企业战略管理态势的选择5simple.ppt

第五章第五章 企业战略态势的选择企业战略态势的选择5.1 5.1 稳定型战略稳定型战略5.2 5.2 增长型战略增长型战略5.3 5.3 紧缩型战略紧缩型战略5.4 5.4 混合型战略混合型战略5.5 5.5 战略选择的方法与技术战略选择的方法与技术5/10/2024战略态势战略态势 在目前的战略起点上，决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务发展方向。战略态势的种类战略态势的种类 -稳定型战略 -增长型战略 -紧缩型战略 -混合型战略5/10/2024四种战略态势被使用的频率四种战略态势被使用的频率 （358位企业经理在15年中的战略选择）-稳定型战略：稳定型战略：9.2%-增长型战略：增长型战略：54.4 -紧缩型战略：紧缩型战略：7.5%-混合型战略：混合型战略：28.7%5/10/20245.1 稳定型战略5.1.1 5.1.1 稳定型战略的概念及特征稳定型战略的概念及特征5.1.2 5.1.2 稳定型战略的适用性稳定型战略的适用性5.1.3 5.1.3 稳定型战略的利弊分析稳定型战略的利弊分析5/10/2024稳定型战略的概念稳定型战略的概念 企业资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上。5.1.1 稳定型战略的概念及特征稳定型战略的概念及特征稳定型战略的特征稳定型战略的特征-坚持前期战略对产品和市场的选择。-以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。-企业在战略规划期内的绩效按大体的比例递增（常规意义上的递增）。5/10/20241.1.外部环境：相对稳定外部环境：相对稳定-宏观经济总量总体不变或低速增长。-产业技术相对成熟，技术更新速度较慢。-消费者需求偏好较为稳定。-处于行业或产品生命周期的成熟期。-竞争格局相对稳定。5.1.2 稳定型战略的适用性稳定型战略的适用性5/10/2024IntroductionIntroductionGrowthGrowthMaturityMaturityDeclineDeclineTimeSales&profits($)产品生命周期的理论图形产品生命周期的理论图形5/10/20242.2.企业内部实力企业内部实力-资源较为稀缺的企业：资源较为稀缺的企业：当外部环境较好(市场需求增长)或较为稳定时，可采取以局部市场（相对狭窄的细分市 场）为目标的稳定型战略；当外部环境较为不利(行业处 于衰退阶段)时，在某个细分市场上具有独特竞争优势的 企业，也可采用稳定型战略。-资源较为充足的企业：资源较为充足的企业：当外部环境较为稳定时，可在较 为宽广的目标市场上寻求稳定型战略。-资源丰富的企业：资源丰富的企业：当外部环境较为不利(行业处于衰退阶 段)时，可采取一定的稳定型战略。5.1.2 稳定型战略的适用性稳定型战略的适用性5/10/20245.1.3 稳定型战略的利弊分析稳定型战略的利弊分析利：利：1.经营风险相对较小。2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。3.避免因发展过快而导致的弊端。4.给企业一个修整期，积聚能量，酝酿将来的 增长型战略。5/10/20245.1.3 稳定型战略的利弊分析稳定型战略的利弊分析弊：弊：1.以外部环境基本稳定为前提，因此，如果环 境预测不准确，则会有很大的风险。2.因资源不足而采取特定细分市场的稳定型战 略，如果对细分市场的需求把握不准，则会 有较大的风险。3.易减弱企业的风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。5/10/2024案例：案例：福特永失霸主地位福特永失霸主地位5/10/20245.2 增长型战略5.2.1 5.2.1 增长型战略的概念及特征增长型战略的概念及特征5.2.2 5.2.2 增长型战略的适用性增长型战略的适用性5.2.3 5.2.3 增长型战略的利弊分析增长型战略的利弊分析5.2.4 5.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型5/10/2024 增长型战略的概念：增长型战略的概念：在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展。-开发新产品开发新产品-开拓新市场开拓新市场-采用新的生产方式和管理方式采用新的生产方式和管理方式-扩大产销规模扩大产销规模5.2.1 增长型战略的概念及特征增长型战略的概念及特征5/10/2024 增长型战略的特征：增长型战略的特征：1.产品市场占有率增长较快。2.可取得大大超过社会平均利润率的利润水平。3.倾向于采用非价格竞争手段。4.鼓励企业的发展立足于创新。5.倾向于通过创造以前并不存在的事物或对某物 的需求来改变外部环境使之适合于自身。5.2.1 增长型战略的概念及特征增长型战略的概念及特征5/10/2024案例：案例：亨氏公司通过创新为用户创造需求亨氏公司通过创新为用户创造需求案例案例:SOHOSOHO的促销创新的促销创新5/10/20241.良好的经济形势 经济景气度和产业经济状况较好；需求充足。2.符合政府管制机构的政策法规和条例等约束3.企业有能力获得充分的资源(资本、人力、信息)4.企业文化5.2.2 增长型战略的适用性增长型战略的适用性5/10/20245.2.3 增长型战略的利弊分析增长型战略的利弊分析利：利：1.可增加企业的市场份额和绝对财富。2.可通过不断变革提高生产经营效率与效益。3.可保持企业的竞争实力，实现特定的竞争 优势。弊弊：1.获得初期效果之后，很可能导致盲目的 发展。2.过快地发展很可能降低企业的综合素质。3.很可能使企业管理者忽视产品和服务的 质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。5/10/2024案例：案例：北京五星啤酒的倒牌北京五星啤酒的倒牌5/10/20245.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型一、集中于单一产品或服务的增长一、集中于单一产品或服务的增长 集中于单一产品或服务的增长：集中于单一产品或服务的增长：以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。实现方法实现方法：补充产品系列、健全销售渠道体系、促进现有市场潜力的充分利用、渗入竞争对手的地盘、保护目前的销售地位。弊：弊：风险较大。5/10/20245.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型二、一体化战略二、一体化战略n一体化战略的一体化战略的定义：定义：利用企业在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，不断 向深度和广度发展。n一体化战略的模式分类一体化战略的模式分类 -纵向一体化 -横向一体化5/10/20241.纵向一体化战略纵向一体化战略n纵向纵向一体化的定义：一体化的定义：在供产销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模。n纵向一体化的分类纵向一体化的分类-前向一体化：前向一体化：生产原材料或半成品的企业自己制造成品;制造企业自己销售。-后向一体化：后向一体化：制造企业自己生产材料或配套零件。5.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型二、一体化战略二、一体化战略5/10/20241.纵向一体化战略纵向一体化战略n纵向纵向一体化的利弊分析一体化的利弊分析 -利：利：一体化经济、技术开拓、确保供给和需求，抵消议价实力，歧异化，提高进入壁垒，高投资回报率，防止被封阻。-弊：弊：资本投资大，退出壁垒高，增加经营杠杆，降低改换伙伴的灵活性，封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道，上下游需保持平衡，弱化激励。5.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型二、一体化战略二、一体化战略5/10/20245.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型2.横向一体化横向一体化(水平一体化水平一体化)二、一体化战略二、一体化战略n横向一体化：横向一体化：收购企业的竞争对手，由性质相同的产品或服务组成联合体。n利：利：规模经济；减少竞争对手，生产能力扩张。n弊：弊：政府法规限制（即垄断干预），管理问题。5/10/20245.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型 三、多样化战略三、多样化战略模式模式定义说明定义说明横向多元化横向多元化(水平多样化水平多样化)(专业多样化专业多样化)以现有的产品、市场为中心，向水平方向扩以现有的产品、市场为中心，向水平方向扩展事业领域。如零售业中的百货店、超级市展事业领域。如零售业中的百货店、超级市场。场。多向多元化多向多元化与现有产品、市场领域有关系，但通过完全与现有产品、市场领域有关系，但通过完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。如异质的产品、市场来使事业领域多样化。如玻璃生产商同时生产照相机镜头玻璃，铅笔玻璃生产商同时生产照相机镜头玻璃，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔。厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔。复合多元化复合多元化从与现有的事业领域没有明显关系的产品、从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会。市场中寻求成长机会。多样化战略模式多样化战略模式5/10/2024多样化战略的利弊分析多样化战略的利弊分析n利：利：协同效应（资源共享），风险分散。n弊：弊：管理冲突，进入壁垒，资源分散。5.2.4 增长型战略的类型增长型战略的类型三、多样化战略三、多样化战略5/10/2024案例：案例：本田本田 vs.vs.雅马哈雅马哈战略之争战略之争5/10/2024案例：案例：主业回归主业回归百事可乐的战略协同百事可乐的战略协同5/10/2024案例：案例：产业多样化战略产业多样化战略威斯汀豪电气公司的合营战略威斯汀豪电气公司的合营战略5/10/20245.3 紧缩型战略5.3.1 5.3.1 紧缩紧缩型战略的概念及特征型战略的概念及特征5.3.2 5.3.2 紧缩型战略的适用性紧缩型战略的适用性5.3.3 5.3.3 紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的利弊分析5.3.4 5.3.4 紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型5/10/2024 紧缩型战略的概念紧缩型战略的概念：企业从目前的战略经营领域和基础水平大幅 度收缩和撤退。相对于稳定型战略和增长型战略，是一种消 极的战略。5.3.1 紧缩型战略的概念及特征紧缩型战略的概念及特征5/10/2024 紧缩型战略的特征紧缩型战略的特征：1.对企业现有的产品和市场领域进行收缩、调 整、撤退。2.严格控制企业资源的运用，尽量削减各项费 用支出。3.具有短期性，其根本目的是为今后的发展积 聚力量。5.3.1 紧缩型战略的概念及特征紧缩型战略的概念及特征5/10/20245.3.2 紧缩型战略的适用性紧缩型战略的适用性战略类型战略类型战略动机战略动机战略适用性战略适用性适应性适应性紧缩战略渡过外界环境变化带来的危机，以求发展。企业已预测到经济衰退、产业衰退、需求减少等外界环境对企业经营的不利性，且稳定型战略不足以使企业顺利渡过不利的外部环境。失败性失败性紧缩战略最大限度地减少企业经营失败造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化等损失，保存企业实力。企业出现重大的内部问题，如产业滞销、财务状况恶化、投资无法收回等。调整性调整性紧缩战略谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。企业存在一个回报更高的资源配置点。5/10/20245.3.3 紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的利弊分析利：利：1.有助于企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支，顺利地渡过难关。2.有助于企业在经营不善的情况下，最大 限度地降低损失。3.有助于企业更好地实行资产的最优组合。5/10/20245.3.3 紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的利弊分析弊弊：1.紧缩尺度较难把握。如果盲目使用，可能会扼杀具有发展前 途的业务和市场。2.会引起企业内部人员的不满，从而引起 员工情绪低落。5/10/20245.3.4 紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型一、抽资转向战略一、抽资转向战略企业现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场时，不得不缩小产销规模和市场占有率。企业在存在新的更好的发展机遇时，压缩对原有的业务领域的投资，控制成本，为其他业务领域提供资金。企业在财务状况恶化时，如物价上涨导致成本上升或需求减少使资金周转不灵时，压缩投资，控制成本。5/10/20245.3.4 紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型二、放弃战略二、放弃战略放放弃弃战战略略：将企业的一个或几个主要部门(经营单位、生产线或事业部)转让、出卖或者停止经营。采用时机：采用时机：抽资转向战略无效时5/10/20245.3.4 紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型三、清算战略三、清算战略清算战略清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。清清算算的的净净收收益益：只包括有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。采采用用时时机机：筹资转向战略和放弃战略都失败时5/10/2024n华人首富李嘉诚曾经说：华人首富李嘉诚曾经说：“战略之精髓在于因时而移，因势而定战略之精髓在于因时而移，因势而定”5/10/2024案例：案例：战略撤退战略撤退日本松下战略转移，保存实力日本松下战略转移，保存实力5/10/20245.4 混合型战略5.4.1 5.4.1 混合混合型战略的概念及特征型战略的概念及特征5.4.2 5.4.2 混合型战略的类型混合型战略的类型5/10/2024 混合型战略的概念混合型战略的概念：稳定、增长和紧缩战略的混合使用，即 三种战略的组合。5.4.1 混合型战略的概念及特征混合型战略的概念及特征5/10/2024 混合型战略的特征混合型战略的特征：1.大型企业采用较多。因为拥有较多的业务单位，且分布在不同的行业和产业群之中，面临的外界环境和所需要的资源条件不完全相同。2.企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标所反映的状况没有一个一般的结论。5.4.1 混合型战略的概念及特征混合型战略的概念及特征5/10/20245.4.2 混合型战略的类型混合型战略的类型一、按子战略的构成划分一、按子战略的构成划分同一类型战略组合同一类型战略组合 公司采取的是稳定、增长和紧缩中的一种战略态势，但各战略业务单位采取的是同一种战略态势中的不同的类型。并非严格意义上的混合型战略。5/10/20245.4.2 混合型战略的类型混合型战略的类型一、按子战略的构成划分一、按子战略的构成划分不同类型战略组合不同类型战略组合 采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态 势的组合，是严格意义上的混合型战略。5/10/20245.4.2 混合型战略的类型混合型战略的类型二、按组合的顺序划分二、按组合的顺序划分同时性战略组合同时性战略组合 同时在不同的战略业务单位采用不同类型的战略。-放弃战略 vs.增长战略 -清算战略 vs.增长战略 -抽资转向战略 vs.增长战略 -稳定战略 vs.增长战略5/10/20245.4.2 混合型战略的类型混合型战略的类型二、按组合的顺序划分二、按组合的顺序划分顺序性战略组合顺序性战略组合 先后采用不同的战略方案。主 -增长战略 vs.稳定战略 -抽资转向战略 vs.增长战略5/10/20245.5 战略选择的方法与技术5.5.1 5.5.1 战略分析和选择方法战略分析和选择方法5.5.2 5.5.2 战略态势选择的影响因素战略态势选择的影响因素5.5.3 5.5.3 战略态势选择的误区战略态势选择的误区5/10/20245.5.1 战略分析和选择方法战略分析和选择方法一、波士顿矩阵分析法一、波士顿矩阵分析法 美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group:BCG)的业务组合分析方法。横轴：横轴：相对市场份额(以1为界分高低2档)=本企业某项业务的市场份额/同行业最大竞争者的市场份额纵轴：纵轴：销售增长率（以10%为界分高低2档）圆圈的位置：圆圈的位置：现有业务的位置圆圈大小：圆圈大小：企业利润总额中由该项业务所提供的 比例。5/10/2024高高低低高高低低20%20%10%10%0 010101 10.10.1销销售售增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率明星明星问号问号现金牛现金牛瘦狗瘦狗 明星类：明星类：销售增长率高销售增长率高/相对市场份额高相对市场份额高 现金牛类：现金牛类：销售增长率低销售增长率低/相对市场份额高相对市场份额高 瘦瘦狗类：狗类：销售增长率低销售增长率低/相对市场份额低相对市场份额低 问号类：问号类：销售增长率高销售增长率高/相对市场份额低相对市场份额低5/10/2024 战略战略 明星类明星类:投资扶持，使其成为现金牛。现金牛类现金牛类：-进入衰退期的：进入衰退期的：尽快获取收益，然后退出。-刚进入成熟期的：刚进入成熟期的：维持现有市场地位。瘦狗类瘦狗类：放弃或清算。问号类问号类-有前途的：有前途的：通过必要的投资寻求市场份额的增 长，并发展成为明星。-无前途的无前途的：及时放弃。5/10/2024BCG矩阵的优、缺点矩阵的优、缺点n优点：优点：q直观生动q含有较少的主观因素q可以用于战略研究初期阶段的分析工作n缺点：缺点：q把企业经营领域分为四类、仅用增长-份额这两个指标来评估过于简单。q矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会，无法反映出企业尚未涉足的领域。q在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量。q经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益很可观。5/10/20245.5.1 战略分析和选择方法战略分析和选择方法二、通用电气象限分析法二、通用电气象限分析法横横 轴轴：行业吸引力（高中低3档）纵纵 轴轴：本企业实力（高中低3档）高高中中低低高高中中低低市场规模销售增长率利润率.本本企企业业实实力力行业吸引力行业吸引力市场占有率盈利能力技术地位.5/10/2024 战略战略 绿灯类绿灯类：象限1、2、4，具有较高的吸引力和实力，应作为投资与发展的对象。黄灯类：黄灯类：象限3、5、7，属于中间状态，可能转变 为绿灯类或红灯类，因此应保持现状，并注意其发展方向。红灯类红灯类：象限6、8、9，吸引力和实力较低，应及 时淘汰。5/10/2024行业吸引力行业吸引力市场规模市场规模销售增长率销售增长率利润率利润率竞争强度竞争强度季节性波动季节性波动周期性波动周期性波动技术与资本需求技术与资本需求社会影响社会影响法律法规法律法规环境保护的限制环境保护的限制机遇和威胁机遇和威胁进入和退出障碍进入和退出障碍本企业相对实力本企业相对实力市场份额市场份额 相对成本水平相对成本水平核心竞争力核心竞争力 知识知识相对于竞争对手的利润水平相对于竞争对手的利润水平 技术能力技术能力 价格价格/服务竞争能力服务竞争能力 管理才干管理才干5/10/20245.5.2 战略态势选择的影响因素战略态势选择的影响因素1.企业过去的战略2.管理者对风险的态度3.企业对外部环境的依赖性4.企业文化和内部权势关系5.时期性 -允许进行战略态势决策的时间限制 -战略规划期的长短6.竞争者的反应5/10/20245.5.3 战略态势选择的误区战略态势选择的误区盲目跟随他人盲目跟随他人（增长型战略）过渡分散投资领域过渡分散投资领域（多元化）排斥紧缩型战略排斥紧缩型战略战略规划与执行的非系统性战略规划与执行的非系统性（时间连续性与未来环境的适应性）5/10/2024此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！