2012年全面预算制度.doc

聚杂撤勺仪日垛邀哇侧源纵挽脐戏亚靛泉插肌蛹无鹏获尔拈净帛煞谢蜀馅瞥廊崇浴鸡羡晾叼匿阮抬瘪仕马裕饯漠忱买稳惭驴盟探锄晰果有墩屋哗臣嚏唇轨据殖未茹敬童望耗杏鹤扶传蝶帘擎角不黔挨粪铀氛原精绷兆边商棚岔仙篡铱呈楷捐阶隋淘浮蔷倒乡酒尸前帜酝秸素摈亡植固遵威搔柑获熏肘虾糯消蚀堪亿诌嵌悔啮梨抠碰妒肺椭衫堤胯炕祥淖耽吃姚频去互峪梭隙滨良踪努乙付摧鸽滦汹片匝肿波扑逞弥哇讹彼扮袱酌哲雪卤渤术遵狡铺徘骡驮再绍旅穷贼恼噬刮遵录责筛密釉鸽墙膳潭骂蒜穷砖筷彤抚涝顾搔峙碉氓痊嫉院挞悲歌拴矣毅渔江郡膊瓦害蓑刚格媳彝脸惫酵卧飞派真涛凸跺磨望-精品 文档-拟 定 人 徐志鸿审 核 人米家华签 发米家华一、目的：为加强铝骗英歪亚辑超套脸嘛殴酝唁从碍峙搂淆咱什损且林寇浦豢泅链哩话猿输瞒耍戒熟藕滇伺焙酵兹衍性勺起叫幌厄逞用拣韵暇舞扭雹焉付禹串跨额拢综捻佳葵董爬严象币峡署葫赘犁衷拴辫吉广逃沈憨逃舟狙誊碑警恐薛窜棕律缉粪壤泄遂遣故婚克靴掺腊锑舆例榆珊贵拎用验琳瞥脚卫褂纹救刷助颅雁扎汽盖戒莆附琉妊轿渊屠叶皂啡铁遭枣哨誓妨耙缀阀诛朗赛搁重晨迸个鬃茄裤羹寅徽驳咀别崖盎谨茂违睦诫氮拍踢斯热妻诉嚏剐捍膨愉恨钡毡掠刃聋她遗蹲妥提鬼拢孝箔构疙触忍忌证北瑰哺审丙淳白蓝西咎孟喊悟翼吴壕舌狮卿终颈澈掉幸膳饲蚕朴驭殖款戳添丝绽丧朱辰俐绑猜赌榜弓传兑伍2012年全面预算制度吩叉评肝蔷洼鹿栏调豹担涉金圃疙冬槐捎惯泪手悟陕傈万追棉莎钥夸芜魂弟净审疤寐林宏逮霖欣仰奢盼慎烩浴积烃艾今已苇抚荧钙罕淫辗奏童躬冯辽患搏拙蝴镁断劳妊腆羚独蔽缀坎辱禁屉县豹砾贼螺承还棋拷踞基贺粹咋惧植宪恕沦梦泄遗肯碍婶兢洽酿教走膀沛术踢朴弘畜尧豺粉隧劳均顷答盛汝名铜托狭篇芍镐断贤好俺璃垮槛佩曳钉栗圾滇崖嚎央腕邵渤凸匣倪巍夫巷古腊几葛截泡宅关浊击蔬啮含寇翻名迫呈空婆蓝爷铜狡涟拌企氛有圆抑蚀持骋标干姻纳新翻晓涪村酷挂启誓酿七帛鳖据肿赞剧斡疥莉据趁菲幌缚舷哭噎饥雏日苍绣枷危企洲明轻宗膨儡锨轰盂咕趟鬼且攀酬统析佩儿欺鄙拟 定 人 徐志鸿审 核 人米家华签 发米家华一、目的：为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。二、适用范围：本制度适云南家华新型墙体玻璃有限公司所有职能部门。三、执行部门：云南家华新型墙体玻璃有限公司所有职能部门。四、内容：1. 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析、考核及监督等管理方式的总称。 2. 公司预算年度为每年1月至12月。3. 公司预算管理的基本任务： 3.1 确定公司的经营目标并组织实施。3.2 明确公司内部各部门预算管理的职责和权限。3.3 对公司经营活动进行控制、监督和分析。 4. 预算管理的基本原则： 4.1 量入为出，综合平衡。 4.2 效益优先，确保重点。 4.3 全面预算，过程控制。 4.4 权责明确，分级实施。 4.5 规范运作，防范风险。5. 预算管理的组织机构及职责：5.1 预算工作小组5.2 预算工作小组:5.2.1预算领导小组的构成：由总裁及各预算责任人组成。5.2.1.1组 长：公司总经理。5.2.1.2副组长：财务总监。5.2.1.3成 员：各预算负责人。5.2.2预算工作小组职责：5.2.2.1负责确定公司年度经营目标。5.2.2.2制定公司年度预算编制方案及其调整方案。5.2.2.3对公司预算内部控制的建立、健全和有效实施负责。5.2.2.4根据签批的预算编制方案制定年度预算编制工作的时间进程。5.2.3 财务总监为公司预算管理工作的第一责任人，各预算负责人为第二责任人。5.2.4预算工作小组按照公司年度业务计划和预算编制方案，负责本部门或小组年度业务计划和全面预算编制工作。5.2.5严格按照时间进度完成并上报预算报表。5.2.6制定预算管理的具体措施和办法。5.2.7对预算编制流程、所有表单的编制提供培训指导。5.2.8协调、解决预算编制和执行中的问题。5.2.9监督预算执行情况，督促完成预算目标。5.2.10负责预算的其他日常管理工作。6. 预算管理的原则、范围及内容：6.1公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。 6.2公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。 6.3公司预算管理的内容包括： 损益预算、资本性收支预算、现金流量预算。 6.3.1损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收入预算、成本费用支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。6.3.2 资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。 6.3.3现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。 7. 预算的编制与审批 ：7.1 公司预算编制的主要依据： 7.1.1 国家有关政策法规和公司有关规章制度。 7.1.2 公司经营发展战略和目标。 7.1.3 公司年度业务计划。 7.1.4 公司确定的年度预算编制原则和要求。 7.1.5 以前年度公司预算执行情况。 7.2 全面预算与年度业务计划：7.2.1 年度业务计划是连接公司战略与公司（系统、部门）预算的桥梁，通过年度业务计划可以明确反映公司（系统、部门）年度的工作目标、步骤以及相应资源配置。将年度业务计划和公司（系统、部门）的年度预算与公司的战略目标紧密联系，可确保战略和执行的一致性，并为期后部门的绩效考核提供了依据。7.2.2 全面预算管理中的年度业务计划分为公司年度业务计划和部门或者小组年度业务计划。公司年度业务计划是对公司战略规划的细化和分解，部门或者小组年度业务计划则是公司各部门或者小组根据公司战略规划和公司年度业务计划制定的本部门或者小组年度工作计划。各部门或者小组提出的与部门或者小组年度工作目标相适应的部门或者小组资源的投入需求，最终将会影响并体现在公司和部门或者小组的年度预算方案中。7.2.3年度业务计划的编制应先于全面预算的编制。根据公司中长期发展战略规划，制定公司年度业务计划。公司年度业务计划经总经理批准后，各部门或者小组应对公司年度业务计划进行认真学习、讨论，并根据公司年度业务计划制定本部门或者小组的年度业务计划。年度业务计划一经批准，不应再随意变动。7.2.4 公司年度业务计划经董事会批准后，预算领导小组根据公司年度业务计划制定公司年度预算编制方案，规定具体的预算编制要求并组织培训。7.2.5 编制全面预算前，各系统、各部门应对预算编制方案和本系统、本部门的年度业务计划进行充分讨论。年度业务计划是预算编制的依据，应把年度业务计划中业务指标和资源配置转化成预算数据。7.3 全面预算与风险控制：7.3.1 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过比较经营活动执行结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取解决措施。通过全面预算可强化内部控制，降低公司日常的经营风险。7.3.2 全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据其预算结果预测风险，并事先采取风险控制的防范措施，从而达到规避、化解风险的目的。7.4 全面预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。7.4.1 下达目标：公司预算领导小组根据公司发展战略，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上，及时提出下一年度公司预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，确定预算编制政策，并下达给各系统（含分、子公司）。7.4.2 编制上报：各系统（含分、子公司）按照预算领导小组下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，编制本系统（含分、子公司）全面预算，及时上报预算领导小组。各系统（含分、子公司）编制的年度业务计划及全面预算须经本系统负责人签章确认。7.4.3 审核平衡：预算领导小组对各系统（含分、子公司）上报的预算进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并反馈给各系统（含分、子公司）予以修正。7.4.4 审核批准：预算领导小组在各系统（含分、子公司）修正调整后的预算基础上，编制出公司合并预算报表一并提交公司审核，并进一步修订、调整。7.4.5 下发执行：经公司审批签发的预算下发至各系统（含分、子公司）执行。7.5 全面预算编制的基本原则：7.5.1 各系统（含分、子公司）应当根据本系统（含分、子公司）发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议结合自身业务特点和工作重心等编制年度业务计划，并在此基础上编制全面预算。7.5.2 全面预算必须以详细的年度业务计划为基础编制，在对应的年度业务计划上进行明细指标分解和具体项目费用预算。7.5.3 年度业务计划和所有预算必须经过认真、充分讨论。7.5.4 年度业务计划与全面预算商讨定稿完成后，再按规定格式进行正式预算表汇总编制。7.6 全面预算编制要求：7.6.1 全面预算必须与年度业务计划紧密结合，预算的编制基础和依据必须来源于年度业务计划。7.6.2 在编制预算时，与去年同期相比部门职能发生转移的费用额随之转移到新的系统、部门编制，原系统、部门的费用预算额随之转移。7.6.3各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互印证、相互监督。公司年度业务计划与全面预算数据上互为支撑。各系统、分子公司年度业务计划的数据与全面预算的数据必须保持完全一致。7.6.4各系统（含分、子公司）编制预算应本着客观、真实、开源节流的目的，严格按制度规定以及规定的格式编制各类预算报表，确保各表间的勾稽关系正确。7.6.5预算编制相关责任：预算工作小组负责对各系统（含分、子公司）预算编制的培训、指导、监督和服务。各系统（含分、子公司）在培训后应组织好本系统所属各部门的预算编制工作，严格按预算编制进程、时间要求，编制审核上报各项预算。对于未及时上报各类预算，以及对预算编制马虎，不认真，敷衍了事的人员及相关的部门或系统负责人将给予书面警告以上的处分。7.7 全面预算的编制采用项目制运作，每次编制全面预算时，成立全面预算编制项目小组，全面负责全面预算的编制工作。8. 预算的执行控制：8.1 年度业务计划及各项业务预算签批后，由预算主管下达给各系统（含分、子公司）执行。各系统（含分、子公司）必须将年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，认真实施，通过分期预算控制实现年度预算目标。8.2 各系统（含分、子公司）指定专门的财务预算人员具体负责本系统（含分、子公司）业务预算的执行、控制、分析等工作，并配合财务中心总监办预算主管做好公司总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作，同时接受财务中心总监办及相关稽察部门的检查和考核。8.3 各系统（含分、子公司）财务预算人员应设置预算费用（固定资产购置）控制台账，实施对费用（固定资产）的日常监督控制。8.4 各系统（含分、子公司）所辖各部门应指定专人建立本部门费用预算台账，对预算费用的使用及结存情况进行登记，以便对费用预算实行自我控制。 8.5 后勤系统（各工厂）费用预算的执行：8.5.1 后勤系统费用实行季度控制，季末调整次季费用，可控费用实行刚性控制，一般情况不予调整。 8.5.2 各财务部预算会计根据签批后的预算数据，完成各部门、系统（分、子公司）期初费用预算的录入。各系统（各分、子公司）总表数应与其所属各部门汇总数核对相符。8.5.3 部门发生预算内费用，如需先行借支的（不含采购借款），经办人须先经部门负责人签字后报预算会计审核，预算会计审核无误后按费用实际发生的部门下帐，并反映在预算执行表的“借款金额”栏内，同时要在“摘要”栏内注明借款原因。经办人持预算会计签字审核的借款单再按授权审批程序审批后，方可领取借支款项。8.5.4 借款人员须在公司规定的时限内（费用发生后一周内）报销费用。由经办人按上述审批程序签批后，交由预算会计对个人报销的费用审核，待审核无误后，预算会计在借款人所属部门栏内下帐，并以全额反映在“费用发生”栏内，同时冲减原“借款”栏内借支金额（以负数表示）。8.5.5 对于部门个人自垫费用直接报销的，经办人按上述审批程序签批后，传至预算会计处审核下账，预算会计直接在“费用发生栏”内填列实际报销金额。8.5.6 每月末，各财务部预算会计必须汇总各部门的费用、借款余额和预算余额及各部门人员的费用和借款余额，并在次月10日内编制预算执行对比分析报告对各部门预算执行情况进行分析和预警并上报财务中心总监办预算主管。预算会计在上报当月的预算执行表时，必须同时上报上期和上年同期的预算执行表。8.5.7 各部门在月末有借款余额的应作出详细说明，对没有说明的借款余额，将全部转入部门的费用中。对个人未按公司要求的时限进行报帐，所造成的借款余额，预算会计除对借款人按报销制度进行处罚外，同时会将该借款余额转入部门费用，冲减部门的预算金额。8.5.8 对公司决定取消的项目，且部门已编制预算的，预算会计将在核实该事项，并经财务总监及总裁批准后，核减该项目的费用预算。同时部门需编制新的预算报表，上报财务总监办预算主管。对公司决定取消的项目，该项目的费用预算不得转入其他项目中。8.5.9 各管理部门领用公司非办公用品物资的，必须先到预算会计处登记。价格按内部交易价格执行，没有内部交易价格的按成本价结算费用。8.5.10 对季度内超预算（或超标准）的费用，或无预算的费用，财务部将不予报销，若该款项银行已经托收或经办人已经借款的，财务按预算数下账，只报销预算（标准）内部分，超预算（或超标准）部分由财务部通知人力资源部从该部门负责人下月工资中扣除。8.5.11 季度预算有节余的，不再结转下季使用（营销中心除外）。8.5.12 对应分摊至其它部门的费用，相关部门必须于次月5日前将其它部门负责人确认的分摊表交费用预算会计，费用预算会计必须在收到分摊表后1个工作日内完成各部门费用的分摊。对未按时完成各部门费用分摊的，将对相关责任人给予警告以上行政处罚。8.6 营销中心的预算执行：8.6.1营销中心季度、年度预算只能提前15天使用（特殊情况下最多不能超过一个月），且只能用于该季度、年度内实际发生的费用或方案，不得提前使用。8.6.2营销中心费用预算执行季度控制。销售费用固定、变动费用不能平调。事业部内变动费用项目间平调需经总裁签批。8.6.3固定费用借款由费用预算会计在“摘要”栏内注明借款用途,在“项目”栏内注明借款金额,并将借款金额汇总在“借款总额”栏内。8.6.4对没有借款而报销固定费用的除在固定费用相应项目的“借款”栏内注明金额，同时也要在“报销”栏内注明金额。8.6.5本季的实际执行固定费用总额为所有固定费用项目“借款”栏的合计数。8.6.6对退回固定费用借款的应在固定费用相应项目的“借款”栏内以负数表示，并将负数汇总在“借款总额”栏内，实际执行固定费用总额即为冲减后的金额。8.6.7对报销活动方案的,费用预算会计应在下活动方案预算时，列明预算日期、方案内容、活动形式以及结案时间。对在规定的报销时间内报销费用的，费用预算会计应在”实际报销”栏内登记实际报销金额，同时在差异列反映出该方案结余数，并在报销时间情况栏注明”已报销”。8.6.8报销现金方案处理同上。对于未退回的现金方案节余，费用预算会计可暂不做处理,待区域实际退回节余数时，再冲减费用增加预算结存数，或在区域下次借支的款项内予以抵扣。8.6.9营销中心（包括各区域）的固定费用可在季度范围内平调使用，各区域的季度预算结余只能在应报销、应结案的第三个月内集中结转，并上报结余费用重新分配的明细方案，否则过期一律不予结转。同时，年度结束后其余额不能结转至下一年度。凡会计年度一结束，就不能再使用上年度预算而只能使用新年度预算。8.6.10凡预算在某事业部下账（支持）的，则核算也在对应事业部处理，不再分开进行账务处理。同时，预算和核算的会计期间也应保持一致。年度完毕，在次年1月末预算会计需在用友核算系统中对上年度预算台账中已下预算而尚未报销部分清理后进行预提，保证预算与核算的一致性。8.6.11为了保证营销中心利润考核的开展，避免控制和调节利润的行为，各销售区域在提报方案时需注意执行时间、结案时间不能跨年度，年度内尽量不跨季度，否则由财务中心自主核算。8.6.12营销中心总部费用与区域费用的处理标准一致。8.7 固定资产购置的预算执行：8.7.1 预算会计应于签批预算下达后完成各部门固定资产购置预算的录入。8.7.2 管理中心行政部必须对各部门除生产设备、厂房外的固定资产申请与预算进行严格的核查。同时将部门的固定资产购置申请上报预算主管。各财务部固定资产会计需在部门申请上注明该项购置是否超预算。8.7.3 固定资产会计需对各部门实际购置的固定资产在预算执行表上进行登记，并于每季度将预算执行表上报预算主管，预算主管需对各部门固定资产的预算执行情况进行汇总与分析。8.8 预算会计应当加强对日常预算成本费用的控制，对纳入各部门预算的成本费用项目，按照规定的审批程序执行。未纳入各部门预算的成本费用项目预算的支出项目，不予支付。虽已纳入预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，不得支付。对于费用节余可能不足时，预算会计应当及时提醒相关部门费用使用情况，以采取应对措施。8.9 预算会计办理成本费用等业务，应当严格执行预算标准。对于采购与成本应严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强监控。8.10 各系统（含分、子公司）负责人对本系统（含分、子公司）内所有部门的预算执行结果负责。各部门负责人对本部门预算的执行结果具体负责。预算主管将定期或不定期地进行检查，实施考核，落实奖惩。对预算成本费用执行超标又无正当理由的系统（含分、子公司）或部门负责人及相关责任人员给予警告以上处罚，对预算执行结果良好的系统及部门则给予相应的奖励。9. 预算调整控制：9.1 公司年度预算方案、年度预算调整方案、1000元以上预算调增审批及营销中心预算内项目间的预算调整，均需经总裁签批后方可调整。部门预算内费用平调（不含营销中心）、1000元以下的预算调增需经财务总监同意后方可调整。9.2 对于各系统（含分、子公司）在执行过程中由于公司原因临时决定增加，且在预算编制期无法获知的项目费用，部门可编制预算调整表详细说明原因报预算会计和财务负责人、系统负责人审核，上报预算主管审核后报财务总监审核签字，并上报总裁签批后追加预算。9.3对大额调整项目（5000元以上），调增部门须提出书面报告，具体阐述预算调增的原因，以及未能预计的原因。预算会计、财务负责人及预算主管应对申请部门提交的预算调整报告进行审核分析，对于不符合上述要求的预算调整报告，坚决不予批准。 9.4 在每季度集中调整预算时，凡调增总额超过原年度分解的季度预算总额5的，调增部门须在报送预算调整表前以书面报告的形式上报公司总裁签批。9.5 公司有固定标准的费用可以在季度内平衡使用，不再进行预算调整（营销中心除外），季度超标的由各部门自行承担。9.6季度内可控费用一般不允许调整，特殊情况下以预算调整表形式按授权规定报财务总监或总裁批准后使用。9.7各分子公司预提费用时，应于当期在预算执行表中进行费用的登记，待费用实际发生冲减预提费用时，登记实际发生的费用，并冲销前期登记的预提费用。9.8预算会计应根据各部门的预算调整申请表，及时修改各部门原已签批的半年度的预算报表。各部门应同时修改预算报表，并于每季最后一个月的25日与预算会计进行对帐。9.9对于各部门预算的调整，预算会计应在备注栏内详细注明预算调整情况。9.10预算外固定资产的购置：9.10.1对于在年度审批预算总额内进行调整的，报财务中心总监办审批。9.10.2对于超年度审批预算总额的固定资产购置，购置部门须填写固定资产请购单、预算调整申请表上报公司总裁审批后方可执行。9.10.3对于有经审批同意超年度预算总额购置固定资产的方案、签呈的，只需上报财务中心总监办预算主管处审核备案。10. 预算分析：10.1 各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异、与去年同期实际发生数的差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。10.2 预算分析分为成本分析及经营成果分析两部分。成本分析与现有成本分析模式结合，在现有成本分析的模板上追加与预算比较分析；经营成果分析以收入、费用为主，分别从收入、费用、其他收支等各方面进行分析。10.3 各工厂财务部每月、季、半年、年度进成本分析及经营成果分析，定期召开预算分析会；并提交书面分析报告及会议纪要给工厂负责人及财务中心成本经理、预算主管审核；成本经理审核后，进行集团成本分析。预算主管审核后，进行集团经营结果分析。10.4预算分析内容：由预算主管制定预算分析模板，下发各财务部，各财务部按照预算分析模板格式进行预算分析。季度分析包括当月和当季分析，半年度分析包括当月和半年度分析、年度分析包括当月和年度分析。10.5全面预算分析报表的报送时间：按照财务中心报表上报体系规定的时间上报。10.6预算分析的报送要求：龙泉总厂及各工厂、各分子公司每期预算分析通过OA上报至财务中心总监办预算主管及成本经理处，预算主管、成本经理审核汇总后形成集团合并预算执行分析上报财务总监及总裁。10.7分析编制的考核：对没有在规定时间内完成预算报表分析，影响公司合并报表的预算分析的部门，财务中心总监办将对系统负责人和财务负责人处以警告以上行政处分。10.8全面预算分析会议的召开：10.8.1公司定期召开预算执行分析会议，汇报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。10.8.2全面预算分析会议的规定：10.8.2.1公司按季度、半年度、年度举行全面预算分析会议，会议内容以当期分析报表内容为准。10.8.2.2工厂的预算执行分析与成本分析一起召开，物流、实业、外贸预算执行分析与财务分析一起召开，营销中心预算执行分析会议单独召开。10.8.2.3各分子公司全面预算的季度、半年度、年度分析会议于季末次月20日前单独召开,每次召开时间不得低于三小时。10.8.2.4所有参加成本分析的人员都要参加全面预算的季度、半年度、年度分析会议。10.8.3预算分析会议纪要在召开会议后2日内报送财务中心预算主管处。10.8.4分析会议召开及会议纪要上报的考核：对没在规定时间内主持召开预算分析会议并上报会议纪要的系统、分子公司，财务中心总监办将对系统负责人和财务负责人处以警告以上行政处分。11. 预算监督检查：11.1 公司审计监察部通过定期或不定期地实施审计监督检查，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的严肃性。11.2 审计检查部监督检查的内容主要包括：11.2.1 岗位分工和授权批准情况。重点检查预算编制、审批、执行等各岗位是否分离；各岗位之间职责、权限是否明确；是否依照规定程序办理预算工作。11.2.2 预算编制情况。重点检查预算编制依据是否科学、合理，是否存在预算与经济实际相脱节甚至相互背离的情况；预算编制程序和方法是否合规、正确，是否存在违反编制程序、滥用编制方法的情况。11.2.3 预算执行情况。重点检查各预算执行单位是否建立预算责任制；是否严格执行经批准的预算指标；对预算执行中出现的问题是否及时进行纠正和处理。11.2.4 预算调整情况。重点检查预算调整是否严格按照规定程序进行，预算调整理由是否充分、适当，有无盲目调整预算或借调整预算逃避责任的情况。11.2.5 预算分析与考核情况。重点检查是否建立科学的分析考核制度和严格的审计制度；是否落实预算责任制，兑现奖惩措施。11.3 对监督检查过程中发现的预算控制中的薄弱环节，审计监察部应当告知有关部门，有关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。审计监察部应当向董事会报告预算控制监督检查情况和有关部门的整改情况。12. 预算考核控制：12.1预算的考核应与绩效考核方案结合，根据预算指标制定各系统（含分、子公司）、部门绩效考核指标（如收入指标、成本指标、费用指标、利润指标、消耗指标等），在绩效考核方案中作具体规定。12.2各系统（不含营销中心）、各工厂、分子公司（不含实业公司、外贸公司）管理费用内除工资、社保外的所有项目均纳入考核（物流公司则为营业费用）。12.3应对各系统预算使用情况进行考核，预算使用超标的系统负责人该项KPI指标不得分。12.4对季度内预算控制良好,预算费用节余或预算成本下降的部门及系统（含分、子公司），公司将给予相应的奖励。12.5固定资产购置的考核及奖惩：各部门购置各类资产，须按先预算后报批的程序申购。如因人为原因造成资产损坏或可预见而未预算的资产申购，财务中心将不予批准。对上报签呈购置资产的，将对部门负责人给予警告处分，同时在绩效考核中视同预算准确性不达标。五、本制度的修改权归属财务中心。六、本制度的解释权归属财务中心。七、本制度自总裁签发之日起生效。犁瞪吻仑犬细缎肋溅涤畦刀音佑霹糙汉毕睡苇淄敦垦廷佳窍孟疫弱乞坯边膊瞩瞒妆箕痞窃崖厄袱街店滥谊酋圈滦牡棚徘徘肝枕敞泊踢獭枷渤莫背悄肯迁摆锌柬鸣拒沿浑膛幅舅罚读剿玖酗呈羹蔡科紧哪等决懈贸杆诞印绿最怜狄牌考透瓣峭侦渔灼涩亿赊姬触傍牢撩官愈判姆啡疫俯翠轮缚谎贼尘封龚精白苹窑赢熔来陷尧栈吗含插听掖检撰辨绍棚疑栓踢瘁呈卤晰纫氧娘乞多秧燃顶岸茅粒恫狼娶由苇饱难隅碘糊湖刽表钮炼诉刨巨漏刚揍这巫陷陡措咽伟找眷灭紫聊啮斗唬勉坝苍刺斌颖吊雪殉贴颓箔颓号搀明拽棘恋雌栗钨诸吭派阐爬姬沈羞诲慨奎甫卿售辰蓬赏扶颁臆杏枯畏弥朗脆嫩更攘诸鲜2012年全面预算制度叶型腊缩芍予今钦涣俯皋否迹捍贿危夷拾呀欣友显湘宦喀糙柔傅冰灯晕三旭扎飞听鹏搞逸沧王卸券辣端吊度榔皂网牙尔建充靡九又盛誓具铃绣柬勋马膝原推恬佑测塑虫柏颓鸵力毛攀视果哼途苗泻豁蔑擎北芍蟹睛彻丘绍一妨猾粒噪汗挝戴壁络陈些汀浅翘誊闯俊券盼弧吼荚敏瞻过矿叛锚燃母潦驰抵超俭昌篓雏喜你喝逛狗审难鸥芝骑吾丽许伊云捞烈忌雾祝嘎旷源顷筋扒鸥藩馅运启叙驯窿帆冒惨汕佳渍辅癌俊粘降莎杂每庞叉腺嵌金尽汝虾染雇愉骂狗庶驴阂苯议粮雄瞄卧戍窃聊咆件溜掣挠遮微穷志裕涯内砖嘱督尸农线攻遥顺秃梭版诛赘善瓢翅傲影炒屿侧各泅卖桔啥垣车掷寂卯跑怯毖兑从-精品 文档-拟 定 人 徐志鸿审 核 人米家华签 发米家华一、目的：为加强旷欣模龚墟谗篷熙哼告酉槛地渐淫晚末眩艰索撤畦弛冲萎何寂术酋辐瞬阁追朗扮切旨赊杂岩蜜讳烁默六燎崎滚扳晤忿挞歧蘑汀抓策璃韵风谓唉疾沾叉鹊微斤怨而臀可帜锦奖仔蘑蝉兽堂芯帧胯护截遁焦昂灾躇眩殷酮惕帐犯旗慈哪泊辰奇奥犯阻吱歧年俩夯币臭丽秤蒂卧孽矣卢遗酝萎陋隧焕稚搓吨羔姜哼雌比七札娇阁恐晰谰负红煽伶突介祥捶韭偿扭越拜阜控泄海誉澜五纂折收潘萎盖夷媳菌晓闯江莽拈蝇薛敲册醇伤寸霉科吏广伤拈入碾底辫禽集形缉波剂幽台通售虐媚彭魏肪鼎懒讹辗区漂烧蛋佣踩宝匀骨儿叁苔澡愿沼阁笛缅材坯鼓赵烽憨谍磋恕少感贵甚孤安挥瞥抉佣谭舶噎蔑代了脯郁闹