人力资源第六讲人力资源的吸收员工招聘面试测评.ppt

第六讲：人力资源的吸收第六讲：人力资源的吸收招聘、面试、测评招聘、面试、测评n员工招聘招聘就是寻找并吸收合适的、有潜力的、薪金合理的工作候选人。o招聘是企业根据人力资源计划，为得到一定足够数量的合格的职位申请者以便组织能够从中选择出最适合岗位要求与组织要求的候选人的一系列活动与过程oRecruitment is generally defined as the set of activities and processes used legally to obtain a sufficient number of qualified people,so that organization can select the most appropriate people for its needs.招聘活动示意图招聘活动示意图招聘组织121 1 发现组织的招聘来源并有效的传递招聘信息（吸引）2 2 个体提出职位申请（申请）招聘与其它招聘与其它HRHR活动的关系活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备选方案培训、绩效管理、薪酬、员工关系等招聘的意义招聘的意义o今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一员，所以招聘工作实际上决定着组织今后的发展与成长o若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能会延误o招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定组织重要，对员工个人的成长也同样重要o错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、员工的士气、成本、安全带来影响埃里克会去GXI技术公司吗？n埃里克难以相信对他进行面试的人会一边吃着三明治一边冲进办公室。一星期前，埃里克已参加了电话初筛，并被要求在星期四下午两点进行面试。那是由财富杂志所列前10名的GXI技术公司举行的面试！面试那天，埃里克穿上他最好的西服，带着他准备好的问题，出发去参加对他至关重要的面试。不幸，事情被一个没有经过准备、工作繁忙的吉姆普得耳斯经理搞糟了。n首先，吉姆晚到了30分钟，埃里克估计到了可能会发生这种情况。因为这里的人都很忙。其次，吉姆津津有味地啃着三明治，他一边吃一边向埃里克提问，问他目前在哪里工作和过去在哪里上学，在不到两分钟里，埃里克就意识到吉姆根本没有看过他的简历。埃里克会去GXI技术公司吗？n在接下来的60分钟里，吉姆一直在即兴提问，而埃里克则在考虑怎样结束和这位先生的面试。究竟发生了什么？这个无效的面试真使人垂头丧气。埃里克在他目前工作的公司里是个出色的职工，而且本来也可以成为GXI公司的一员。是什么阻碍了吉姆评价埃里克的真实潜力？是什么阻碍了埃里克去发现GXI公司作为名列财富杂志前10名的真正价值？GXI失去了聘用顶尖人才的机会，必会蒙受巨大损失。n假如你是埃里克，你会选择该公司吗？为什么？招聘流程图招聘流程图识识别别工工作作空空缺缺确确定定如如何何弥弥补补空空缺缺招招聘聘不不招招聘聘核心核心应急应急内部内部外部外部临时临时/外包外包通通知知目目标标整整体体 辨辨认认目目标标整整体体会会见见选选择择候候选选人人加班加班工作重工作重新设计新设计招聘前应考虑的备选方案$短期行动方案$应急工（兼职工、临时工）临时雇佣$临时安排现有员工（优化组合）$加班加点$从外单位借调$长期行动方案$培训以提高技能和工作效率$召回被辞退的员工$转包生产合同 招聘流程图招聘流程图n识别工作空缺工作空缺由谁来作出？人力资源部还是其他部门？n如何弥补工作空缺？n如何通知目标整体？成本比较。招聘流程图招聘流程图n人力资源部与部门经理的职责划分 人力资源部工作 一线经理工作n规划招聘过程n实施招聘过程n评价招聘过程n辨认招聘需要n向人力资源部传达招聘需要n参与向候选人传达信息企业招聘的一般做法企业招聘的一般做法企业招聘的一般做法企业招聘的一般做法1、提出招聘需求2、工作职责与任职资格描述3、获得招聘批准4、选择招聘渠道和方法5，获得候选人并进行简历筛选企业招聘的一般做法企业招聘的一般做法6、第一轮选拔用人部门经理进行面试7、第二轮选拔评价中心测评8、讨论并作出初步录用决定9、正式录用招聘与人员配备（Staffing）Recruitment招聘Selection筛选Placement录用人岗匹配Orientation社会化HRP人力资源需求预测与计划Separation离开组织Movement发展人员雇佣过程图人员雇佣过程图-Milkovich-Milkovich组织HR需求组织HR供给GAP人员配备选择内部配备外部配备申请人队伍合格申请人队伍发出邀请被接受成为组织员工招聘吸引筛选过滤筛选过滤招聘吸引 招聘策略n招聘已经不是单纯的事务性工作，而是一项战略性活动n我们需要的是什么样的人才？n我们如何能够招聘到他们？n代价如何？战略性招聘n分析人才市场的机会与威胁n分析竞争对手n自身人才吸引的策略企业典型招聘源例子企业典型招聘源例子一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其潜在经理人员的良好来源百事可乐招聘二流商业学校的毕业生天津的一家小型半导体制造商专门招聘从Motorola 辞职或遭辞退的员工居住在工厂10英里半径范围内的、30-40岁的妇女商家以路人作为柜台服务员的招聘来源战略性招聘n美国财富杂志曾经对27000名雇员进行了调查，从中评选出最适合工作的100家公司，它们的共同特点包括：n向员工提供有竞争力的报酬n为员工提供良好的培训机会n员工有受到尊重和得到重视的感觉战略性招聘n公司和职位的稳定性和安全性n“小池塘中的大鱼”n相对灵活的工作时间n在公司的成长、变动中体验成就感n提供工作与生活的平衡n良好的工作团队和领导n舒适的办公环境n更大的责任和权力n开放的沟通和以人为本的管理风格n提供不断学习的机会内部提拔与外部招聘n看到晋升的可能，提高员工士气n内部候选人对组织目标的长时间认同感n了解员工的行为与操守，相对更安全n不需社会化，培训少，成本低n有可能激励了一个人，却损害了其他人或一群人的积极性或人际关系n近亲繁殖：创新少，沿袭传统，维持现状，照章办事，不会向传统或权威提出挑战内部招聘的方法内部招聘的方法职位公告（Job Posting）是一种向员工通报现有工作空缺的方法职位投标（Job Bidding）是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的技术n增加机会的公开性，尊重内部员工n需要耐心和精力，如投标不成功，必须向投标者解释原因，这样才能增加可信度外部招聘的发生条件外部招聘的发生条件补充组织中所需要的初级岗位获取现有员工不具备的技术获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工组织迅速发展时期，需要大量员工招聘的外部来源（招聘的外部来源（Sources）职专或中专学校学院或大学竞争者企业或其他公司失业者老年人、妇女残疾人、退伍军人其他E你还能想到哪些外部招聘来源？外部招聘方法（Methods）,广告,报纸,杂志,电视,路牌,店面招聘启示,互联网外部招聘方法（Methods）M职业介绍所M猎头公司（Head Hunter）校园招聘实习（Internship）专业协会熟人介绍主动求职几种常见招聘方法的比较MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition内部员工推荐节省广告费用，能得到忠诚可靠的员工，营造冷漠组织中的家庭氛围家庭氛围控制不当会影响公正性员工数量在500-2000人的企业（美国企业实践），成长中的企业校园招聘能够吸引到优秀的人才，能部分地进行初步筛选，宣传公司形象和文化，加强企学合作费时费钱，事先要做好准备，需要对招聘人（Recruiter）实施培训-猎头公司能得到素质高的经理人员，节省招聘与选择时间费用昂贵，公司信息泄露的可能，自身优秀人才成为猎头公司关注的对象高级管理人员或高级技术人才短缺，组织缺乏对此类人员的筛选技能与经验职业代理机构节省时间与精力，提供人员筛选技术，保存档案等服务质量难以保证组织没有设立人事部门或缺乏相关专业人才或技术经验，根据经验难以招聘到合格的人员广告（广播、电视、报纸、杂志、网络招聘信息发布广且迅速，成本较低，可以发布多种工作分类招聘信息设计不好会影响招聘效果或引起法律上的麻烦-招聘金字塔招聘金字塔582030180组织需要5名工程师需要向8个人发出录用通知书（Offer）实际接受面试的人数发出面试通知的人数需要吸引的职位申请者招聘方法应用内部提升熟人介绍主动求职报纸就业服务机构9487868466办办公公室室/职职员员主动求职内部提升熟人介绍报纸就业服务机构8786837768生产/服务招聘方法应用报纸内部提升学院、大学熟人介绍主动求职9489817864专业/技术报纸熟人介绍内部提升主动求职职业介绍所8476755244销售人员招聘方法应用内部提升报纸熟人介绍猎头公司职业介绍所9585646360经理/基层主管招聘细节的必要性细节 细节的必要性（%）n工作地点 69n任职资格 65n工 资 57n职 务 57n责 任 47n公 司 40n相关经历 40n个人素质 32n工作前景 8n公司班车 8n员工福利 6内部招聘与外部招聘孰优孰劣？n内部招聘与外部招聘孰优孰劣？企业应该坚持什么原则？是不是所有的职位都要内部优先？为什么？招聘与员工离职招聘与员工离职员工离职的232原则n22周。原因是感觉到公司骗人。n33个月。试用期离职，大多数因为在职位上感觉受骗。n22年。没有提拔或工作轮换。招聘管理中应注意的问题q招聘中的歧视q性别歧视、年龄歧视q种族、宗教信仰、出生地歧视q婚姻状况歧视q身高、体重歧视、残疾（人）歧视q歧视与法律招聘工作的评价招聘工作的评价q招聘的总成本与平均成本q吸引来申请职位的合格人员数量及比例q招聘完成比（是否达成了招聘目标）q日后员工的工作绩效q离职率、满意度调查招聘中常见的误区1.刻板印象或思维定势2.相信介绍信或介绍人3.忽视情商4.在真空中找人n思考的问题n最高标准还是适合标准n相互比较还是绝对比较 招聘面试招聘面试n管理名言：管理名言：一次好的面试一次好的面试=在面试中不断问行为在面试中不断问行为表现的问题表现的问题+收集信息收集信息+准确的准确的记录记录+评估（测试评估（测试+取证取证）n一般面试的成功率只有一般面试的成功率只有33%33%n面试后再加上测评、取证，成功率达到面试后再加上测评、取证，成功率达到66%66%招聘面试招聘面试n第一次选对人有什么好处？第一次选对人有什么好处？1.1.可以提高生产率可以提高生产率2.2.可以减少培训成本可以减少培训成本3.3.可以降低流失率可以降低流失率4.4.经理的时间能够更好地利用经理的时间能够更好地利用n面试前填写“求职申请表”有没有必要？为什么？申请表中的危险信息n申请表信息不完全或遗漏n填写不清楚或被沾污过n雇佣经历存在间断n频繁的短期任职n缺乏在某一岗位上所期望的绩效n过去的经验与所申请的职位不一致招聘面试招聘面试n结构化面试 结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每一个应聘者进行相同内容的面试。招聘面试招聘面试n 非结构化面试 主考官和面试者进行一种开放式的、任意的谈话。即兴提问。问题分为：描述性问题与预见性问题。n描述性问题主要考察应聘者的过去经验和个人特征。n预见性问题：测试应聘者未来的工作能力和绩效。主考官往往提出一些假设性问题，要求应聘者就这些问题作出回答。招聘面试招聘面试n 情景面谈情景面谈 通过场景模拟来考察应聘者某方面的素质。这种方法准确性高，许多外企都在采用。n恐怖实验：2001年10月26日晚，在人民大学逸夫会议中心，五家业内顶尖的跨国企业中国区人力资源总监与中国学生进行了一场模拟面试。贝尔实验室的考官为应聘者布置了一个面试场景：当应聘者进屋时考官不在办公室，电话铃响了，该不该接？一会儿，考官匆忙走进了办公室，第一句话就是：“我电脑的PHOTOSHOP出了点问题，请问你能帮助我吗？”对于这个令人措手不及的难题，应聘者能否应付？考官可以通过应聘者的实际反应来做出评判。招聘面试招聘面试n 系列式面谈系列式面谈系列化面试，也叫阶 梯型面试。它是指应聘者要先后接受企业各个不同层次、部门的经理人员和人力资源部门的人员分别面试，以此考察应聘者的综合素质。n 压力面试压力面试主考官向应聘者提出一些出人意料的难题，根据应聘者的反应“穷追猛打”，直到应聘者不能回答为此。招聘面试招聘面试n小组面谈小组面谈 也叫“陪审团式面谈”。由多个面试官同时对一个应聘者进行面试。n 集体面谈集体面谈多个主考官对多个应聘者进行集体面谈 招聘面试招聘面试 IBM（广州）公司在招聘员工时采用了一种独特的修订本面谈方法。他们将来自不同大学的几个不相识的应聘者编为一组。当两组合成对后，主考官给予他们10多分钟时间相互交流、熟悉，然后依次由每个应聘者用英文向主考官介绍他刚刚认识的那位同伴的情况。应聘者提供的信息越多越准确，就越显出该应聘者的能力。招聘面试招聘面试n罗夏墨迹测验 （投射法人格测试）n由十张经过精心制作的墨迹图构成，其中，3张彩色墨迹图，7张水墨墨迹图。图片在被测试人面前出现的次序固定。n考官提如下问题：1.这看上去像什么？2.这可能是什么？3.这使你想到什么？1.1.招聘面试招聘面试1.考官考核点：2.反应的语句3.从每张图片出现开始到开始第一个反应所需要的时间。4.各个反应之间停顿的时间。5.对每张图片反应总共需要多长时间6.1.1.招聘面试招聘面试1.考官了解：思维特点、生活经验、情感、个性倾向。2.面试人力资源部部长：天、太阳、市场经济、人力资源。3.科尔伯格两难故事测验方法招聘面试招聘面试请阅读：请阅读：1.1.这个人一贯迟到、不负责任。这个人一贯迟到、不负责任。2.2.这这个个人人过过去去一一个个月月迟迟到到6 6次次，旷旷工工2 2次次，他他是是个不太守时和不负责任的人。个不太守时和不负责任的人。招聘面试招聘面试结构化面试的有效方法行为性面试、星星法（STAR法）n行为性面试：考察应聘者胜任特质。基本假设是，过去的行为是未来行为的最佳预测。n从一个人过去曾经做过的事情来预见他（她）到公司的表现。招聘面试招聘面试面试前：科学设计面试问题n要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。如何问有关行为性问题？如何问有关行为性问题？1.1.引导引导2.2.探询探询3.3.总结总结4.4.直截了当直截了当5.5.问开放式问题问开放式问题招聘面试招聘面试n讨论例子：有一个公司需要招聘一位经理，这位经理必须具备比较强的管理能力、团队协作能力并能够经常出差，请您设计一下，应该在面试中问他什么？招聘面试招聘面试n我常常花费很多时间了解客户的要求，而且客户也很满意。含糊事例。n我认为作为一个领导，关键是要关心下属。主观事例。n要开发一个新产品，我首先会做市场调研。道理事例。n你认为作为一个领导，应该如何帮助下属成长。理论性提问。n和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的。诱导性提问招聘面试招聘面试案例：高级客户服务代表关键职责关键职责：n根据生产工艺及生产能力检查客户的产品要求，必要时提供有关成本的其它建议。n指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展。n跟踪重要客户及处理教复杂的定单。招聘面试招聘面试关键职责对能力的要求n职责一要求工作者具有敏锐地观察客户需要的能力以及良好的人际沟通能力和技巧。问题设计如下：1.请举例说明你是怎样识别客户的产品需求的？2.当客户的产品需求与公司的生产工艺出现矛盾时，你是怎样处理的？请举例说明。3.请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经历。招聘面试招聘面试n职责二要求具有指导下属的意识和能力；人际关系和沟通能力，团队协作意识。1.你是否经常指导下属的工作？谈谈你是如何指导他们的。2.当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？3.请你举例谈谈你是如何带领新员工走向成熟的？n职责三涉及到任职者的系统分析能力、人际技能和影响力。招聘面试招聘面试n你能否讲述一次你跟他人发生冲突的经历？你是怎样解决的，结果如何？n在工作中，你是如何识别重要客户的？你又是如何保持这些客户的？面试前的注意事项：n首先，对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；n提问要紧紧围绕核心胜任特质。n这种提问关键是要让应聘者讲述行为性事例。招聘面试招聘面试n课堂练习1.您认为一个销售代表具备哪些胜任特质胜任特质？2.您认为面试办公室秘书需要找哪几个维度？3.您认为人力资源部的关键职责是什么？STARSTAR分析法分析法STAR分析法：完整的行为性事例应该包括四个因素。nS-Situation（情景）：事例发生的背景、环境。nT-Target/Task（任务、目标）.是在一定情境下所要达到的目标。nA-Action（行为）.是为了达到该目标所采取的具体行动。nR-Result（结果）.包括积极的和消极的结果。STARSTAR分析法分析法n案例：请分析这位应聘者的描述。“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿做出让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。”STARSTAR分析法分析法n该事例有完整的S：刚开始气氛很紧张，双方都不愿做出让步。n完整的T：与客户签约。n没有A：我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了什么？n结果不完善，即R不全面：对方答应了大部分条件，我们是否做出了让步？提问正弦曲线 2 4 1 3 提问正弦曲线提问方式n起点1：针对行为的情境和任务部分提问。如“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”。“该谈判的目标是什么？”。“你当时做了哪些准备？”n起点4：针对行为的结果提问。“对方答应哪些具体条件”。“公司对你谈判的结果如何评价”。“你是如何知道的。”n起点2：针对最成功处提问。你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里？n起点3：针对最失败处提问。你在谈判中遇到的最主要的困难是什么？你是如何处理的。招聘与面试注意事项招聘与面试注意事项n识别谎言n记录n不问关门式问题招聘与面试注意事项招聘与面试注意事项n面试结束后的评估n关键职位还需要取证。招聘与面试注意事项招聘与面试注意事项1.1.像我像我2.2.晕轮效应晕轮效应3.3.相比错误相比错误4.4.首因和近因效应首因和近因效应5.5.盲点盲点 人员测评人员测评 n凡存在的事物皆有其数量；凡有数量的事物皆可以测量n孟子：权，然后知轻重；度，然后知长短；物皆然，心为甚。n测量的标准：尺 步 英尺 n“素”，意为生帛，引为“白”、“无色”、“原”、“本”、“真”，n素质本来的底子、原真的禀性。n测评测量与评价。人员测评人员测评n人员素质测评人员素质测评通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质进行测量和评定的活动。测量是定量分析，而评定是主观判断。测量与评定的对象是同一事物（个体）质和量的两个方面，即价值与量值。测量是评定的基础和前提，评定是测量的归宿与目的。人员测评人员测评人员素质测评的种类n选选拔拔性性测测评评。选拔性测评是一种以选拔优秀人才为目的是素质测评，是人力资源管理活动中经常要操作的一种素质测评。n 配配置置性性测测评评。配置性测评是以人员合理配置为目的的测评。目的在于实现人员与职位的匹配。n开开发发性性测测评评。开发性测评是一种以开发人员素质为目的的测评。n诊诊断断性性测测评评。诊断性测评是以了解素质现状为目的的素质测评。n 鉴鉴定定性性测测评评。鉴定性测评是以鉴定与验证是否具备某种素质以及具备程度大小为目的的素质测评。人员测评人员测评n人员素质测评的理论分析（依据）1.配置原理2.素质差异3.角色要求4.开发提高信度与效度信度与效度n信度测量结果的一致性 或稳定性。n信度系数：信度高低的指标通常以相关系数表示，称为信度系数。信度系数用r 表示，它是真实分数标准差与实得分数标准差之比率的平方。一般来说，最理想的情况是，信度系数为1，但这在实际工作种很难达到。信度与效度信度与效度n一般的能力与成就测验的信度系数要在0.9以上。n人格或兴趣测验的信度系数0.8-0.85之间。n 当信度系数r0.7时，才能将测评结果用于团体间的比较。n只有当信度系数r0.85时，可以将测试结果用于评价和对比个人的情况。信度与效度信度与效度n复本信度复本信度 复本信度又称为等值性系数。它是以两个测验复本来测验同一群体，这两个测验复本的题目等值，但是题目不同。n重测信度。重测信度。重测信度又称为稳定性系数。它通过用重测的方法，将同一测验在不同的时间对同一群体测试两次，这两次测验分数的相关系数，就是重测信度或重测系数。信度与效度信度与效度n评分者信度。评分者信度。评分者信度是指不同评分者对同一对象进行评定时的一致性。n分半信度。分半信度。分半信度是通过将测验分成两半，计算这两半之间的相关性而获得的信度系数。信度与效度信度与效度n效度效度测试中的表现是随后实际工作绩效的有效预测因子。或者说：测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度。效度分为内容效度与效标效度。内容效度内容效度指一项测试对工作内容的反映程度。或者，内容效度就是要证明在人员测试中所设计的项目、所提出的问题或者所设置的难题，在多大程度上能够代表实际的工作情境或反映在实际工作中所存在的典型问题。信度与效度信度与效度效标效度效标效度是通过测试分数（预测因子）与工作绩效相关来证明测试有效的一种效度类型。n效标效度效标效度预测效度与同时效度1.1.预预测测效效度度试图在雇佣之前的测试分数与雇佣之后的工作绩效之间建立起一种经验联系。2.2.同同时时效效度度首先对已经处在工作岗位上的在职者进行测试，然后再考察所得到的测试分数与这些被测者在目前的工作岗位的工作绩效衡量结果之间存在怎样的相关关系 信度与效度信度与效度n信度与效度的关系n效效度度表示的是结果的正确性和可靠性；而信信度度则表示测定结果的一致性和稳定性。正确与可靠，必须稳定和一致，而稳定和一致，不一定表示正确与可靠。就是说，高信度是高效度的必要条件，但不是充分条件。信度与效度信度与效度测试难度nP=R/NnP=试题的难度指数nR=试题的答对人数nN=考生总数 常见问题：n天花板效应测试难度太低，使得测试分数非常集中并聚集在高端。n 地板效应测试难度太大，使得测验分数非常集中并聚集在低分区。此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！