第7-8讲+时间和供应源管理.ppt

第第7 7讲讲 时间与供应源时间与供应源7.1 7.1 7.1 7.1 交货期管理交货期管理交货期管理交货期管理7.1.1 7.1.1 7.1.1 7.1.1 基于时间的竞争基于时间的竞争基于时间的竞争基于时间的竞争7.1.2 7.1.2 7.1.2 7.1.2 按时交货按时交货按时交货按时交货7.1.3 7.1.3 7.1.3 7.1.3 提前期压缩提前期压缩提前期压缩提前期压缩7.2 7.2 7.2 7.2 供应源管理供应源管理供应源管理供应源管理7.2.1 7.2.1 7.2.1 7.2.1 自制与外购决策自制与外购决策自制与外购决策自制与外购决策7.2.2 7.2.2 7.2.2 7.2.2 内包与外包决策内包与外包决策内包与外包决策内包与外包决策7.2.3 7.2.3 7.2.3 7.2.3 单源与多源决策单源与多源决策单源与多源决策单源与多源决策7.2.4 7.2.4 7.2.4 7.2.4 本地供应源与全球供应基地本地供应源与全球供应基地本地供应源与全球供应基地本地供应源与全球供应基地7.2.5 7.2.5 7.2.5 7.2.5 战略供应管理（战略供应管理（战略供应管理（战略供应管理（strategic sourcingstrategic sourcingstrategic sourcingstrategic sourcing）7.1.1时间的影响与竞争优势目前，客户对产品的需求除了多样化、个性化之外，还日益对供应链及时性和敏捷性提出要求，因此面临着不断缩短交货期的压力。基于时间的竞争（Time-based competition）时间是继价格、质量之后最重要的竞争因素。许多因素导致了时间敏感性市场的成长：逐渐缩短的产品生命周期；客户消减存货的趋势；多变的市场使预测变得不可靠。时间的影响：时间-成本；时间-库存；时间-敏捷性制造企业竞争策略转变 competitive Strategy Shift柔性flexibility交期Lead time成本costs品质quality整体竞争力间接费用能源材料人工金额设计新产品产品组合需求定制舒适性可靠性性能环境适宜可靠的迅速的图 制造企业竞争基础的转移交货期管理交货（日）期交货（日）期（Due date；Delivery time）：交货期由下列六项前置时间构成。提前期、前置期提前期、前置期（Lead time）：采购提前期是指从订单发出到接收物品的时间间隔。从客户的角度来看，提前期是从下订单（订货）到订货到达（交货）所经历的时间。从供应商的角度来看，提前期是从接受订货到交货的运作周期时间（Cycle time）。客户订货时间接收订单时间原料采购时间制造装配时间运输时间货物交付时间总订货提前期：Lead time7.1.2 按时交付交货期管理的第一项要求：可靠性-按时交货（On time delivery）-准时交付（Just-in-time，JIT）交货期提前：物料采购的交货控制至为重要，交货期太早，增加仓租管理费用及损耗，积压资金且负担利息；交货期延迟：延迟交货对供应商和采购商都将带来损失。延期损失：延期损失：未能按期交付而违反合同的供应商有义务向采购方支付一定的损害赔偿。缺货损失：缺货损失：缺货还能带来采购方的其他方面的机会损失。会造成停工待料，机器及工人闲置，更会影响企业信誉或受合约限制，导致逾期罚款或赔偿损失。总之，交货迟延一旦发生，后续的一连串计划(生产计划、出货、输送、销售计划等)即会发生异常，而影响到公司内外的各种事务，甚至造成顾客抱怨；进而使生产成本增加、流程混乱、不断地丧失应得的利润。供应商不能如期交货的原因供应商不能如期交货的原因1 1、供应商原因、供应商原因（1）超过产能或制造能力不足（2）转包不成功（3）制造过程或品质不良（4）材料欠缺（5）报价错误（6）缺乏责任感2 2、买方原因、买方原因（1）紧急订购（2）低价订购（3）购运时间不足（4）规格临时变更（5）生产计划不正确（6）未能及时供应材料或模具（7）技术指导不周（8）催货不积极3 3、其他因素、其他因素 （1）供需单位缺乏协调配合（2）采购方法运用欠妥（3）偶发因素交期管理工作要点交期管理工作要点事前计划事中执行事后考核确定交货日数及数量了解供应商生产设备利用率卖方提供生产计划表或交货日程表给予供应商合理的交货时间了解供应商物流及生产能力及管理水平准备替代来源 了解供应商备料情形买方提供必要的材料、模具或技术支援了解供应商的生产效率买方加强交货前的稽催工作交期及数量变更的通知买方尽量减少规格变更 对交货延迟的原因分析检讨是否必须移转订单执行供应商的奖惩办法完成交易后剩料、模具等的收回选择优良供应商签订长期和约 计划 执行评估交货期管理的一些衡量指标企业可以设定指标借以考核交货期管理的绩效，下边是几种常见的交货延迟的绩效指标：延迟交付率（%）=延迟件数率（%）=延迟日数率（%）=物料订购跟催表（催货单）物料订购跟催表（催货单）分类：跟催员：_订购订购日日订购订购单单号号料号料号（规规格）格）数量数量单单价价总价总价供供应应商商（编编号）号）计计划划进进料日料日实际进实际进料日料日1 12 23 37.1.3 提前期压缩交货期管理的第二项要求：速度 提前期压缩（Lead time reduction,Cycle time compression）快速响应（Quick Response）（1）时间是继成本、质量之后最重要的竞争因素；快速响应是基于时间的竞争（Time-based competition）的必然要求之一。采购提前期可以是固定的也可以是变化的，采购提前期的变化常常导致库存过多或发生缺货，因此固定的已知的提前期比变化的提前期要好些；（2）时间代表着成本：提前期长短与流通渠道的长度、货物滞留时间与渠道中的存货量有直接关系，产品在管道里的每一天都发生库存持有成本。较长的提前期意味着增加库存和成本；（3）提前期较长意味着对客户的服务水平降低，对客户需求的反应速度较慢。无论是工业客户还是消费者对于时间的敏感度越来越高。因此尽可能压缩提前期是提前期管理的基本要求。缩短采购前置时间缩短采购前置时间（Lead Time）视供应商为“在外的工厂”；利用“总括性订单”(Blanket Order)提供未來采购数量的预测；利用供应商排程(Vendor Scheduling)作好近期交货计划；了解供应商采购前置时间的构成；要求供应商持续的缩短前置时间；改善采购作业流程，缩短与供应商之间的连接（无缝连接）。按时交付与提前期压缩的关系基于时间的竞争-交货期管理按时交付交货可靠性准时制JIT提前期偏差减小提前期压缩基于时间的竞争 交付时间管理交货速度快速响应QR提前期均值减小7.2.1 自制与外购决策make/do or buy decision自制与外购决策是指就材料、物品或服务的来源做出决策，这种选择是在以下两者之间做出的：由内部生产材料、物品（自制make）或提供服务（做do）；还是从组织之外的某个来源采购（外购buy）？任何组织的关键战略决策几乎都集中在自制还是外购决策上，在过去，许多大企业都倾向于选择自制，形成一个反向联合包括很多制造与装配分厂的大型组织，大额采购仅限于进行内部加工所需要的原材料。过去几年，关注企业核心竞争能力的压力日渐增大，企业不太可能在所有制造和服务领域都具备超乎寻常的竞争能力，企业向具备相应优势的外部供应商购买自己不具备制造或服务优势的物品，就可以集中精力更好的管理自己的主要业务。这种管理哲学导致组织规模的收缩，同时拓宽了采购的范围。时至今日，过去组织内部供应的产品和服务已经越来越趋向于外购或向外部供应商寻求。自制或外购决策的层次：战略层没有任何商业或公共部门能够提供该行业必须的所有物品或服务，我们正在做什么生意？我们能够、应该或想做什么生意？我们组织的关键优势是什么？如何最好的保护和发展这种优势？哪些物品或服务需要外包，实行外包的比例应为多大？这种具有战略性的自制和外购决策是公司关键性、核心性、根本性的问题，实际上是对企业做出了界定，涉及公司战略的根源，核心能力和外包战略，涉及投资、地点、计划和方向等重大问题。战略性决策是最高级管理层或董事会层面的决策，如纵向一体化、兼并或合并、收购重要部件和材料的供应商，使之成为自己公司的一部分。关闭或卖掉重要的内部设施，以便买进而不是内部制造，也属于此类决策。自制或外购决策的层次：战术层由于随环境变化或发生紧急情况而需要加以审视或采取一种更积极主动的管理方法。如应当对组织要采购的各种原材料、零件或服务进行检查以评估供应出现问题的可能性；如果发生了问题，从哪里获得这些货物，是否考虑必要的备选资源？常见原因如：现有供应商的质量状况恶化；现有供货来源未能交货或服务很差；价格大幅度提高；相关物品的数量要求大增或大减；面对消减成本的压力；期望将内部资源集中于有竞争力的特定领域；需要保守设计秘密；替代进口等。战术层决策可能需要获得更多的设备、人员或其他资源，这样公司就可以在内部制造某些物品，如果不这样的话，就不得不买进这种商品；或者采取另一种选择，放弃少量的资源，改为从外部购买以往在内部制造的物品。自制或外购决策的层次：操作层如果资源是给定的，是否由内部制造或采购特定物品的决策就是一种操作性决策。成本原则：在做出自制或外购决策之前，应先将自制（或服务自己“做”）的成本与购买的成本之间进行比较，如果自制更便宜，就自制；如果购买更便宜，就购买。能力原则：对于任何一种物品来说，如果因能力限制而无法在自己的工厂里用现有技能制造出来，内部制造就被排除；如果通过内部制造能力可以更经济的制造的物品，外购采购就被排除。供应原则：资源或供应商：重要原料或零部件短缺；原有的供应源不复存在或不再提供相关的产品或服务。绩效原则：效率或效果影响：较高的质量，批量效益，准时的交付，较低的风险或提高企业的竞争优势和客户满意度等自制或外购决策的层次决策者驱动力和原因资源或供应商、能力限制或经济性、影响战略层董事会或高层经理组织的战略利益驱动纵向一体化、收购供应商（自制）；关闭或变卖重要内部设施（外购）战术层中层决策者环境变化或紧急情况（预警或备选）获取更多设备、人员或其他资源，不涉及基本资产的变化供应商质量恶化、交货和服务很差；数量变化、成本压力。内部资源集中于有竞争力的领域；保守设计秘密；替代进口。操作层有权做出采购决策的最低层管理者操作层的需要所驱动：成本比较给定资源、能力限制、经济性考虑预期需求量；需求峰值；供应商分层自制外购决策实际上体现了现代制造业中供应模式的转变（原始设备制造商 Original Equipment Maker，OEM）。供应商分层：指通过不同“层次”的供应商来组织供应（直接供应向结构化的分层供应框架的转变）。原始设备制造商OEM倾向于制造制造分包商按OEM的设计和规范制造原始设备制造商OEM倾向于采购采购的直接供应商保持距离第一层分包商根据OEM规范进行制造第一层分包商根据OEM指导管理下层供应商由上层指定的第二层供应商装配物料图 汽车制造业供应模式和供应结构的转变：制造-外购；供应商分层7.2.2 内包与外包决策内包和外包涉及组织决定改变过去的自制或外购决策。内包（insourcing）：主要涉及已经发生改变的外购决策。任何威胁供应可靠性的问题都可能是引起内包的原因（必需品论点）；企业具备独特的能力，从提高战略竞争优势出发，愿意内部生产产品或服务（机遇论点）。外包（outsourcing）：组织决定对原先自制的物品或服务改为由外部购进。范围：财务-信息-物流-制造-采购分包（sub-contractor）：涉及自制与外购决策中的一个特殊区域，通常在项目采购或建筑行业的采购活动中，主承包商（直接供应商）就合同中的部分工作向其他承包商进行招标采购，称为“分包商”（第二层供应商）。业务外包 business outsourcing业务外包思想来源于企业将非核心业务实行剥离外包的过程中产生的，现在外包已经演变为一种主动利用外部优势资源的新的运作策略（业务外包资源外用）。业务外包的原因（1）分担风险（2）加速重构优势（3）企业难以管理或失控的辅助业务职能（4）使用企业不拥有的资源（5）降低和控制成本，节约资本资金 业务外包的主要方式1）临时服务（Temporary Service）和临时合同工（Contract Labor）2）子网或附属网（Subsidiary Networks）3）与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor）4）除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the Core Advantage）适宜外包的业务调查不采用外包服务的原因调查 内包或外包战略的决策过程第一步：战略思考这一步要详细评估内包或外包决策如何与企业战略（长期计划）相结合，以及识别核心竞争力，对产品的加工技术是否成熟做一个评估。第二步：深度成本分析对外包或内包的所有备选方案进行总成本分析。对非成本因素也要考虑。第三步：实施第一步：公司战略拟定company strategy formulation战略联合（战略联合（Strategic alignment）：）：负责内包或外包决策的人要有效的思考全面战略，必须保证主要价值单位或部门的战略本质上是一致的，例如业务单元的战略计划，制造或运作计划，技术活工程计划以及其它内部客户的计划如营销广告，战略采购等，在这个发展阶段，必须问几个主要问题：供给库是如何为战略业务单元或职能部门服务？现在和将来的生产、经营、服务战略是什么？企业的供应链在未来五年将会怎样变化，对此你有什么长远看法？企业所追求的长期和短期计划计划是什么？核心竞争力（核心竞争力（Core competence）：负责制定内包或外包决策的经理或团队必须了解企业真实的核心竞争力，一项产品或服务如果跟企业核心竞争力有着密切关联，这项产品或服务就应该采取内包（制造）而不是外包（外购）。技术成熟度（技术成熟度（technological maturity）：）：内包或外包决策第一步的最后阶段就是要考虑对加工技术的分析。评估影响内包或外包决策的市场和技术的主要趋势。（参见下图自制或外购战略模型提出的三相分析法三相分析法）三相分析法企业加工技术与竞争对手的比照弱可守强弱可守强弱可守强加工技术的行业成熟水平初起购买勉强制造制造开发内部能力成长成熟勉强购买开发供应商现在低现在高未来高企业加工技术对竞争力优势的重要性第二步：备选方案的总成本分析conduct total cost analysis of all alternativesconduct total cost analysis of all alternatives表 内包或外包成本因素工作表内包（insourcing；内部制造internal sourcing）外包（outsourcing；外部购买external sourcing）运营费用直接人工直接物料输入运费采购成本输入运费或交付设施折旧空间占用持续投资一般管理费直接管理费库存成本资本成本行政管理成本供应商联络库存成本资本成本内包总成本（1）外包总成本（2）净收入：（1）（2）减去：收益税税后净收益（3）内包或外包决策的非成本因素内包外包优势对投入有较高控制水平对流程的清晰度提高规模或范围经济性较大的灵活性低投资风险改善现金流较低的潜在劳动力成本劣势要求大销量需要高投资专用设备限制使用供应链整合问题可能选择错误供应商对整体流程失去控制较长前置期或能力短缺企业“空洞化”第三步：外包实施 outsourcing implementation成功的实施受到三个关键活动驱动：有效的供应商选择（effective supplier selection）：正规的供应商选择必须由专门的跨功能团队来实施，为外包决策选择最优供应商。信息分享（information sharing）：技术信息、商业信息、关键的成功因素信息，都必须与外包供应商共享，实现有效的工作才有可能。采购企业的资源配置（buying company resource allocation）必须有充足的可用人、财、物资源，以支持外包战略的转变顺畅，并在发展的过程中解决问题。7.2.3 单源与多源决策单源供应：采购方特意将某种特定类型的生意全部交给一个供应商的情形；双源或多源供应：在某些情况下，某种物资的供应拥有两个或两个以上的供应源会更有利。专利、技术垄断经济垄断业务量供应商经营突出供应竞争者影响因素（前因）利益（后果）价格供应安全供应商创新市场结构双源多源图 单源供应或多源供应决策要素（采购原理与管理P152）单源供应和多源供应的优势单一采购渠道对采购方的优势多元采购渠道对采购方的优势日常采购工作简化时间更充分使人际关系改善供应商通过低价位改善规模经济效益供应商可以更努力提高产品质量和送货及时性供应商可以承担采购商产品研发，早期参与产品技术创新供应商面临竞争压力而不敢止步不前供应商更可能对意外订单做出快速反应降低供应中断的风险供应商不太可能依赖某个大客户采购方会有更多新型材料来源供应基础优化：供应基础优化：减少直接供应商的数量减少直接供应商的数量供应基础优化（supply base optimization）：促使采购商如此重视单个供应商的一个因素是要达成减少公司直接供应商基数这一决策。例如将生产供应商数量由3000个减少到500个。显然供应商的数量越少，可以花费在每个供应商上的时间越多。多年来，公司一直在寻求减少有业务往来的供应商数量的途径单源/多源平行策略。最佳供应商：尽量与其发生多业务来往，从而放弃其余供应商。受限制的供应商：有必要对提供的数量占其生产总量的比例加以限制供应比例：采购方对某个供应商提供的数量占其总产量的比例加以限制。通常从20%到最大限度的50%。50%以上的供应量会使供应商依赖于采购方，同时也限制了采购方变动的自由度。标准化和减少种类：与减少供应商基数相关联，缩小产品购买的范围可能导致有业务往来的供应商减少，如大众集团在各种汽车点火器中使用26个不同点火器，现在只使用5个；以前规定使用53种不同的外镜，现在只用7个。7.2.4 本地供应源和国外供应源供应源地点：寻找潜在的有用的供应源/供应商的所在地是采购供应人员的主要职责之一。对供应商地点选择难以作出决策的主要原因：技术提升：采购需求变得越来越复杂，越来越少的供应商愿意或有能力满足采购需求。供应市场愈加“集中”：在许多行业持续不断的合并和兼并，只有极少数的大型供应商不需要主动追逐生意，生意就会自动找上门来。专门化增强：制造企业的专门化更倾向于关注“采购”决策，而不是“生产”决策。这说明，采购需求大部分是从外界供应源获得的，供应源可能还不了解这些发展中的需求，必须由采购方主动去寻找。本地供应源供应源的地理位置是一个重要因素。调查显示，即使价格较高或质量较差，3/4的采购方仍然首选本地供应源。这种做法的一个理由是交货更迅速，运输成本更低，沟通方便，双方人员相互了解，出现供应问题或紧急需求，双方很容易取得联系。第二个理由是希望支持地方或社区经济。本地供应源的形式：供应商在客户附近选址：附属工厂或专用仓库（资产专用性）发展全球供应基地许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速度通常为每年5%10%，而大多发达国家经济增长率为2%-4%。通信和科技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能力。一家公司要进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的战略需要：（1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术以及更低的成本。（2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。7.2.5 战略供应源管理（strategic sourcing）供应源搜寻不是简单的挑出以为供应商或承包商，还包括维持各种关系如首选供应商的关系以及潜在供应源的关系。它还涉及有关的决策，如分配现有业务，开展业务的条件等。供应源搜寻还需要进行供应市场调查，这是采购与供应工作的常规部分（采购调查的组成部分），供应市场调查要识别构成供应市场的实际供应源和潜在供应源，分析市场走向及长期供应前景及其原因。供应源搜寻的类型：供应源决策有众多不同的类型如消费品供应，生产物料或元件，资产采购（如机器），知识产权（如软件），分包商（如项目），服务等。供应源搜寻决策的方法：短期关系为出发点选择供应源：询价采购；招标采购。长期关系为出发点选择供应源：战略供应源。战略供应源搜寻 Strategic SourcingStrategic Sourcing战略供应源管理是采购合同之前的各种活动，包括识别潜在的供应商、分析支出、招标和合同谈判，监控和改善供应商。识别潜在的供应商供应基础优化，供应商关系管理，选择性战略联盟Strategic sourcing，a collection of activities preceding the signing of a contract.Includes identifying potential suppliers,analyzing expenses,requesting quotations and negotiating contracts,and monitoring and improving suppliersidentifying potential suppliers；Supply base optimization；supplier relationship management and selective strategic alliances识别潜在的供应商Supplier management is likely to facilitate the building of strategic partnerships.Developing such partnerships with suppliers allows companies to integrate with their critical suppliers to streamline order management,replenishment and fulfillment;inventory management,and engineering change management.供应商管理有利于战略伙伴关系的建立；与供应商发展这样的伙伴关系使企业能够整合它们的关键供应商以调整订货管理、补货和实行；库存管理和工程变化管理。供应商数目减少Companies have also started to limit the number of suppliers they do business with by implementing vendor review programsIn many cases,strategic sourcing starts with a process known as Supplier rationalization,which is another term for weeding out suppliers that do not meet a companys needs企业通过实行供应商审核规划开始限制与其交易的供应商数目。把供应基地合理化视为一种必然结果。制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。供应商战略伙伴关系很多行业专家将供应商关系管理看作是持续改进战略供应的一部分，供应商关系管理创造了贸易伙伴间的无缝连接，允许更广泛的信息交换，包括产品设计规格、现有库存水平、生产和配送计划、采购订货和实时单据。Many industry experts see supplier relationship management(SRM)as part of the continuing evolution of strategic sourcing.SRM creates nearly seamless links between trading partners,allowing the exchange of a broad range of information,including product design specifications,current inventory levels,production and delivery schedules,purchase orders and invoices in real time.建立战略联盟建立和维持供应商联盟是一项战略活动，因为它将供应商的战略和采购企业的战略整合起来。Establishing and maintaining supplier alliances is a strategic activity because it integrates the strategies of suppliers with those of the purchasing firm.资料：战略采购联盟国外组建采购联盟的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。联盟采购绽放多赢局面只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵深行（vertical Industry）联盟采购平台中，联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成若干个联盟买家多赢的局面。而在像ECantata 这样的水平行业（Horizontal Industry）联盟采购平台中，联盟买家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并为多个 买家同时带去利益。需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市 场占有率上分出高低。部分国际及中国部分国际及中国联盟买家采购平台联盟买家采购平台行行业业联联盟采盟采购买购买家家百百货业货业(Convisint,国国际际)沃沃尔尔玛玛、家、家乐乐福、麦德隆福、麦德隆汽汽车车（GME,国国际际）福特、通用、克莱斯勒福特、通用、克莱斯勒化工（化工（ERS,国国际际）道康宁、拜道康宁、拜尔尔、巴斯夫、杜邦、巴斯夫、杜邦家家电电（E-DAS,中国）中国）科科龙龙、小天、小天鹅鹅通用行通用行业业（ECantata,中国）中国）摩托摩托罗罗拉、三峡清江、南通机床拉、三峡清江、南通机床