第四讲HR招聘.ppt

第五讲 组织人力资源获取:人员招聘 比尔.盖茨组织人力资源获取与配置的系统模型人人力力资资源源获获取取需需求求人人力力资资源源获获取取的的方方式式与与途途径径依依据据原原则则组织战略组织战略人力资源规划人力资源规划职职位管理位管理绩效绩效管理管理人员人员增补增补需求需求人员流动人员流动需求需求绩效改进需求绩效改进需求人员招聘与甄选人员招聘与甄选社会招聘校园招聘猎头人力资源配置人力资源配置工作轮换竞聘上岗职位升降末位淘汰外部外部人力资源人力资源市场市场内部内部人力资源人力资源市场市场人与人与岗位岗位的动态匹配的动态匹配第一节 人员招聘概述一、招聘与人力资源规划的衔接识别岗位空缺识别岗位空缺人员增补计划人员增补计划内部招内部招聘聘方案方案外部招外部招聘方案聘方案应急人员应急人员核心人员核心人员租租赁赁进入招聘阶段进入招聘阶段临时临时招募招募二、招聘的含义二、招聘的含义v指用人单位采用一定的方法，寻指用人单位采用一定的方法，寻找、吸引潜在的求职者，并从中找、吸引潜在的求职者，并从中挑选出适宜人员予以聘用的过程。挑选出适宜人员予以聘用的过程。v招募招募筛选筛选录用录用评估评估v招募、筛选和录用是组织获取人力资源招募、筛选和录用是组织获取人力资源的三个有机环节。的三个有机环节。1 1、招募的任务是想方设法发现和吸引潜、招募的任务是想方设法发现和吸引潜在求职者到组织来应聘。在求职者到组织来应聘。2 2、筛筛选选的的任任务务是是根根据据岗岗位位的的任任职职资资格格，从从应应聘聘者者中中挑挑选选出出最最适适合合组组织织及及岗岗位位要要求的人员。求的人员。3 3、录录用用是是将将挑挑选选出出的的合合格格求求职职者者，经经过过一一定定的的程程序序，正正式式吸吸纳纳为为组组织织成成员员并并配配置到合适岗位的过程。置到合适岗位的过程。三、招聘的意义招聘是组织获取所需人力资源的基本招聘是组织获取所需人力资源的基本手段手段;招聘是调整组织人力资源结构的有效招聘是调整组织人力资源结构的有效方法；方法；招聘是增强组织活力的重要途径招聘是增强组织活力的重要途径;招聘是提高组织声誉和知名度的重要招聘是提高组织声誉和知名度的重要途径途径;招聘会直接影响组织的人员流动率。招聘会直接影响组织的人员流动率。四.人员招募与甄选总流程人员获取需求人员获取需求招聘准备招聘准备是否有职位说明书是否有职位说明书是否有职位的素质模型是否有职位的素质模型更新修订更新修订进行职位分析进行职位分析更新修订更新修订开发素质模型开发素质模型外部外部/内部候选人来源的决策内部候选人来源的决策选择招募方法与途径选择招募方法与途径候选人招募活动候选人招募活动人员甄选人员甄选合适的候选人合适的候选人评价中心技术评价中心技术标准面试标准面试笔试等笔试等其他其他方法方法行为面试行为面试无无有有有有无无五、招聘的原则五、招聘的原则公开、公平、公正原则公开、公平、公正原则竞争、择优、能级原则竞争、择优、能级原则坚持标准、宁缺毋滥原则坚持标准、宁缺毋滥原则节约成本、讲求效率原则节约成本、讲求效率原则遵守法律、消除歧视原则遵守法律、消除歧视原则六、影响招聘的组织政策1.1.组织的招聘政策组织的招聘政策2.2.组织的薪酬政策组织的薪酬政策3.3.组织是否提供组织是否提供“内部晋升内部晋升”通道通道4.4.组织的职业安全保障政策组织的职业安全保障政策5.5.组织对自身形象的宣传策略组织对自身形象的宣传策略v案例案例n不不少少人人认认为为最最好好的的人人才才获获取取策策略略就就是是提提供供高高薪薪，只只要要薪薪水水待待遇遇给给的的高高，不不愁愁没没有有好好的的人人才才。因因为为“水水往往低低处处流流，人人往往高高处处走走”，人人才才是是一一定定会会向向回回报报高企业流动的，有钱就能买到人才；高企业流动的，有钱就能买到人才；n也也有有老老板板经经常常抱抱怨怨：人人才才全全被被竞竞争争对对手手挖挖走走了了，主要的原因就是他们给的薪水比我们的高。主要的原因就是他们给的薪水比我们的高。n但但也也有有人人认认为为，高高薪薪是是买买不不来来，也也不不留留不不住住人人才才的，因为为钱而来者便会为钱而去。的，因为为钱而来者便会为钱而去。讨论问题：您是如何看待这个问题的？讨论问题：您是如何看待这个问题的？讨论：钱能买到人才吗？讨论：钱能买到人才吗？v高高薪薪只只是是一一种种保保健健因因素素，真真正正的的激激励励因因素素还还包包括括许许多多非非金金钱钱的的因因素素，例例如如，工工作作中中的的安安全全感感、自自我我发发展展的的空空间间、晋晋升升机机会会、交交流流的的机机会会、参参与与决决策策的的机机会会、合合作作友友好好的的团团队队氛氛围围等等等等。如如果果仅仅仅仅是是提提供供高高薪薪，可可能能很难吸引到真正的人才，更难以留住人才。很难吸引到真正的人才，更难以留住人才。v有有研研究究表表明明，在在离离职职的的知知识识型型员员工工中中，只只有有的的人人离离职职的的主主要要因因素素是是钱钱。对对于于他他们们来来说说，受受尊尊重重和和赏赏识识是是非非常常关关键键的的，他他们们寻寻求求的的是是更更多多的的培培训训和和提提高高的的机机会会，良良好好的的同同事事关关系系等等。每每个个人人都都希希望望有有钱钱，但但是是越越来来越越多多的的人人更更关关心心的的是是幸幸福福。这这就就意意味味着着他他们们可可能能希希望望找找一一个个更更能能体体验验到幸福感的组织。到幸福感的组织。v经经验验告告诉诉我我们们，如如果果金金钱钱是是让让一一个个人人改改变变工工作作的的惟惟一一因因素素，那那么么这这个个人人也也不不保保险险，因因为为来来个个钱钱更更多多的的人人就就会会把把他他又又勾勾走走。同同时时，要要考考虑虑到到不不同同员员工工的的需需求求不不同同，同同一一个个员员工工其其需需求求也也是是变变动动不不居居的的。所所以以不不能能对对所所有有员员工工用用同同样样的的激激励励方方式式，也也不不能能对对同同一一个个人人总总用用一一种种固固定定不不变变的的激激励励方式。方式。我们的思考：我们的思考：影响求职者接受一项工作的因素据方正据方正HRHR经理经理陈伟陈伟介绍，方正电子采取介绍，方正电子采取外部招聘和自己外部招聘和自己培养培养相结合相结合的人才的人才获取获取策略。一方面通过校园招聘，将那些素质好、基础好的年轻人纳入麾策略。一方面通过校园招聘，将那些素质好、基础好的年轻人纳入麾下，再利用良好的培养机制将他们打磨成各个岗位上的可用之才。另一方下，再利用良好的培养机制将他们打磨成各个岗位上的可用之才。另一方面，方正也面向社会广纳贤才。面，方正也面向社会广纳贤才。“我们通过不同的渠道去寻访不同类型的我们通过不同的渠道去寻访不同类型的人才。人才。”方正的招聘是一个从不间断的活动。应聘方正电子，求职者首先要进行专方正的招聘是一个从不间断的活动。应聘方正电子，求职者首先要进行专业笔试，其次要进行心理测试，然后依次通过业笔试，其次要进行心理测试，然后依次通过HRHR面谈、用人部门面谈、背面谈、用人部门面谈、背景调查、体检等景调查、体检等“关卡关卡”，最后还要经过综合评判。，最后还要经过综合评判。当然，当然，对于高级人才，对于高级人才，也也会请猎头公司甚至走出国门去寻求。会请猎头公司甚至走出国门去寻求。“对于那些新参加工作的人，更多的是考察、评价他们的基本素质。对于那些新参加工作的人，更多的是考察、评价他们的基本素质。”主主要有四个标准：要有四个标准：1.1.诚信、诚信、2.2.学习能力、创新意识、学习能力、创新意识、4.4.合作互赖。合作互赖。方正的人才获取策略 自己培养人才是方正电子的一条既定策略。一名年轻自己培养人才是方正电子的一条既定策略。一名年轻的的人从学校走向社人从学校走向社会，首先要解决的是一个角色转换的问题，方正为此特别设计了一个为期会，首先要解决的是一个角色转换的问题，方正为此特别设计了一个为期一个月的新员工接收、培训流程。应届毕业生一进入公司，就会收到一个一个月的新员工接收、培训流程。应届毕业生一进入公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司LOGOLOGO的的T T恤等物的一个恤等物的一个背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、了解岗位。尽快熟悉环境、了解岗位。方正方正建立了一套三维的建立了一套三维的员工员工培训体系。第一维度按职务层次划分，从普通培训体系。第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按照专业类别，有专业技术培员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按照专业类别，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别，不同的部门有不同的培训。训、管理培训等；第三维度则按部门类别，不同的部门有不同的培训。方正的人力资源管理采取绩效驱动的原则，即将业绩作为评判一个人的主方正的人力资源管理采取绩效驱动的原则，即将业绩作为评判一个人的主要依据，资历、年龄甚至学历都不是主要的评价标准。据了解，方正电子要依据，资历、年龄甚至学历都不是主要的评价标准。据了解，方正电子员工的平均年龄为员工的平均年龄为2727岁，事业部总经理层的平均年龄也还不到岁，事业部总经理层的平均年龄也还不到3535岁。岁。第二节人员招募人员招募（Recruitment）一、人员招募决策一、人员招募决策v确定招聘规模（招聘多少）v确定招募来源（从哪招聘）v确定招募方式（如何招聘）v确定招募诱因（靠什么吸引）v确定招聘预算（花多少钱）二、组建招聘团队v组成：HR副总（总监）；HR；直线经理vHR部门的责任：支持和服务v直线经理的责任：提出增补需求；录用决策三、制定招聘简章v招聘简章既是招聘的告示，又是招聘的宣传大纲。v一份完整的招聘简章一般应包括：招聘单位概况；招聘名额和对象；资格条件和地区范围；报名时间、地点、方式和证件等；测试时间和地点；录用后的待遇等。v理想的招聘简章应既能吸引求职者，又不误导求职者。要准确传达组织和职位的信息。v如何发布招聘信息？招聘广告和职位公告四、确定招募的渠道与方法四、确定招募的渠道与方法（一）内部招募（一）内部招募当职位空缺时，在组织内部寻找合适的员工填补空缺。途径：内部晋升、内部调配和重新聘用和返聘等。1.内部招募的方式v职职位位公公告告法法(job(job posting)posting)：将拟招聘的职位、要求和条件及办法等，通过企业内部媒体宣传，吸引内部申请者应聘。v工工作作投投标标法法（job job biddingbidding）：员工经自荐，竞争上岗。竞争上岗。v员员工工推推荐荐法法：由组织内部成员相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。v技技能能清清单单选选择择法法：由由HRHR部通过技能档案记录将合适的人选介绍给用人部门。2.内部招募的优缺点（二）外部招募1.1.外部招募的必要性外部招募的必要性对于新设立的组织，外部招募是满足其人员需求的惟一途径；外部招募可以获取具有不同观念和背景而组织又缺乏的人才；即使组织的高中层职位空缺主要采用内部招募，对于基层岗位的空缺也仍需外部招募去补充。2.2.外部招募的主要渠道与方式外部招募的主要渠道与方式Employeereferrals员工推荐员工推荐Applicant-initiatedrecruitment申请者自荐申请者自荐Help-wantedadvertisements广告招募广告招募Publicagencies人才招聘会人才招聘会Privateagencies私立职业中介私立职业中介Headhunter猎头猎头Campusrecruiting校园招募校园招募外部招募外部招募On-Line在线招募在线招募招聘网站许多招聘网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所。常见的包括：v美国、v中华英才网、v智联招聘网、v无忧工作网、v英泰人力银行v中聘网，等等第三节第三节 人员甄选人员甄选(Selection)(Selection)一、筛选一、筛选一般流一般流程程v初选初选：可包括可包括简历或申请表简历或申请表审查。审查。v初试：可包括初试：可包括笔试、工作测试笔试、工作测试等。等。v复试：可包括复试：可包括综合综合面试和情景模拟测试面试和情景模拟测试。v其他筛选工具：背景调查、体检、试用等。其他筛选工具：背景调查、体检、试用等。v一一般般情情况况下下，招招聘聘职职位位层层次次越越高高，经经历历的的筛筛选环节选环节就就越多，筛选测试就越严格。越多，筛选测试就越严格。1.1.简历筛选简历筛选2.2.初步初步面试面试3.测试（笔试）4.综合面试5.背景调查6.体检7.试用期考察8.正式录用通知甄选甄选的的一般一般步骤步骤 甄选甄选的一般的一般流程流程英特尔的招聘三部曲英特尔的招聘三部曲在在确定了所需人才的基本条件后，英特尔确定了所需人才的基本条件后，英特尔的的招聘招聘就就围绕这围绕这些些要求展开要求展开了。了。首先，首先，是是从有经验的人还是从新人中招收人从有经验的人还是从新人中招收人才才？这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其有经验的人才有其明显明显的优点：这些人已经具备了相当的能力的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见和技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯错误的可能性小。影，而且由于经验丰富，犯错误的可能性小。但但他们的缺点也他们的缺点也很明显：首先很明显：首先是是其忠其忠诚度问题诚度问题；其次是其次是可塑性可塑性问题问题，他们往往，他们往往已经定型。已经定型。新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。英特尔的求才术英特尔的求才术(续续)接着就是如何进行招聘工作接着就是如何进行招聘工作？保证所招收的人正是所要保证所招收的人正是所要求的人才求的人才。英特尔公司的招聘比较循规蹈矩。基本上是按英特尔公司的招聘比较循规蹈矩。基本上是按下面三个步骤进行下面三个步骤进行：1.1.初步面试初步面试通常，初步面试由公司的人力资源主管主持进行，通过通常，初步面试由公司的人力资源主管主持进行，通过双向沟通，使公司获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相双向沟通，使公司获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。英特尔的求才术英特尔的求才术(续续)2.2.标准化的心理测试标准化的心理测试通过测试进一步了解应聘人员的基本素质和个性特征，包括通过测试进一步了解应聘人员的基本素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。意识、管理技能技巧。3.“3.“模拟测模拟测试试”这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试模拟测试”最大的优点是，应聘者的最大的优点是，应聘者的“智商智商”和和“情商情商”都都能集中表现出来，它能客观反映应聘着的综合能力，使公司避能集中表现出来，它能客观反映应聘着的综合能力，使公司避免在选择人才时免在选择人才时“感情用事感情用事”。为今后的发展打好基础。为今后的发展打好基础。方式之一：方式之一：求职简历与工作申请表审查求职简历与工作申请表审查基本目的：剔除明显不合要求的应聘者。问题：简历与工作申请表能互相替代吗？简历与工作申请表能互相替代吗？二、人员甄选的主要方式方式之二：笔试v一般作为应聘者的初选一般作为应聘者的初选.v用于测评应聘者的基本知识、专业知识、综用于测评应聘者的基本知识、专业知识、综合分析能力和文字表达能力等合分析能力和文字表达能力等.v优点：可大规模进行；优点：可大规模进行；可信度较高；心理压可信度较高；心理压力较小；成绩评定比较客观；操作简便；费力较小；成绩评定比较客观；操作简便；费用较低。用较低。v缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力。作能力。v笔试对试题的编制要求较高，试题的信度和笔试对试题的编制要求较高，试题的信度和效度，是笔试能否成功的关键。效度，是笔试能否成功的关键。方式之三：面试v面试已成为招聘中不可或缺的方法，是使用面试已成为招聘中不可或缺的方法，是使用最普遍但争议也最多的筛选方法。最普遍但争议也最多的筛选方法。v面试的目的：评估应聘者与职位的匹配度和面试的目的：评估应聘者与职位的匹配度和预测应聘者胜任工作的能力。预测应聘者胜任工作的能力。v优点：获取信息全面；适应性强；灵活性好；优点：获取信息全面；适应性强；灵活性好；可进行双向沟通。可进行双向沟通。v缺点：主观性高，评价标准不易掌握；对考缺点：主观性高，评价标准不易掌握；对考官依赖度高；成本较高。因此，官依赖度高；成本较高。因此，面试一般放面试一般放在后期进行在后期进行。面试的类型面试的类型v按组织形式分：个别面试、小组面试、个别面试、小组面试、集体面试和系列面试集体面试和系列面试v按面试的规范化程度分：结构化面试、非结结构化面试、非结构化面试和半结构化面试构化面试和半结构化面试v按面试的内容分：情景面试、行为面试情景面试、行为面试和素质面试和素质面试v按面试目的分:压力面试和非压力面试压力面试和非压力面试结构化面试题指南.方式之方式之四四：评价中心测试：评价中心测试v评价中心：是一种综合性的人员测评技术，其主要特评价中心：是一种综合性的人员测评技术，其主要特点是采用面试、心理测试和多种情景模拟测试等方法，点是采用面试、心理测试和多种情景模拟测试等方法，对应聘者的综合素质和能力进行评价。对应聘者的综合素质和能力进行评价。v情景模拟测试的形式有：公文处理、无领导小组讨论、情景模拟测试的形式有：公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、即席演讲等。角色扮演、管理游戏、即席演讲等。v优点：优点：能准确测试能准确测试实际能力实际能力和潜力；可信度、预测性和潜力；可信度、预测性较高。较高。v缺点：要花较多的时间和费用；过分缺点：要花较多的时间和费用；过分依赖依赖专家指导。专家指导。v一般适用于选聘中高级管理人员。一般适用于选聘中高级管理人员。评价中心的主要形式方式之五：背景调查v背景调查是指通过背景调查是指通过“第三者第三者”对应聘者对应聘者的背景和资格进行审查和验证。的背景和资格进行审查和验证。v调查内容一般包括；教育背景、工作经调查内容一般包括；教育背景、工作经历、历、从业许可、品行、个人信用、犯从业许可、品行、个人信用、犯罪记录等。罪记录等。v可通过打电话、访问、要求提供推荐信、可通过打电话、访问、要求提供推荐信、请调查代理机构等方法实施。请调查代理机构等方法实施。筛选方式之六：体检v体检通常放在所有筛选项目之后进行。体检通常放在所有筛选项目之后进行。v主要目的：用于确定应聘者的身体状况是主要目的：用于确定应聘者的身体状况是否符合职位的要求，并建立应聘者健康记否符合职位的要求，并建立应聘者健康记录。录。v内容包括健康检查、身体能力测试等。内容包括健康检查、身体能力测试等。v体检的费用一般由招聘单位支付，体检信体检的费用一般由招聘单位支付，体检信息应注意保密，要注意避免出现歧视。息应注意保密，要注意避免出现歧视。三.招聘甄选缺乏效度的组织原因原因缺少系统的人力资源规划缺少系统的人力资源规划存在错误的招聘观念存在错误的招聘观念招聘岗位缺少工作分析招聘岗位缺少工作分析招聘人员缺乏必要招聘人员缺乏必要的培训，职业化水的培训，职业化水平不高平不高招聘工作缺乏科学、招聘工作缺乏科学、规范的实施过程规范的实施过程甄选方法较为单一，甄选方法较为单一，面试安排不合理面试安排不合理没有建立有效的没有建立有效的人才测评体系人才测评体系缺乏有效的录用缺乏有效的录用反馈和评估反馈和评估四.如何提高人员甄选的有效性？按照任职资格要求制定按照任职资格要求制定科学具体科学具体的的甄甄选标准选标准 ；选选择择适适当当的的筛筛选选程程序序和和方方法法，如如更更多多采采用用情情景景-行行为为（STARSTAR）面试法）面试法；甄甄选工作要选工作要由由经过培训或有经验的专经过培训或有经验的专业业HRHR负责协调；负责协调；实行严格的背景核查；实行严格的背景核查；严格招聘制度和纪律严格招聘制度和纪律；慎用过分超过任职资格条件的候选人慎用过分超过任职资格条件的候选人；你还有何高见？你还有何高见？第四节第四节 人员录用与招聘评估人员录用与招聘评估一、录用决策 v主体：用人部门主管或招聘小组v模式：多重淘汰式；补偿式；混合式v标准：经验标准；分数标准二、录用程序二、录用程序1、做出录用决策2、及时及时通知应聘者（包括录用或辞谢通知）3、办理录用手续4、签订劳动合同 5、入职培训和试用6、正式录用三、招聘录用效果评估主要指标：主要指标：1.1.应聘比率应聘比率=（应聘人数（应聘人数/计划招聘人数）计划招聘人数）2.2.录用比率录用比率=（录用人数（录用人数/应聘人数）应聘人数）*100%*100%3.3.招聘完成率招聘完成率=实际录用人数实际录用人数/计划招聘人数计划招聘人数*100%*100%4.4.人均招聘成本人均招聘成本=实际支出招聘费用实际支出招聘费用/实际招实际招聘人数聘人数5.5.招聘收益成本比招聘收益成本比=所有录用新员工为组织所有录用新员工为组织 创造的总价值创造的总价值/招聘总成本招聘总成本面试的一般程序与工作要点面试的一般程序与工作要点（一）面试前的准备阶段（一）面试前的准备阶段v主要目标：做好充分准备，以保证面试成功。v工作要点：熟悉工作说明书和应聘者背景材料；准备好面试提纲和评价表；设计面试方法；布置好环境。面试的程序面试的程序（二）面试开始阶段（二）面试开始阶段v主要目标：形成和谐、宽松的氛围，缓解紧张情绪和戒备心理。v工作要点：握手欢迎、请坐，作自我介绍；以一般的社交话题开始交谈。面试的程序面试的程序（三）正式面试阶段（三）正式面试阶段v主要目标：对应聘者进行全面深入的测试和评价；同时让应聘者进一步了解组织情况。v工作要点：紧扣招聘职位要求，广泛而深入地发问；应先易后难，合理诱导、核实疑点；注意控制面试进程，做好必要的记录。面试的程序面试的程序（四）结束面试阶段（四）结束面试阶段v主要目标：在自然友好的气氛中结束面试。v工作要点：稍作总结，表示面试即将结束；主动询问应聘者是否要提问，并给予补充说明的机会；宣布面试结束，起身握手告别。面试的程序面试的程序（五）面试评价阶段（五）面试评价阶段v主要目标：确保面试评价的公平与公正。v工作要点：回顾面试情景和应聘者的整体表现；检阅和补充面试记录；根据面试评价表对应聘者进行评价，提出录用建议。面试误区（考官应尽量避免的错误）面试误区（考官应尽量避免的错误）v首应效应：即第一印象效应首应效应：即第一印象效应 。v晕轮效应：也即光环效应。晕轮效应：也即光环效应。v投射效应：即与我相像效应。投射效应：即与我相像效应。v顺序效应：因次序不同发生松紧不一的评价。顺序效应：因次序不同发生松紧不一的评价。v对比效应：又称反差效应。对比效应：又称反差效应。v趋中效应：即对所有应聘者都趋向中间评价。趋中效应：即对所有应聘者都趋向中间评价。v负面信息效应：过分重视应聘者的负面资料。负面信息效应：过分重视应聘者的负面资料。v身体语言效应：过分重视应聘者的身体语言。身体语言效应：过分重视应聘者的身体语言。求职者如何成功应对面试求职者如何成功应对面试v面试前要好好研究招聘单位及其职位说明书；面试前要好好研究招聘单位及其职位说明书；v要特别注意面试礼仪：仪表、穿着、礼貌等；要特别注意面试礼仪：仪表、穿着、礼貌等；v回答问题时先要区分问题的不同类型，如是素质回答问题时先要区分问题的不同类型，如是素质性问题还是行为性问题；避免答非所问；性问题还是行为性问题；避免答非所问；v要尽量简明扼要，条理清楚，可适当放慢语速；要尽量简明扼要，条理清楚，可适当放慢语速；v学会用事实证明自己，可用学会用事实证明自己，可用STARSTAR行为面试法；行为面试法；v对不懂的问题可有技巧地回答，不要一知半解就对不懂的问题可有技巧地回答，不要一知半解就滔滔不绝，更不能不懂装懂；滔滔不绝，更不能不懂装懂；v永远不要和面试官争论；永远不要和面试官争论；v面对不同面试官要保持宽容平和的良好心态。面对不同面试官要保持宽容平和的良好心态。筛选方式之四：心理测试v科学的心理测试可以测量和反映个体的心理科学的心理测试可以测量和反映个体的心理素质和潜力倾向，因而可运用于人员招聘。素质和潜力倾向，因而可运用于人员招聘。v职业心理测试主要有：智力职业心理测试主要有：智力IQIQ测试、能力倾测试、能力倾向测试、情绪向测试、情绪EQEQ测试、人格（个性）测试如测试、人格（个性）测试如“大五大五”人格测试等。人格测试等。v测试手段有：纸笔测试、投射测试、仪器测测试手段有：纸笔测试、投射测试、仪器测试和笔迹分析等。试和笔迹分析等。v优点：比较科学；测试结果可比性较高。优点：比较科学；测试结果可比性较高。v缺点：操作有难度；滥用会得出错误的结论；缺点：操作有难度；滥用会得出错误的结论；曲解测试结果会产生不良后果。曲解测试结果会产生不良后果。情景模拟测试之一v公文处理法（In-basketactivity）也称文件筐测试法。即假定被测者顶替某个管理人员的工作，让其实际处理各种文件，以观察其经验、知识、能力和风格。常见的测评维度：自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性。要点：模拟公文要逼真；处理难度与重要性应各不相同；有足够的信息量 。情景模拟测试之二v无领导小组讨论法（无领导小组讨论法（Leaderlessgroup）先将被试者分组，并不指定负责人，再给一先将被试者分组，并不指定负责人，再给一个简短的情景案例，其中隐含着一个或多个个简短的情景案例，其中隐含着一个或多个待决策和处理的问题，要求经过讨论，最后待决策和处理的问题，要求经过讨论，最后形成一致的意见。形成一致的意见。测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形，测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说服他人，达成一致决议。说服他人，达成一致决议。常见的测评维度：参与热情和主动性、口头常见的测评维度：参与热情和主动性、口头表达能力、人际影响能力、创新意识、组织表达能力、人际影响能力、创新意识、组织协调能力、心理耐受能力、综合分析能力等协调能力、心理耐受能力、综合分析能力等。情景模拟测试之三v角色扮演法（角色扮演法（Role playingRole playing）多个被测者共同参加测评，要求每个人扮演一定多个被测者共同参加测评，要求每个人扮演一定的角色并进入角色情景中去处理各种问题。的角色并进入角色情景中去处理各种问题。主要测试实际工作能力、团队合作能力、创造性、主要测试实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等。组织协调能力等。v模拟访谈法模拟访谈法让被试者模拟应聘的角色与由测试者扮演的相关让被试者模拟应聘的角色与由测试者扮演的相关人员进行谈话。人员进行谈话。主要测试口头交往和语言表达能力、人际关系问主要测试口头交往和语言表达能力、人际关系问题的解决能力、灵活应变能力、待人接物的技巧、题的解决能力、灵活应变能力、待人接物的技巧、热情真诚的程度、快速处理难题的能力等。热情真诚的程度、快速处理难题的能力等。情景模拟测试之四v即席发言法即席发言法给被测者一个题目，让其准备给被测者一个题目，让其准备510510分分钟，然后作钟，然后作5 5分钟左右的演讲。分钟左右的演讲。主要测试语言表达能力、逻辑思维能主要测试语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力、理解能力、概括归纳力、反应能力、理解能力、概括归纳能力、承受压力的能力、言谈举止、能力、承受压力的能力、言谈举止、风度气质等。风度气质等。注意事项：注意事项：1 1、录用通知书应、录用通知书应写明：向申请人提供的职务，工作职责，以及报酬待遇等。写明：向申请人提供的职务，工作职责，以及报酬待遇等。2 2、辞辞谢谢通通知知书书应应写写明明：感感谢谢你你来来本本公公司司应应聘聘以以及及在在应应聘聘中中的的良良好好表表现现，并并说说明明不不能能聘聘用用的的原原因因，同同时时承承诺诺将将申申请请材材料料保保留留一一段段时时间间，如如果果有有机机会会，还会考虑。还会考虑。3 3、应应高高姿姿态态处处理理拒拒聘聘。如如果果申申请请人人拒拒聘聘，应应主主动动询询问问原原因因，并并尽尽量量挽挽留留。如如果果拒拒聘聘的的人人太太多多，则则要要考考虑虑本本企企业业提提供供待待遇遇的的竞竞争争力力问问题题，考考虑虑修修改改条件。条件。4 4、为为录录用用者者分分配配合合适适的的工工作作。如如果果申申请请人人没没有有最最终终确确定定岗岗位位的的话话，还还要要按按照照工工作作分分析析和和任任职职资资格格进进行行岗岗位位分分配配，将将最最合合适适的的人人安安排排在在最最合合适适的的岗岗位上。位上。5 5、其他事宜：、其他事宜：v及时与员工签定劳动合同；及时与员工签定劳动合同；v确确定定工工作作试试用用期期；我我国国的的劳劳动动法法规规定定：劳劳动动合合同同为为一一年年的的员员工工，试试用用期期3030天天；合合同同为为2-32-3年年的的，试试用用期期为为2-32-3个个月月；合合同同期期3 3年年以以上上的的，试试用用期期最长不得超过最长不得超过6 6 个月，在试用期间，拿试用期工资，不低于个月，在试用期间，拿试用期工资，不低于8080。附录：人员测试技术简介附录：人员测试技术简介一、一、人员测试人员测试1 1、诚实品行测试：检验一个人的人品、诚实品行测试：检验一个人的人品v诚诚实实品品行行测测试试的的目目的的是是为为了了调调查查申申请请者者是是否否有有不不诚诚实实、酗酗酒酒、吸吸毒毒及及其其他他不不良良行行为为。方方式有笔试、面试、测谎仪等多种方式。式有笔试、面试、测谎仪等多种方式。2 2、行为方式测试：检验一个人的做事方式、行为方式测试：检验一个人的做事方式v行行为为方方式式测测试试的的目目的的是是检检验验一一个个人人如如何何做做事事。测测试试的的方方法法是是找找出出申申请请者者的的一一些些个个性性特特征征，并发现这些特征适合哪些工作。并发现这些特征适合哪些工作。人员测试3 3、价值观测试：检验一个人的行为倾向、价值观测试：检验一个人的行为倾向v价价值值观观测测试试，可可以以检检测测出出一一个个人人喜喜欢欢什什么么，不不喜喜欢欢什什么么？对对于于不不喜喜欢欢的的事事情情，将将来来肯肯定定做不好。做不好。4 4、工作技能测试：检验一个人的专项技能、工作技能测试：检验一个人的专项技能v对对一一些些专专业业性性和和技技术术性性很很强强的的工工作作，必必须须进进行行专专业业测测试试，包包括括知知识识、技技能能、工工作作经经历历和和工作经验等。工作经验等。v技技能能测测试试一一般般使使用用工工作作样样本本测测试试，例例如如机机械械设备操作、小型设计等。设备操作、小型设计等。个性测试个性测试v也称人格测试，是指对人的各种比较稳也称人格测试，是指对人的各种比较稳定的心理特征和意识倾向性的测量。定的心理特征和意识倾向性的测量。v个性包括气质、性格、能力等心理特征；个性包括气质、性格、能力等心理特征；也包括态度、情感、兴趣、价值观等意也包括态度、情感、兴趣、价值观等意识倾向性。识倾向性。v个性测试能为员工筛选和配置提供依据，个性测试能为员工筛选和配置提供依据，心理健康、人格健全的员工更有利其能心理健康、人格健全的员工更有利其能力的发挥力的发挥 。v个性测试的方法：量表法；投射法；仪个性测试的方法：量表法；投射法；仪器测量法；笔迹判定法等。器测量法；笔迹判定法等。卡特尔卡特尔1616种个性特征示例种个性特征示例行政职业能力倾向测试（ATT）vATT属于一种潜能测试，即考查应试者在未属于一种潜能测试，即考查应试者在未来从事公务活动的潜在能力素质，考查其有来从事公务活动的潜在能力素质，考查其有无成功履行公务员职责的可能性。无成功履行公务员职责的可能性。vATT通常包括通常包括5个相对独立的分测验，共个相对独立的分测验，共160题，测试内容主要以文字、数表和图形三种题，测试内容主要以文字、数表和图形三种形式表现，一律采用客观性的标准化试题。形式表现，一律采用客观性的标准化试题。应试者必须在应试者必须在90分钟内答完。分钟内答完。vATT成绩的优劣在很大程度上影响着应试者成绩的优劣在很大程度上影响着应试者能否实现公务员的理想。能否实现公务员的理想。“大五大五”人格特质模型人格特质模型(Big Five Personality TypeBig Five Personality Type）智力测试智力测试又称为普通能力测验，是对人的一智力测试又称为普通能力测验，是对人的一般认知能力水平的测量。般认知能力水平的测量。其内容一般包括：知觉能力、空间判断能力、其内容一般包括：知觉能力、空间判断能力、归纳推理能力、语言能力、数字能力等方面。归纳推理能力、语言能力、数字能力等方面。智商测试结果在员工招聘中可作为参考依据智商测试结果在员工招聘中可作为参考依据。智商较高的人，可担任较重要、难度较高的智商较高的人，可担任较重要、难度较高的技术工作；技术工作；智商较低的人适合从事操作工作；智商较低的人适合从事操作工作；担任管理工作的人智商只要达到中等水平即担任管理工作的人智商只要达到中等水平即可。可。情商测试EQ（情绪智商（情绪智商）测试是对一个人认识和控）测试是对一个人认识和控制自己及他人情绪能力的测量。制自己及他人情绪能力的测量。v主要内容：认识自己情绪的能力；妥善控制主要内容：认识自己情绪的能力；妥善控制和管理自己情绪的能力；自我激励的能力；和管理自己情绪的能力；自我激励的能力；认知他人情绪的能力；人际交往技能（即管认知他人情绪的能力；人际交往技能（即管理他人情绪的能力）。理他人情绪的能力）。v高智商者可能成为出色的技术专家；而高情高智商者可能成为出色的技术专家；而高情商者具备综合素质，可能成为出色的管理者。商者具备综合素质，可能成为出色的管理者。高情商是高层管理者所必须具备的素质。高情商是高层管理者所必须具备的素质。关于网络招聘关于网络招聘v利用互联网完成招聘过程，包括信息的发布、简历的搜寻接收、电子面试、在线测评等。v方式：利用搜索引擎搜索相关网页；委托专业网站招聘，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页。v优点：信息传播范围广、选择余地大；速度快、成本低、便