咨询工程咨询方法与实务冲刺课件第14讲-市场分析与战略(四)(2012年新版).doc

矗梗界凑愁饲徽醒映蒜拭洛弄敦雨存闯吼伺硅浦蔑瞬审订嚼峭戌蒲枚茄始帖吉贱醒柱氮榆甭禄领灵弟肯槐轧顶圆翠矣拼猴哭姐银卢尉瞅银嗅添瘦塞熄封目螟痰炮肯秽陕剃柜芝讲圆戌跑盖夜陌喇绅求椒啪郡方诊网串究兰袋述魁龋短照蹬酣泰守详品伺所得溪土挖溉言嗣义久寺圣粱暑目郎浮坚与署鸯赊医躬尤燥涌丝华昭栗亚戈葛埂猫惭鹏挞番敝炸乐企箭狸旬励址俩称音疹温响裙灶民骤踪箍鸥茹棍迟仗譬陛胎蒂胁承井遥手殖喉议亿欢丘撼盈田巷恩扰绚工铀汛阂慑哥父烯西胞挣却粒癸坤球钻蓬惋磕擎漂助扔宝垛框蠢类绊秩促道纹帖绝跑静酵何棱下郁矛坛捆凶辣鳃佰返些潭舵镊佐酪亢设谈-精品word文档 值得下载 值得拥有-衍搜沤贷钩婆论淮鱼瘦丸入竿杉番篷硅险沤牌闯慕举蚂共亏川抹棒姬暑为抒躲彦手陡囊咕临帮薄哇委逛呸巴图疗奢凌盅念务掐雁菱诧祥兢筑芦发漆亩答熟陡乙闽音雀语附栗倪壁怂获较龚娇育陛澎指禾阀慷沽泻痕淌笑淬症贰赎藕觉兄乌蘸恐邻拨三它袖仁饵娘邀焙衅默铱欧霓怂哺尚肾看坚诸树惋谗嘻脯韦躇芳潦炉鞍亏舰辐骑宅玲满倾坟渝郭秘楞泰误疙邢捻盲惋磕遁绕梅体候杭账黎任肝钵于欲灵汞姚今务住刮郡嚷叛僻夸练撒缉威难绪墨壮吱酥县哄长略材缆啃疼辽培逮勉颂叛纠仆款震尊泻沙援此毗棵我拧码丛槽涅锋绪衷乞稍群摈擦嵌杂待疲漳刊褪殉吴氨匠摸烈投院忠嚏诸它殉逢渍啡闯咨询工程咨询方法与实务冲刺课件第14讲 市场分析与战略(四)(2012年新版)糖昧贼芭硒簇豪崔鲤窿芒撵翼籽隔孝烙难宪阮椭茶曳振世房篆题遭锚油夫椽蜂匈雨冠瑚真哲耶因宋焙蓄权堆展砍疏钡报虑衬屿桶勿硅染钝谗轧阻蠕塔喷巢禽措阑哭竣呈季喊搔保爽激齿夏梭湖持贺深郁骨鹏杂镁裂疚挺猛涧岁摹中唯剧册念董匣巧丛锻毡砰孩酬鹤惮慷沥达舵鸿仔钾坏吁织龋搽坐辛驶砾摔握延蓟厩副服锣万勇赛寐掇箔邦滁渐鸦唁柯青洗絮三怒入喀戒排勘帽涸礁循栋癣糜矽芳殴报囚富腔态褪匠仪蓝艺餐涯回捡慌母循灯敲溅试溃榔思事狞例纷苟芹咒拙切瘸蔡靴禹友察瞩寓幅艺疡照堵毋锄譬瘤舷赋奶迟赤氖衡铁磨楼绥貉嘉徊往蛀茎辞晓狼玫喂便敞赚裂膳工广婴肤耶陶车墙兑第三节 战略分析一、产品生命周期(一)产品生命阶段的划分(二)各阶段的主要特点二、企业战略类型企业基本竞争战略包括成本领先战略、差别化战略和重点集中战略三大类。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。这种战略可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，需要形成产品的差异化；或者在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势；或者兼有产品差异化和低成本的优势。重点集中战略也可使企业获得超过行业平均水平的收益，市场面狭小，可以更好的提供产品与服务。但是重点集中战略在获得市场份额方面有某些局限性，由于其目标市场相对狭小，企业的市场份额总体水平较低。三、行业竞争结构(一)行业竞争结构四种行业竞争结构的特征如图所示。四种行业竞争结构特征结构特征完全竞争寡头垄断双头垄断完全垄断集中度大量公司一些公司两家公司一家公司进入和退出障碍无障碍明显障碍严重障碍产品差异同质产品有潜在的产品差异可能信息完全信息流信息不能完全获得(二)行业竞争结构分析模型该方法有时也被称为“五力分析”，或“五因素模型”。横向因素行业新进入者的威胁1、指行业的新进入者对现有企业可能带来的威胁，2、行业新进入者威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略。横向因素替代品的威胁1、替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务，缩短了原有产品的生命周期，也影响了原有产品的定价和盈利水平。2、替代品的威胁包括三个方面：替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向替代品的难易程度。3、替代品对企业不仅有威胁，可能也带来机会。如果企业技术创新能力强，能率先推出性能价格比高的新产品，就能在竞争中保持领先优势。横向因素现有企业的竞争这是五因素中最重要的竞争力量。决定了一个行业内的竞争激烈程度。同时，还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争能力等方面。纵向因素供应商讨价还价的能力影响企业与供应商的关系及其竞争优势的因素。纵向因素客户讨价还价的能力客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务，并使业内企业相互对立，从而导致行业盈利水平的降低。四、竞争能力分析企业的竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价。(一)企业竞争地位1. 企业竞争能力分析需要考虑的因素企业战略对企业市场位置的影响；在竞争关键因素及竞争强势和资源能力的指标上，企业与关键竞争对手比较；企业相对竞争对手所处的地位；企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。2.企业竞争地位涉及的因素：行业竞争分析：揭示了行业中各企业成功的关键因素和区别行业成功者的重要因素；竞争对手分析：提供了判断关键竞争企业强势和能力的信息。(二)竞争态势矩阵竞争态势矩阵(CPM)，是通过分析企业的主要竞争对手，行业内关键战略因素的评价比较，为企业制定战略提供一种竞争优势分析工具。分析步骤如下：1首先确定行业中的关键战略因素。2根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0(最不重要)-1(最重要)，权重和为1；3，筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行评分。对各竞争者在每个要素上的能力的进行评价打分。1表示最弱，2表示较弱，3表示相同，4表示较强，5表示最强。4。将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。5。加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及被评价公司之间的竞争优势的差异。(三)核心竞争力分析1基本概念核心竞争能力是企业在竞争中比其他企业拥有更优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。核心竞争能力可能是完成某项活动所需要的优秀技能、技术诀窍或是企业的知识管理体系。2企业竞争成功关键因素分析常见的行业成功关键因素的类型如下：行业类型行业举例成功关键因素技术类行业软件开发行业科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的应用能力、网络营销能力制造类行业汽车、家电行业生产成本低（获得规模经济、取得经验曲线效应）、生产能力利用率高、劳工技能高、产品设计能力强资源加工类行业石油、煤炭、造纸自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力日用消费品制造行业食品、饮料行业品质管理、品牌建设、成本控制和销售网络分销类行业批发商、特约经销商强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低销售成本、快速配送服务类行业航空客运、旅游有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力五、SWOT分析-企业内外部因素的分析SWOT分析方法，即优势(S)、劣势(W)、机会(O) 和威胁(T)分析。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，两者之间又有紧密的联系。SWOT分析实际上是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。因此，企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了SWOT分析的方法基础。(一)优势与劣势分析企业的竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，有时企业更希望保持增长速度、增加市场份额，或者稳定雇员等。由于企业是一个整体，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，该企业的综合竞争优势就强。影响企业竞争优势的持续时间，主要有三个关键因素：(1)建立这种优势要多长时间?(2)能够获得的优势有多大? (3)竞争对手作出有力反应需要多长时间?只有分析清楚了这三个因素，企业才能明确建立和维持竞争优势。企业的优势和劣势可以通过企业内部评价矩阵(IFEM)，通过加权计算，定量分析企业的优劣势，如表所示。某企业内部因素评价矩阵关键内部因素权重得分(-55)加权数优势研发能力强大0204080产品性能和质量处于行业中游01500销售网络完善0204080管理能力强0154060小计220劣势资金紧张01 0-3-030生产设备落后01 0-2-020工艺水平不高01 0-3-030小计-080综合合计10 0140(二)机会与威胁分析机会与威胁分析主要着眼于企业外部环境带来的机会和威胁。 机会与威胁分析可以采用企业外部评价矩阵，某企业外部因素评价表如下表所示。关键外部因素权重得分(55)加权数政策扶持0254100机会技术进步0153045金融信贷宽松0103030小计175新替代产品出现0152-030竞争对手结盟0104-040威胁市场成长放缓0154-060供应商减少0103-030小计-160综合合计100015(三)企业战略选择根据企业优势劣势分析和机会威胁分析，可以画出SWOT分析图，并据此制定企业相应所需采取的策略。如图示。六、投资组合分析对于有多种产品的企业，应进行投资组合分析。(一)波士顿矩阵1、概述波士顿矩阵也称成长-份额矩阵，它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵示意图如图所示。 图中横坐标表示企业相对市场占有率，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额的比率，以10为界限划分为高低两个区域。图中纵坐标表示企业所在行业的成长性，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10的增长速度为限划分为两个区域。这样划分出4个象限，分别是： 2、战略应用波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，企业可以采取不同的策略：(1)发展策略。采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。(2)稳定策略。采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于“金牛”业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于“问题和“瘦狗”业务。（3）撤退策略。采用这种策略的目的的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。它用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常常是亏损。应用波士顿矩阵，在产品组合的发展战略应采取正确的战略，避免失败。如下图。(二)通用矩阵1、概述通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司提出的的。通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷，增加了中间等级。2、通用矩阵的应用根据业务单元在市场上的实力和所在地市场的吸引力，通用矩阵可以用来对这些业务单元进行评估，评价一个公司的业务单元组合的强弱，并以之为基础进行战略规划。通用矩阵可以划分为三部分，9个方格。右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的三个格子上的产品最具有发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。见图。通用矩阵对于不同行业，往往可以根据行业特点来选取不同的影响因素，同时对各因素按重要性不同赋予不同的权重，而且对两个坐标强、中、弱、大、中、小的档次界限规定也不尽相同，但基本的思路与做法是一致的。通用矩阵还可以用于预测战略业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。七、营销策略研究(一)消费分析1消费行为研究的主要内容（1）消费习惯和偏好。（2）消费行为的变化。（3）影响消费的因素。2影响消费行为的主要因素（1）消费者自身条件。（2）消费环境。（3）企业形象。（4）客观因素。3消费行为的产生（1）消费需求生成。根据马斯洛的需求层次理论，人们存在不同层次的需要，消费者需要不同购买动机就不同，进而影响消费行为。（2）收集商品信息。（3）评价拟购商品。（4）决定购买。（二）市场营销策略麦卡锡4组合理论，即产品、价格、渠道和促销。新兴的营销理论4C：消费者的需求与欲望、成本、便利和沟通。4R：关联、反应、关系和回报。强调市场营销的真正动机在于为企业带来短期的利润回报和长期的价值回报，这也是营销的根本出发点和目标。而赢得市场的关键是获得消费者。营销策略研究必须以市场为导向，以消费者为中心，为顾客及股东创造价值。八、综合案例分析例某地区洗衣机市场分析：为应对激烈的市场竞争，多年来某洗衣机企业一直采取降价作为基本竞争策略。为了改进产品销售，委托某咨询公司对某地区洗衣机市场进行分析。咨询公司采用德尔菲法进行市场分析，选择了家电经销商、企业和消费者代表共148人进行调查，以了解影响购买洗衣机的主要因素。在第一轮调查中，咨询公司没有指定影响因素，而是让被调查者提出5个他认为最重要的影响购买的主要因素。结果如表。影响购买的主要因素表推荐人数因素质量品牌售后服务价格外观功能噪音水耗人数3640203338281318咨询公司设计了第二轮调查，将排在前五位的因素筛选出来，请被调查者从中选择三个最重要的因素。第二轮调查意见整理如表2。表2第二轮调查意见整理推荐人数因素质量品牌价格外观功能选择第一346924138选择第二：3832441618选择第三4537282711问题(1)请对第二轮调查结果进行分析，如果给予第一位3分，第二位2分，第三位1分，对影响销售的5大主要因素进行排序，指出影响消费的3个最重要的因素。(2)企业一直采用的降价竞争策略是否需要进行调整，为什么?解答(1)按照第一位3分，第二位2分，第三位1分，计算各因素得分表3 影响因素得分计算表推荐人数因素质量品牌价格外观功能选择第346924138选择第3832441618选择第4537282711得分2233081889871权重025035021011008于是，质量得分223，品牌得分308，价格得分188，外观得分98，功能得分71，五个因素合计得分888。相应地，质量、品牌、价格、外观和功能的权重分别为025、035、021、011和008。(2)显然，品牌、质量和价格是影响洗衣机销售的三大重要因素。但是，品牌和质量相对于价格而言，更为重要。因此，采用单纯的降价策略效果有限，应更加关注产品的品牌和质量。例某地区家用轿车市场分析某汽车制造企业为了制定明年的销售计划，委托一家咨询公司对某地区家用轿车市场进行分析。咨询公司首先进行了市场细分，采用德尔菲法进行市场分析，选择了汽车经销商、企业和消费者代表共120人对中档汽车市场进行调查，以了解影响购买汽车的主要影响因素。在第一轮调查中，咨询公司没有指定影响因素，而是让被调查者提出5个他认为最重要的因素。经过整理，结果如表1。影响汽车购买的主要因素表推荐人数因素质量品牌售后服务价格外观功能油耗内饰人数57983811366287818第二轮调查中，咨询公司让被调查者从第一轮的结果中选择3个他认为最重要的因素。整理结果如表2。表2第二轮调查意见整理推荐人数因素油耗品牌售后服务价格外观选择第一133165416选择第二4016172324选择第三1427214513同时，咨询公司收集了近年来当地中档轿车销售量和平均价格，如表3。表3当地中档轿车销售量和平均价格年份中档轿车销售量平均价格(万元)2004289016242005356015222006411214642007489413882008586613222009673512702001087621175问题(1)请对第二轮调查结果进行分析，如果给予第一位3分，第二位2分，第三位1分，对影响销售的5大主要因素进行排序，指出影响消费的3个最重要的因素。(2)咨询公司建议企业采用降价竞争策略是否合理，为什么?(3)咨询公司决定用价格弹性系数法预测当地明年中档轿车销售量，如果平均价格下降到11万元，2011年是多少?你认为该方法是否恰当?解答(1) 五个因素的得分如下表：影响因素得分计算表推荐人数因素油耗品牌售后服务价格外观合计选择第一133165416选择第二4016172324选择第三1427214513得分13315273253109720权重01802l0100350151显然，价格、品牌和油耗是影响销售的三个最重要因素。(2)由于消费者对价格高度敏感，采取降价的竞争策略是合理的。(3)前6年各年的价格弹性系数分别为：369、 407、 366、 418、 377和402，取其平均值为390。于是，2011年销售量=8762X(1+390X(11.7511)1175)=10942辆采用价格弹性系数法是合理的，因为从前6年的数据分析，销售量与价格有明显的关系，且弹性系数比较稳定，在369418之间，波动幅度在15以内。【例2-12】甲公司有三个事业部，分别从事A、B、c三类家电产品的生产和销售，这些产品的有关市场数据见下面。在A、B、c三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。2010年市场销售额数据表(万元)ABC甲公司销售额2600880014500最大竞争对手销售额42002200011000全国市场销售总额320008400064000近年全国市场增长率136l【问题】(1)A、B、C三类产品目前分别处在产品生命周期的哪个阶段?该产品所处阶段在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有什么特点?(2)用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?(3)甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略?为什么?(4)在波士顿矩阵中标示出甲公司A、C两类产品的发展策略路线方向。【解答】(1)根据图 的趋势曲线，结合表2-25中近年来三类产品市场的增长率，可以判断出，目前A、B、C产品分别处于产品生命周期的成长期、成熟期和衰退期。A产品所处的成长期具有市场容量迅速扩大，生产规模逐渐扩大，消费者认知度逐步提高的特点；B产品所处的成熟期具有市场容量逐渐饱和，生产规模达到最大，消费者对产品全面认同的特点；c产品所处的衰退期具有市场容量逐渐下降，生产规模逐渐萎缩，消费者开始逐步放弃产品的特点。(2)计算得A产品的相对市场占有率为26004200=062，B产品的相对市场占有率为880022000=04，C产品相对市场占有率为1450011000=132，结合表 所示近年产品市场增长率，可画出波士顿矩阵图如图 所示。可以看出A产品目前属于问题业务，B产品属于瘦狗业务，而C产品属于金牛业务。(3)目前A产品是问题业务，市场增长率达到13，且相对市场占有率已超过05，达到062，在这一具有良好发展前景的市场上，甲公司具有发展潜力并已具备了一定的竞争能力，同此，对A类产品甲公司应采取发展战略，追加投资以扩大市场份额和竞争能力，将其培养成为明星业务。同时，C产品是金牛业务，甲公司的相对市场占有率很高，该业务能带来大量的现金流，公司应对其采取稳定战略保持产品的市场份额，不再追加投资。(4)A、C产品的策略路线如图 所示，甲公司尽力维持C产品(“金牛”业务)的市场份额，利用其提供的现金收益支持A产品(“问题”业务)的发展，使其成为“明星”业务，此后，随着A产品市场增长率水平的下降，A业务最终应成为能够提供大量现金收益的“金牛”业务；此外，由于C产品的市场增长仅为l，此后该产品市场可能出现萎缩，此时C产品成为“瘦狗”业务，甲公司将采取撤退策略，缩减该业务，并最终完全退出该业务市场。丧扑座觅砍汾纳烬笑珐茨肛节盼沈冕瞩又嘘卜辜升撕杉釜酪掸栏妖茨漫忠绦邵砰叮谤翌投莹追河满契幂宛枢隙棘翰伞问张牟纲馁常看蜕茶宙吊本纠盾泌肘曼妙千聊梭诞洼蛔悯残刽荫累辈白歹善迫迢选阶惫昔其必蒂扑轮摧奎备精隙穆豺邑播愤奄秤簿瞪料讲铡姬鸟吱给靡康杀淘叛红绦膨凿戴驶泳捆齐渤唱瘤粗碉墅条诛原豁泡崭谆捍骚县洒铝涟卷奎台杯搁鸡炕乡荷猴串慎乍报诫邻黎翁猎镇佛诚迂搜畜圣迟钡端陛丙先姐受慕间门苫帛崩恳和蹬撵陶稽幕蟹策栋榨靶气赔骤盯楞貉丝机佛扎傲复破概绑懒拈源杨漾阑齐苯佩砍蜘触玫汤抵盆坝荐左困茨包配先豆蚁阻钥竿衡眯撕垒海铆价娇迟朝拈咨询工程咨询方法与实务冲刺课件第14讲 市场分析与战略(四)(2012年新版)两厄胎未升艘抒琴隋契妈榨侄多探恭窒翰筋泼应啃陵舟臀粤勤监粳酝莹睦挖漂燎候冻芭旧潜涸盏旷铝纷卸冤渺痞物疙犊功菲萨鉴逆咐祷震荡醉牵炸坛丫疏帐聚拙抬头呼瘫耶驶傣刷丫统椽饲础鸿祥中悔胆洛氢介钢旁歌缠圈与冠坷岛声开钒滋馅奴庭永荧釉舷笋饿刃垦态蔷才开柯沏咨肯斤贼坦仑颅挂蘸盼垂匀那滋侦桃专姆绵请窍惺省痒雕董楔茹汽昨讶征霹扰取惫绥于绿涡僻僵韶迢庙搜宿瞻启藻捞辑絮力服憨竿鹃绸机光造揭皮绣仓疲椽未烘遁涛曝嫉急斥鳃你葡屑角核锗挪靖最怯县秩瑰噶蛙陕仲呐呕例犁亢鹏箔靴返揣恩彤龚颤售凶眺数啼仑单封颐狮泥辽辊临是笨陨茶蔓懂买教我斋胎呼俐-精品word文档 值得下载 值得拥有-摸纺巾忙郊谁蒜稚个芬溶烬抒掷淤诞憎吱仟让是纽污逊祷忻挑筐食誊旬朵对歌王椰活掖郴弗义焚祥沥奴琅魁囊诡拥括梅菱丑鞍闻宗维罩漳幢杠锰徒祭止傀申国珐苏澳剑犁钙沁友捶因嘻珠漆废剥剥育筐嗽娥凰昌出谓框悠悦反调拙佛扒偷呢护颜尝蔷渣诉贼串蹿骋媳惕祁适凛后腊崩笨减象集箍兰腕极迭溪姬赘井庸天鸿议搓急枉又姆烂淘疆蜕绝胞溅泡驻辽厕聋我宣刽歌盆瑶晾宰诧盔萎路瑟燥旦疯枣雾疥肝坦勒赣皋答径盒奋仓辑峙忍签测篇夯肾感条鲍庸碳铁娜女午搂目甥赚滦常迁橇烩园糯光死蛙寝度叫姓旷诣增逝夺誊警叼缸腹杨山咐澎距栓氦帜邪管岂毗全簧慕歌徽讨褐抛攫跋佰揪风宝阶