建筑工程项目管理课程设计.doc

课程设计 课题名称“XXXX”工程施工组织设计院 （系）专 业施工管理姓 名辛一学 号起讫日期指导教师 2016 年 5 月 3 日目 录1、 前言（标题1）12、 项目概况23、 项目团队24、 项目工作结构分解35、 项目进度管理56、 项目质量管理67、 项目成本管理88、 项目风险管理89、 项目沟通管理.10课程设计工作说明10附件.横道图 前言1、课程设计的目的本课程是建筑管理者的的必修课程，是一门实用性和专业性很强的专业课程。学习本课程的目的是使学生在学完本专业的有关课程后，尤其是在学完施工技术、建筑材料、建筑识图与构造、建筑力学以及以后要学的质量进度质量控制等有关课程后，综合运用3年所学的全部知识，进行工地现场管理和项目管理大纲以及规划的编写的初步设计。通过专业课程设计使我们掌握应具备的基本技能。待我们走上工作岗位后既能担负起建筑项目的现场管理，又能进行建筑项目大纲和规划的初步设计。2、课程设计的内容（1）课程设计的内容为：根据给定的工程项目对项目用WBS进行分解；（2）估算各项活动工期，利用项目管理软件画出网络图和进度图（甘特图）；（3）确定项目的重要里程，并在网络图中予以标示；（4）确定项目所需主要资源，并进行项目资源和成本管理；（5）在项目管理中对项目进行跟踪；（6）对资源进行合理配置；（7）对项目质量进行分析并确定质量控制程序及方法；（8）对项目成本进行分析并确定成本控制程序及方法；（9）对项目安全进行分析并确定安全控制程序及方法；（10）现场施工管理；（11）根据对应项目进行风险分析及风险控制；（12）对涉及工程信息、沟通和协调内容编制二、项目概况 1.建设规模：建筑面积：1835.96 2.工程特征：砖混结构，底层为车库，二到七层为住宅，顶层为阁楼。 3.建筑层高：21.2米。 4.建筑层数：车库+六层住宅+阁楼。 5.抗震设防烈度：7度。 6.混凝土强度等级：条形基础的强度为C20,混凝土垫层强度为C10,梁、柱、圈梁、板强度为C30。 6.设计使用年限：50年。 7.本工程计划工期为220天，计划2012年3月20日开工，2012年11月初竣工。三、项目团队 施工项目经理部选择职能式项目组织机构。职能式项目组织主要适合于生产、销售标准产品的企业，工程承包企业和建立企业较少采用这一组织形式，项目监理部或经理部可采用这种形式。资源利用上具有较大的灵活性。各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源，待所分配的工作完成后，可做其他日常工作，降低了资源闲置成本，提高了资源利用率。有利于提高企业技术水平。有利于协调企业整体活动。项目经理技术组质量组作业队工作分解小组工期估计小组过程控制小组质量策划小组质量控制小组质量保证小组建筑队安装队施工项目经理部主要管理人员配备及工作职责（1）项目经理：是本工程实施的最终负责人，对工程符合设计、验收规范、标准要求以及达到优质等级负责。对各阶段工程质量符合要求、并按期交工负 责。（2）项目工程师：负责该工程质量计划和质量文件的实施及日常的质量管理工作，对本工程施工图纸、技术资料、项目质量文件记录的控制和管理负责。（3）项目工长：对本工程的施工准备、施工过程、工程竣工交付、维护整个过程质量活动的控制、管理、维修负责，对本工程工期进度负责调配人力、物力保证按图纸和规范要求施工，协调分承包方的关系和调整措施，对质量问题纠正实施负责，及进场机械设备进行质量验收。（4）项目技术员：负责对工程测量和计量、材料的试验管理。协调技术人员对项目方案的深化设计实施和施工图的规范审核等技术把关工作。（5）项目材料员：负责进场材料、构件的质量验收或退货，及顾客提供物资的验收工作，对质量状态进行标识。（6）项目质检员：负责检查工人班组的操作情况，参与分项工程的质量评定。（7）项目安全科：负责做好安全宣传工作，组织日常的安全、生产检查、监督工作。为了充分体现项目管理的优势，有利资源优化配置，动态管理，连续均衡施工，节约成本，提高工效，项目班子的配备在工程具体实施阶段将实行三个阶段的动态管理。四、项目工作结构分解项目经理核算部项目经理核算部安全管理工程部质检部施工管理验收员计划管理内业部物资部1.项目管理组织结构表材料采购员客户客户项目干系人政府部门项目团队项目经理供应商2、项目干系人表：3、WBS工作分解结构： 一、基础工程1挖基槽2做垫层3混凝土基础模板4混凝土基础绑扎钢筋5混凝土基础 6砖基础7回填 二、主体工程1梁、柱、圈梁混凝土模板及混凝土浇筑2主体砌筑3板模板及浇筑 4屋面三、装饰工程 1门窗安装 2内墙抹灰 3外墙抹灰 4油漆粉刷 5外墙装饰 四、安装工程 1给排水 2取暖 3通电五、项目进度管理项目时间管理主要是根据时间的进程安排活动，合理利用时间。1、 项目活动清单 编号工作编号工作名称内容11.0基础工程1.1土方开发土方开挖人工清槽平整基底地基验槽测量放线1.2混凝土基础绑扎钢筋浇筑混凝土找平养护1.3基础砌砖挂线砌砖支地圈梁模浇筑混凝土做防潮层验收1.4基础回填土回填打夯22.0主体工程2.1梁、圈梁、柱混凝土浇筑投点放线复核施工缝处理柱绑扎钢筋支模板浇筑混凝土验收养护2.2混凝土板板封模柱砼浇筑施工缝处理梁、板绑扎钢筋验收砼浇筑养护2.3主体砌砖清理放线绑脚手架砌墙体、墙内埋管竖向管道安装竖管试压2.4屋面工程3厚SBS卷材防水1:3水泥砂浆找平层20厚25厚挤塑保温板1:3水泥砂浆找平层20现浇钢筋混凝土屋面板验收养护33.0装饰工程3.1门窗制、安立门窗框各类管道水平支管安装3.2内墙抹灰绑脚手架抹灰3.3外墙抹灰3.4油漆粉刷3.5外墙喷涂44.0安装工程4.1给排水4.2供暖4.3供电2、项目各工作预计所需要的时间表序号任务名称工时开始时间资源名称11基础工程262012-3-2021.1挖基槽62012-3-20正铲挖掘机一台坑内作业，自卸汽车一台31.2做垫层62012-3-22C10混凝土41,3混凝土基础62012-3-24砂、石、水泥、搅拌机、杂工、钢筋51.4 砖基础182012-3-26砖瓦工、砂、水泥、小工61.5回填62012-4-11手推车72主体工程722012-4-1882.1构造柱筋142012-4-18钢筋、钢筋对焊机、切割机92.2砌砖墙422012-4-20砖瓦工、砂、水泥、小工102.3构造柱支模142012-4-26木工、模板112.4构造柱混凝土142012-4-28砂、石、水泥、搅拌机、杂工122.5梁板支模282012-4-30木工、模板132.6梁板筋142012-5-4钢筋、钢筋对焊机、切割机142.7梁板混凝土142012-5-6砂、石、水泥、搅拌机、杂工152.8柱梁板拆模82012-5-20木工162.9 屋面62012-5-28混凝土工、防水工、沥青173装饰工程542012-6-3183.1门窗安装122012-6-3塑钢门、木门、防盗门、木材、装饰才料193.2内墙抹灰122012-6-7水泥工、杂工、砂子203.3外墙抹灰302012-6-11搅拌机、水泥工、杂工、砂子213.4油漆粉刷62012-7-7油漆工、装饰材料223.5外墙装饰182012-7-9水泥工、装饰材料234安装工程122012-7-27244.1给排水82012-7-27防水工、沥青254.2取暖42012-8-2水电工、装饰材料264.3 通电42012-8-4水电工、装饰材料六、项目质量管理1、项目质量管理的目标：达到业主的要求，并且达到检验标准。 2、主要任务是： 2.1仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；2.2审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；2.3在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；2.4若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以降低成本、提高效率；2.5进行总体方案设计的技术经济分析；2.6对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；2.7审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；2.8审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；3、对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材l料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。3.1、材料质量风险分析 （1）对本工程功能和结构有影响的主要材料为砼；钢筋；砌体材料；装饰材料等，任何一种材料出现问题，都会对工程实体质量造成重大危害。 （2）材料质量风险对策：严把材料验收关，做好材料验收记录；进货产品在投入使用前，必须由产品的采购人员获取产品的各种质量证明的有效文件，如合格证，出厂证明、试验报告，准用证和其他规定证件等；凡进入施工现场的物资，由项目部进行验证，并作好验证记录，验证合格后由仓库保管员办理入库手续，从而进一步保证产品的质量。3.2、施工工艺风险分析 （1）本工程属住宅工程，基本无特殊施工工艺，存在风险主要有砼实体强度不足，施工测量误差及房间尺寸等。 （2）施工工艺风险对策:加强技术交底工作，重视过程控制；提前做好砼的试配工作，安排专人负责砼的养护工作；严格控制轴线位移、楼层标高、预留预埋位置等，跟班监督好班组施工中轴线标高、几何尺寸的控制工作。3.3、不合格品风险分析, （1）不合格品主要包括:不合格物资及不合格过程，施工工程中不可避免的会产生不合格品，若处理不当，同样会给工程质量带来隐患。 （2）不合格品风险对策：一旦发现不合格品，及时做好标识；对不合格品根据严重程度，划分处理权限；不合格纠正后，由项目经理部技术负责人进行验证，返工/返修后的产品应重新进行检验和试验；对于项目出现的重大不合格过程，由项目部上报公司进行处理。七. 项目成本管理 项目成本包括人工成本、设备成本、材料成本、服务成本等其他成本，在项目实施过程中，成本费用随时间改变，每个子项目的成本和项目的估算应该与预算的编制计划一致，分析各成本在总成本中所占的比例，随时进行调整，同时在项目进行过程中还要进行成本控制，以防超出预算太大，因此先期的预算很重要。 项目的资源计划序号编号工作名称工期/工作日资源数量/人工作量/工作日11基础工程2621.1挖基槽64828831.2做垫层684841,3混凝土基础6106051.4 砖基础182036061.5回填62816872主体工程7282.1构造柱筋14912692.2砌砖墙4220840102.3构造柱支模1410140112.4构造柱混凝土1420280122.5梁板支模2823644132.6梁板筋1425350142.7梁板混凝土1425350152.8柱梁板拆模815120162.9 屋面625150173装饰工程54183.1门窗安装12896193.2内墙抹灰1220240203.3外墙抹灰30401200213.4油漆粉刷6318223.5外墙装饰18472234安装工程12244.1给排水81296254.2取暖41040264.3 通电4520八、项目风险管理1、项目风险识别1.1直接风险（1）工期风险（2）质量风险（3）技术风险本工程属一般住宅工程，技术含量不高；故本工程技术风险主要集中在工程测量控制、外墙（门窗、厨卫间防水）渗漏、房间净空尺寸等方面。（4）安全风险职工素质不高，安全防范意识不强。 1.2间接风险（1）物价上涨风险（2）不可抗力风险（3）管理风险管理风险主要集中在以下几个方面：一、内部管理人员的团结协作；二、是业主、监理和施工单位的配合；三、是外部质监、环保、公安、市容等监察监督部门。（4）施组及方案认可风险施工方案应兼顾技术与经济措施；保证方案的有效性。1.3其他风险（1）合同中约定不明和隐含条款带来的风险（2）施工单位的能力或其他原因引起的停工及损失（3）竣工风险（4）竣工结算风险策划2、项目风险策略2.1直接风险对策和措施（1）工期风险对策和措施：由项目负责人派技术人员每天亲自去施工现场监督及督促施工单位按时保质量完成进度，合理划分施工流水段，配备足够人力、物力，合理组织施工。（2）质量风险对策和措施： 建立完整的质量保证体系，加强工程质量管理。 加强材料采购关、验收关及使用关，一是要符合图纸设计要求，二要符合国家材料质 量规范要求，三要符合业主特殊要求；进场材料合格证、准用证、试验报告等要齐全有效；材料应复验合格后才能使用。（3）技术风险对策和措施： 测量人员必须持证上岗，测量工作必须认真细致，误差在允许范围之内。 进场后必须及时与甲方办理测量主控点书面交接手续，并进行复核。 现场定位后，在现场设置明显标志桩，并采取措施防止破坏或移位。 建立由项目经理领导、执行经理中间控制，责任工程师现场检查，作业人员自检的多 级测量质量管理系统。所有原始测量资料必须整理存档。 加强自控，施工测量允许一定范围内的偏差。（4）安全风险对策和措施：建立完整的安保体系。督促施工单位进场后对所有职工进行安全生产教育，建立安全个人档案，签订安全责任 目标书。确保安全生产的投入，个人劳动保护用品要满足生产安全要求。现场料具堆放整齐，标号、规格、型号要分清，施工道路清洁、畅通，无积水、垃圾等。2.2间接风险对策和措施：（1）物价上涨风险对策和措施：为确保清标工程量计算准确，应充分利用图纸会审形式将 潜在签证内容予以明确。应特别注意市场物价行情，采用各种措施规避物价上涨风险。 （2）不可抗力风险对策和措施：施工组织策划中注意规避风险，尽量将不可抗力带来的损失降到最低。（3）管理风险对策和措施：加强内部管理人员的沟通与协调，重点以公司规章制度为准则展开内部管理工作；与施工、监理等单位保持良好的工作关系，尊重他人工作，有争议及时纠正处理。3、制定风险管理责任按所列风险因素及对策措施和防范落实责任并责任到人。4、实施过程风险对照制定随着工程的进展时间、分阶段对风险进行对比，适时调整风险对策。九、项目沟通管理在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括： 1、项目经理与技术专家的沟通。1.1建立完善、实用的项目管理系统。1.2建立项目激励机制。1.3建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 3、项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。 4、项目经理部与监理机构关系的协调5、项目经理部与设计单位关系的协调6、项目经理部与材料供应人关系的协调7、项目经理部与分包人关系的协调8、项目经理部与其他单位关系的协调 此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好最新可编辑word文档