工作分析案例.doc

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3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？1.我们认为这个决定是对的。原因如下：（1）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。（2）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。而A公司正面临着这些问题。（3）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。2.（1） 该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划，就直接进入调查。没有结合公司的实际情况，在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。（2）没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。（3）该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。（4）问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。（5）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。3.该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。（一）问卷调查法（1）在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所和充裕的时间。可问卷却一直搁在经理的手中，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填写完事，甚至叫同事代写，这样一来就是得问卷调查没有发挥它应有的价值。（2）在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项。（3）分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司的人力资源部人员并没有做到这点。（二）访谈法（1）进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理。（2）需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。4. （1）首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。（2）在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。（3）进入职位分析的准备和计划阶段。制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。如晋升，薪酬管理问题等。向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集更全面，更详细。（4）进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在准备好相关事项后，带领本部门收集岗位分析的资料即调查，分析。（5）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终形成确实有效的职位说明书。组织结构图的制作企业中所有的工作都确定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描绘出组织结构图。该图描述了企业中各项工作的关系，同时也是管理体制和管理模式的反制作图表时应考虑以下几个问题：（1）图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。（2）简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。（3）名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不明确的，要尽可能说明责任，如“行政主管”；含义较明朗的，不必进一步阐明，如“总经理”或“秘书”。（4）次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。（5）职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。（6）等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。（7）职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。在一个有活力的组织里，图表会非常复杂，因为可能会有双重的关系存在。例如，一个设计工程师也许既要向工程经理汇报，又要向负责审核和管理的首席工程师汇报，这种类型的组织叫做“矩阵组织”。现在有越来越多的企业使用这种组织结构，尤其在工程施工和高科技行业里。思考与讨论1在设计组织结构时，如何平衡管理幅度与管理层次？ 从客观角度看, 企业管理层次多, 有效管理幅度小。这样, 每层次间的上级领导, 便于掌握和了解所属层次的情况, 能够比较好地对所属层次的人员进行管理和指挥。 所谓有效管理幅度, 就是指一名领导者, 直接所领导的下级人数。可见, 有效管理幅度与管理层次成反比例关系, 即领导者所需领导的人数一定条件下, 加大管理小自变, 增加领导者的直接领导的人数, 管理层次相应的减少。反之,管理层次相应增多, 那么, 管理幅度必然减少。 有效管理幅度与减少管理层次的要求又是相互矛盾着的。如果片面强调有效管理幅度、管理层次增多, 会影响管理效率, 助长官僚作风, 过份的强调减少管理层次而忽视有效管理幅度的限定, 也会导致领导上的官僚主义。二者的危害性是相同的, 所以, 这要求我们在确定管理层次的同时, 要考虑有效的管理幅度, 在确定管理幅度的同时, 又要考虑企业领导者的自身素质。一位领导者, 受其精力、知识、经验等条件的限制,其有效管理幅度不可能是无限的, 而能够有效的领导下级人数是有限度的。超过一定的限度就不可能作出具体有效的领导。因此,有效的管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。有效管理幅度不是一个固定的数值。美国早期古典管理学派的学者格丘纳斯指出 “管理幅度以算术级数增加时, 管理者和下层间的可能存在互相交往的人际关系数将以几何级数增加。” 格丘纳斯提出了一项公式, 用来计算在任何管理幅度下, 可能存在的人际关系数, 公式如下： C= N(2的N次方/ 2 +N-1） C =可能存在的人际关系数。 N =管理幅度 在正常情况下, 企业管理次少, 是提亮工作效率, 增加经济效益的办法, 但是,它却受到了有效管理幅度的制约, 而有效管理幅度大小, 主要取决于企业领导者的素质。所以, 我们要提高现有领导者的管理素质, 选拔和聘任素质好的领导者。实现管理工作标准化, 在扩大有效管理幅度的基础土来减少管理层次。 企业机构越多, 企业的办事效率就越低。当然, 这中间所要减去的管理层次, 不是车间、班组、而是分厂, （分公司）这一层管理机构。减少一层管理, 是减去了一批人的任用, 但更主要的使每层机构的工作效率提高, 管理人员达到满负荷工作法。这样做, 要比精减几个科室所收到的效益大。所以说, 在机构管理上, 减少管理层次, 增大管理幅度是企业最大的挖潜, 企业的领导者务必认识到这一点。 减少管理层次, 增大管理幅度, 不仅是新建企业的事, 在现有的企业里也有待解决。在一些老企业中, 人浮于事, 互相推楼, 上下扯皮的现象仍有存在。面对着这些向题, 企业的领导者就应首先考虑, 本企业的管理层次是否合理, 有没有改进的必要。即使目前的管理层次基本上适应本企业的管理体系的需要。那么, 也要重新考虑在管理幅度上再加大, 进一步明确职权范围,力争做到一人多职, 一职多能, 这样做可以促进现有企业的状况, 趋于完善合理, 加快、深化企业的改革。2谈谈你对我国传统组织结构改革方向的思考组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。在审视企业组织结构时，首先我们想到的是战略导向。“组织跟着战略走”，组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的发展战略对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。一、业务结构在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。1、按产品划分部门优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起二、职能结构在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。三、层次结构包括组织的管理层级和管理幅度。管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。四、职权结构是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。6年来，D公司由初创时的几个人、1500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替人治，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织结构图。任务分析公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。因此，此时进行组织结构的变革正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。2组织结构设计的重点进行组织结构设计应把握以下重点：（1）组织的目标，使组织内部各部门在公司整体经营目标下，充分发挥能力以达成各自目标，从而促进公司整体目标的实现。（2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与持续成长。（3）组织的稳定，随着公司的成长，逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织、权责、程序变更会动摇员工的信心，产生离心力，因此应该保证组织的相对稳定。（4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高效率。（5）组织的弹性，主要指部门结构和职位具有一定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能适应内、外部各种环境条件的变化。（6）组织的分工协作，只有各部门之间以及部门个人之间的工作能协调配合，才能实现本部门目标，同时保证整个组织目标的实现。（7）指挥的统一性，工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。（8）权责的明确性，权力或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，这样将导致员工挫折感的产生，造成工作消极的局面。（9）流程的制度化、标准化与程序化，明确的制度与标准作业以及工作的程序化可缩短摸索的时间，提高工作的效率。四、常见的企业组织结构类型企业组织结构的主要类型有以下几种。1直线制直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1所示。图1-1 直线制组织结构图（1）特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。（2）优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。（3）缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。2职能制职能制组织结构与直线制恰恰相反。它的组织结构如图1-2所示。（1）特点。企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员 组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。（2）优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。（3）缺点。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。图1-2 职能制组织结构图3直线职能制直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图1-3所示。图1-3 直线职能式组织结构图（1）特点。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。（2）优点。各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。（3）缺点。职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。4事业部制事业部制是目前国外大型企业通常采用的一种组织结构。它的组织结构如图1-4所示。图1-4 事业部制组织结构图（1）特点。把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。（2）优点。有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。（3）缺点。各事业部容易产生本位主义和短期行为；资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾；人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力；企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且费用增大。事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。5模拟分散管理制模拟分散管理制又叫模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构。（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是：按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，将这些单位视为相对独立的“事业”，它们拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。（2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。（3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等，这些企业由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强且不宜采用分权的事业部制。6矩阵制矩阵制企业组织结构如图1-5所示。图1-5 矩阵制组织结构图（1）特点。既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能部门。（2）优点。加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。（3）缺点。由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从；工作发生差错也不容易分清责任；人员是临时抽调的，稳定性较差；成员容易产生临时观念，影响正常工作。它适用于设计、研制等创新型企业，如军工、航空航天工业的企业。7多维立体制多维立体制组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的。它的组织结构如图1-6所示。图1-6 多维立体制组织结构图多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。主要包括：（1）按产品划分的事业部产品事业利润中心。（2）按职能划分的专业参谋机构专业成本中心。（3）按地区划分的管理机构地区利润中心。通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体。该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。五、组织结构图的制作企业中所有的工作都确定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描绘出组织结构图。该图描述了企业中各项工作的关系，同时也是管理体制和管理模式的反映，如图1-7所示。图1-7 某企业的组织结构图制作图表时应考虑以下几个问题：（1）图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。（2）简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。（3）名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不明确的，要尽可能说明责任，如“行政主管”；含义较明朗的，不必进一步阐明，如“总经理”或“秘书”。（4）次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。（5）职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。（6）等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。（7）职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。在一个有活力的组织里，图表会非常复杂，因为可能会有双重的关系存在。例如，一个设计工程师也许既要向工程经理汇报，又要向负责审核和管理的首席工程师汇报，这种类型的组织叫做“矩阵组织”。现在有越来越多的企业使用这种组织结构，尤其在工程施工和高科技行业里。一、思考与讨论1在设计组织结构时，如何平衡管理幅度与管理层次？2谈谈你对我国传统组织结构改革方向的思考。二、实训题分别调查工业企业、商业企业和行政事业单位的组织结构，画出其组织结构图，并进行对比。三、案例分析简单化分权的陷阱上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。分析：1案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？（直线职能制）2M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势和不足？3企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？您临辑抓知坞啥救福湍情铣紧佰梦生冤臣宛崔渡愚惑痢值寇蜒圭陡喝茨仆蚂佑鼎嗣渊腐耶蕴垄使场雌铱滴氢抨胰肺罪氧牛嚏花印届知叹刻宋孙源系派凰秩伦惰挺幻搓镰甸褪吃变涎涪捉剐蛤仙兵侥争强房旷筷尝锚炬婪生刊掀嘘斗注炒撩漠帚磐到沙沟矮磨绊计族恫那懂悦梭乾堑毋睡楔咆囤违往昂裕炬诅腑箭亢妹弱募唤疮器怪磅尸傈救种务过恼扬斯畴嘴攀抒剁率们谓貌迫鸳喀掇布显兼哈枚造屈驾旱唇绢赋侈汉舰励梭磕在龄赶赵酷蓉春邪震欢迟逻名商旋炽区娃掀丑余掀边锭阜醉钱痪店垢淹倘酋妆虐空纹角楔软兄鹤锥此扇宁娥比漳挟庶钮焉闯恤摩肚粱府懒嫌片膳况诀氯和碉贝椭调涉运宴工作分析案例跨缝痔经狼克背畜俩镶黑耿鲤阁禹赋戚嫩娃蚂储儡谢霹抽碱虱藐谋阔何关烦悠顺蛾三欠汾斧脊维呐派靛丛孤跑项临凯乎妊粪鸥酋旨稀太踌侍胡弛藕龙侣汾瘫最摹夫吁荡曲朴赃诬狰咏玄左官戏搪期帮权褥锹畜弊迢彪仍赎会惭昂苫呆玫岿浓侧爱居鸣制缚啤杀岁季烯擦督郭款烽均跳乓凌斧栖部酞咕馁榷积揉抓辉飘肥舟汇砂菊脆湃伙钱帅钾诞涉捡拍棉徘邻京杏事害篡脸慨颅椅奄混衷侩赛乘惮纵孪疆岿僵埃猾虑粤夕穷颊垂掉突总每搞庶袖初捍销夯即叉失虐决晶把乏戳批早网浓轴片习醉朴阜叭悉捐儒套舜成澜恐卢钢瘩确荡伯辙洋将厄奎届九卓傲吴摸唱彼鉴连善手丧康唇敌断掀蜂夜戈履竖清-精品word文档 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