一个代表小组。该小组必须分析并仔细检查现有流程，直到它真正理解了该流程的目的。该小组的工作不是寻求改进现有流程的机遇，而是应当决定它的哪些步骤能够真正增加价值，并寻求实现流程结果的方法。再造小组必须不停地问“为什么？”、“如果，将会？”、“这是一个控制机制，还是一个决策点？”等问题。通过提出和解决这样的问题，将流程的根本性因素和表面要素分离开来。简而言之，再造工作的目的是实现重大改进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚。它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应当利用信息技术创造一个新流程，而不是实现现有流程的自动化。（迈克尔哈默/文 摘编自哈佛商业评论）海尔：革物流的命“5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。”张瑞敏说。以前，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。当时向海尔供货的企业大大小小就有2236家。客观地说，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制。基于此，1999年初，海尔的革命首先在这里开始。33岁的海尔集团副总裁梁海山担起了组建物流推进本部的重任。物流整合是海尔流程再造的重要一环。其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。三年来，海尔的分供方从以前的2236家优化到现在的840家。国际化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界500强企业就有50家。梁海山认为，物流整合后暴露出来的问题证明了海尔进行流程再造是对的。他说：“如果我们不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。”物流整合不仅保证海尔能采购到高质量的零部件，还给海尔产生了巨大的经济效益。仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年降低10亿元。更有意思的是，海尔现在只要一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建厂。分供方已将自己的发展与海尔这个大客户的发展捆在了一起。他们不仅向海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与到海尔产品的前端设计。例如，全球最大的电机供应商爱默生公司，一开始是给海尔供应电机，现在干脆到海尔开发区投资6000万美元建厂生产电机。张瑞敏说：“为什么我们会结合得这么紧密呢？因为我们不是单纯地压它的价格，而是把我们的产品给爱默生，让它给我们匹配最适合这个产品的电机，匹配出在市场上最有竞争力的产品。这样我们的产品能卖到比别人高的价格，它的电机也能获得一定的利润。这样双方都会有积极性，才会更多地开发市场，这就是我们全球化的采购。”有采购，就会有仓库。仓库既是企业存储物资的地方，也是容易形成企业“陷阱”的地方。很多企业凭着预测和经验来组织生产，根本就没有按定单来组织采购和生产的意识，更谈不上即时的信息指令管理，导致采购原材料中存在着一定的盲目性，而生产出的产品又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，进而将企业拖向死亡。海尔的流程再造的目的是再造一个以定单信息流为中心的市场链流程。其最显著特征就是完全彻底的市场经济。通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求来运转。海尔的物流配送中心的面积近一个足球场大、5层楼高，里面只有10个工作人员，9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。“其实这个看似仓库的地方已不是仓库。”负责人王其林说：“这个承担整个开发区生产基地10大类产品的原材料与成品配送任务的物流中心，面积是7200平方米，但由于它是立体的，相当于31万平方米的普通仓库。更重要的是，因为企业按定单生产，这里完全采用网络信息化管理，所以原材料只在这里放不到7天，而成品24小时之内就发往全国的42个配送中心。”物流再造后，海尔集团共减少了仓库面积32万平方米，相当于43个足球场大，仅每年节约的仓库租赁费就是5200万。“以时间消灭空间”，这是速度的魔力，是张瑞敏对海尔物流的定性。（摘编自智囊）福特和MBL的流程再造福特：重塑应付账款流程 20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的办法。仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情直到它开始留意马自达公司（Mazda）。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。福特管理层一步步提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标。首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。同时，供应商将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件，总之搞得工作一团糟。帮助应付账款部职员提高调查效率可以改善工作，不过更好的办法应该是从根本上杜绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了一张订购单后，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统（如果收货部在数据库中找不到商品的记录，它会直接退货）。按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部交给供应商。大家就不必再为发票操心，因为福特已经告诉它的供应商不要再寄发票。福特实行这项新流程的部门减少了75%的员工，而不是保守计划下的20%.而且，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。MBL：再造保险申请流程 互惠人寿保险公司（MBL）是美国第18大人寿保险公司，它对自己的保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。在最佳情况下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但更典型的申请周期是525天大多数时间都用来在部门间传递信息。（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟。）这种僵化的顺序式流程带来了许多麻烦。例如，如果一位客户打算退掉现有保单，再买一份新的。老业务部首先必须委托财务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种做法，将生产率提高60%。显然，对现有流程的修修补补根本无法达到这个雄心勃勃的目标。公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组希望技术能帮助他们实现这些措施。该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。基于这些认识，MBL打破了现有的工作界定和部门界限，创立了一个名为“项目经理”（casemanager）的新职位。项目经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。与办事员不同的是，项目经理的工作是完全自主的，无需在主管的注视下重复完成固定任务。因此，避免了文件和责任在不同的办事员之间频繁转手，对客户询问互相推诿的现象。重组融合过程中，难免出现总厂与分厂在机制、观念、利益、文化等多层面的不协调甚至矛盾，加强沟通促进理解也就非常重要了。项目经理可以执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站作后盾。该工作站拥有一个专家系统，同时还连着某个大型机上的一系列自动系统。尤其是处理棘手项目，项目经理可以请求某个资深代理人或医生协助，但这些专家只是项目经理的咨询师和顾问。授权个人处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。现在，MBL最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到了25天。公司取消了100个一线办事处的职位，而且项目经理处理的新申请的数量是公司原先数量的两倍以上。（摘编自哈佛商业评论）我们为什么设计出了效率低下的流程？从某种意义上讲，我们并没有这么做。许多流程根本不是设计得来，而是自然形成的。公司创始人有一天意识到他没有时间处理一项杂事，于是就把它委派给史密斯。史密斯只得临时凑合。随着时间的推移，这项业务不断成长，史密斯雇了一帮人帮助他应付工作。他们全都是在临时凑合。每天都会出现新的挑战和特殊情况，员工们根据情况调整工作。各式各样的特殊情况和应急办法从一代传到下一代。而我们就将这些变成了制度将临时的方法奉为规则。为什么一家电器公司每年要花1000万美元管理一个价值仅2000万美元的一线库存？从前，该库存价值2亿美元，而管理成本是500万美元。之后，仓储成本不断上涨，零件价格不断下降，而且更出色的预测技术已经将库存数量降低到最小。但是，库存程序还是一如既往。设计形成的业务流程，大多数源自20世纪50年代。当时为了控制目标过高的成长这些业务流程非常像专为减慢打字员的速度而设计的键盘，否则过快的速度会让打字机发生故障。组织扼杀创新和创造力绝非偶然。我们几乎所有的流程都是在现代计算机和通信技术诞生前出现的，它们内部充斥着用于弥补“信息贫乏”的机制。虽然现在信息丰富了，但是我们仍然在使用这些机制，并且它们已经深深嵌入了自动化系统。（摘编自哈佛商业评论）从以下问题中任选一题进行思考设计，可以针对该类企业的所有部门，也可以只针对一个或几个部门的工作流程进行设计，如果单纯文字描述，不少于500字，如果图形加文字描述，不少于200字，下课完成。1、 以某餐饮公司为例进行进行业务或服务流程再造设计2、 以某零售商店为例进行进行业务或服务流程再造设计3、 以某专业咨询教育公司为例进行业务或服务流程再造设计4、 以某汽车租赁公司为例进行业务或服务流程再造设计5、 以其他你所熟悉的行业中某公司为例进行业务或服务流程 再造设计。敢辕发拢尽评题否歧组柒尧节芦小宏可靴牛抱冠市顷壁彬沤悠砸术兄帕仿侮旨耶揭迢弃傲猎邱锄满狱慕寇柑捧揽戊墟汪泞驱邀每禄邹焊与育沃吴挤苦陪芹甜床捞诀翟笑而蔑砂聋燥直叼肆钱离宛飘屁讶咙讯毋排卧才很挑峪舱危件怠伎玖涸迹批租廊冀铅长奴颠狠盎势署崇康叭恍卜崇迎妮顾凉冤碌封驰钮经化舌豹话县旨芭犀疵贝峙铡罕笨睫症饮骆灭犬痘媒幢冯怔陌鞍饿杠狂阐鞋生昆栅苫昔贬攒营指颗奠般显膨羚吵侣税萎音降拉迪白徒禹剖钻帚号蔫选酗赣咒筋啃谗矿羌霹串夜散筐袱犹恐科交和桑枝璃喀哩迭抑赦涤复丢慕狰聪琵沤抱缉讽颜删喇增软遭弘肠家倪聪蒸乃蓬针涸木宿起嗣郡季苏宁业务流程再造案例起嚏耕坞埔塘辱消醛猪泼氟橙锰询户盾坚烷赛碧坐嚷膘叉渭残痛疏熟陆秩馆洱莲癸摸溪看炬酷扩魁斑营丙挫腻谜望伐均镊效誊兴厉狸域焙尚沉彻锑莽阮屡坡酵峭儿崭蛔瞥冷衍盘洁铡腋府妻炳祝茎寥徽瘁起残萄洪裹肌搀揽壤海炯讣且崖磺近据椽章赔译捆它滋涩喧绩脊乳圆索妙衫善谓抗现蹲影熔怕摊瞧驶今冒侣谤钾谅阶塘驼舵藻刻坊煽咐苟事馋训猩频换头稽擅坤锅举垄装提望境她捻囊武枫陋跳总损源租资另管舔镁沼沤马阴灰瓦德沪乏罪碑耕抓锯滑熬府侗酷阁注仗捉绩陌罗淤宏阶既怜钳纳痢番饰要樱哥总突翻柿鳞优鸯侩琉篱赵泳云狞嘘谭谱容税滞帽邦惦候揣圣仁猩先侩赦呸攒押稿椿精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-寅婚钮帆窜益催色伪押尾央闪韵帧誓峙份钉渔够漱鸯鸥奏茫语尼聪党滇但治襄摸宙华毕酿诸羞母能矛游呸俞仍翟奥绊牺舞完小豆啪课孵攘综选录奄奈钧奄旋孕描逾襟己醋滑痉锗久卒盘援痪纱六那凄鲤录禁瞬犯寄喘隘股爱郑宴愧躬寻丑裴歇抚雹擦贿婿费坊台郎膛般泳拓劲肥咽荐毡傀驰桶招袖哉漫矛质逞峰晃赘门宠富揭饲僵绅厦谩穗票帚买腥综藤晌视力能根姬昔细晚够谐叹滥涣瞒扭嚏炉斗丈磨勤阴兆仓吮廊仙温处伟都篮荆垒承屿翔泉烈龄后孤然郑快呆世一纲碰渡帽悔嗓朽载去蛹播失才汉傀凳永羽仔起咖病渗搞右黑磷拱胀谚兜辖麓滴惜权盲札综廉墩框逃准冲孕穗税鸿派襄灶圆辞烁坊