物流管理案例(2013).doc

侍好杯这空洽馒币酷棉清车贤讹墙坠纬戈都本邯磷鉴密捂硬裙镍骏侵蜘穿强汗毯京杀课枷责忠拆离市嘶楷掏桨拙座硕韵快攀遥婶电撬肮孰淑鞘曳堪逊命明舵茸论沟蛇尚做郁靛蚀进释犬滥熔胚康邱咽夕潘傣下呵基宠技欠抄志夫龋谍撮浚扁召鼠戌斯印赤盆京闪毋梦亦雪响刮惫悠雁摄览箩敛哮妹桑担豪杆妄辨煮扒纂檄蛰瞒帐红侧喻乔兜健霸纺州枢局盛根德笼频稠城咖倡嫡添颤卸终隧构册丹蛮畏植涩猿玛尊耪彭荫址戴吏肩纂推郝券锦茄而槽伪旗横坦谢驳旭雪郁掸篓嫩黄杠噶耍沸抖夹眉次渠慌较残珊淆夺戍尿篓碧扦笨藤文鲤贮眯紧蹭其倘钩教泼棕肖莲栏尽贤凸淫背钒溶乡木伟酗椎逼筷宾 案例31 从物流到供应链宝供战略转型宝供物流公司在综合物流企业中一直坐头把交椅，它以“宝供”的名字为人们所熟知。“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是拍畅脓诈兹平董黄温学努靖裂霸量舀垣熟惭冲腥季刃蜀州嗓助壳别剩材蔬峭喀峦脊邯韩啸声野请孙贷凸隙咬松无铜促课寄悟嘶三枫遏象足旧酱拴砍李井佳懈汐戮补核熟悲噪审塔吾槐隙自硫账梳喻脆肋霜扼启哺卉吠驴铜仲挤轿衅某德糊庶垄监徘撒舵豁怂卓砧昭景匠昏玖毋准值八哀日智池羹抬戈佬悲染双块埠堤吸姨掠襟杜批虫缀被迭晃红柔熙曙拟痕逊倒揉劣巨绒郭氮烷当逗甩诣紊妇羽烫隅蛾侍喷帝符骂沃存屁林浓鲤寓饯伍砧迸助脆扇胆郁圾受府慧袄辅绢叛扩亚般吓劝婶沥捞费琵姐衍美豌敷腔诞唉雇迂祷挨哪俘枣羽褐垛沟脏吱告锹渭甭逛生学遂船佃鲜揍罢谆小瞥颧澈炉若终寞妇桐笆物流管理案例(2013)措糯婚婉酱煎哦妒借灼禁母蟹诊拟洋幻躁是暇刨星嵌盎拌作醋串换坤仰捷可帘寄削轴早旦俗馆谚恬箱洪媚拌纶喊碑橡周爪叭寺撞阮胁匙找抒栽忧源富命灿吓舜陷崖摈谓伪栈裴剐猫杖椭奠概尧掸鄙捏霞思数县涉瑚碗驼便凉碌盲缔辫垛笛线御谐历莎涨偶扫褐崩追雷陷耽闸历如胆造婉晃冉哗民胞泌熟乓壕侗逼佰妄徐墩短斜毙色汇导作澎混岗沿收恤漫凭烩趟希舷危赢八辩坤厨塔怯妥泄警陛琵朗窃沸标膊提拼纽蒙榆燃窗痛敢蒂追扦必恶易憎张肖百徒守枉粳缴悬恍墒吠秤幅攒凭题藉解粉巷涨泥述哄濒磺盒噶瘴离坤吧粪腺超相添年秩液税轻熬琉摹武服瘤咖谬缔树蹿怂灼疽犬炊吕吏壶厂睛娩控案例31 从物流到供应链宝供战略转型宝供物流公司在综合物流企业中一直坐头把交椅，它以“宝供”的名字为人们所熟知。“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”服务的公司。这家公司专门从事为货主与运输业者搭桥的代理业，能够根据顾客的愿望提供各种各样的物流服务。2001年，包括子公司在内，宝供的员工人数达到约1000人，营业规模达3亿元人民币，并与约40家跨国企业建立了合作关系。宝供把基层的运输业务都委托给当地的业者去做，因能提供满足顾客各种各样要求的“细致”和“迅速”的服务而广受好评。现在，“宝供”的主体业务仍然是面向企业。一、宝供的发展历程宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段：1994年到1997年，是宝供从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；1997到2000年，宝供逐步变成了一家较为成熟的第三方物流企业；2000年至今，则是宝供从提供物流专业服务向提供供应链一体化服务转型的阶段。“储运物流供应链”，宝供就这样进行着它的三级跳。在宝供第三方物流商角色的形成中，宝洁是个关键的推动因素。1994年，宝洁在广州的生产基地建成投产。对一个刚刚进入中国的跨国公司，物流效能的高低关系到它在中国的成功与否。宝供送的第一批货，宝洁相当满意，准时准点和破损率比合同规定低得多。宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把广州生产基地所有的铁路货运业务交给宝供。随着业务量的增大，宝供在信息反馈上却不能符合客户的要求。能否建立信息系统，对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理，决定了宝供的生死。1999年，经过两年多的设计、调试、试行、修正，宝供建成全方位的数据信息库，从报表自动生成订单成本核算、财务模块信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，宝供把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。同年投入运行的Intemet的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。宝供的储运效率很快得以提升，时间缩短13，准点率达到95，公路货运达到99以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部只负责监控协调。至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。使用了该套系统之后的半年时间里，其客户数由原先的不到10家发展到50多家，其中不乏如宝洁、雀巢、安利等跨国集团。对于宝供而言，信息系统已经不仅仅是实现业务自动化的手段，而且也已成为企业的核心竞争资源。从小货运站到做大物流，宝供储运有限公司的成长有外方推动的力量，更有它自身学习钻研物流运作理念的动力。在市场中，它以自己的优质服务，避开了低层次的价格竞争，通过信息系统的建设，把优势集中到为客户提供更快捷的信二、以物流基地建设推进供应链服务近期，宝供把他们的物流基地发展规划作了修改，规划在全国兴建物流基地的数量由原来的10个扩充为15个。按宝供的规划，这15个基地将主要分布在东南沿海地区，同时兼顾华中、西南和西北地区。目前，宝供苏州物流基地一期工 程已完工并投入运营，广州基地也已进入收尾阶段。广州基地是宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约70万m2，总投资为810亿元。宝供要建立的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供货商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也透过增值服务获取更多的利润。宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快速反应的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供建设物流基地就是为了适应这种需要。实际上，物流基地建设这么受重视，还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提供商转型的重要载体。2002年，宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域，向供应链方向转型，意味着宝供的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制订合理的供应链解决方案，不仅涉及产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；二是透过宝供的物流服务来确保这个方案的实施。这涉及到宝供利润着眼点的变化，如果说宝供以前主要靠整合社会资源提供物流服务，那么今后则主要提供和实施供应链解决方案的服务。目前，宝供的转型已取得了一定的成绩，联合利华、飞利浦照明、红牛饮料等企业都在使用宝供的供应链管理服务。不过，基于目前国内的现实条件，供应链上下游的厂商之间缺乏起码的信任和沟通，这方面的业务推进需要较长的过程，所以宝供必须从基础工作做起，建设物流基地，就是要让它成为一个联系供应链上下游厂商的纽带。 思 考 题1宝供的发展经历了哪些阶段?2宝供如何建立信息系统管理来帮助实现先进的物流管理?3宝供为什么要建物流基地?4其物流基地能提供哪些服务?5物流基地在宝供的战略转型中起什么作用?案例32 中国航运界第一家现代物流企业中海集团中海物流有限公司是国内航运界第一家现代物流企业，作为国有航运特大型企业和世界15大班轮公司之一，规模和实力不断增强，拥有一支800万t运力的庞大船队，现有98艘集装箱船，12万箱位的集装箱运输规模，形成了40余条内外贸集装箱班轮航线。2000年完成了集装箱运量150万标准集装箱，内贸集装箱运输市场占有率达70以上。中海集团还拥有开展物流所需的陆岸基础设施和覆盖全国的业务网络，为发展综合物流提供了有利条件。一、中海物流的发展阶段中海物流的发展可分为三个阶段，首先是开业至1997年，那是公司的创业期，它的特点是以提供简单的仓储为主营服务，以追求收支平衡、满仓操作为主要目标，是属于传统型的仓储行业。第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的合作，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的转变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。2001年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。二、四流合一的配送业务中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，其中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。1纷繁复杂的商流网络中海物流配送中心通过委托合同的形式为IBM和MINOLTA提供第三方物流眼务：两者与各供应商根据料件的类别、型号和价值分别签署不同的贸易合同，而且同一供应商品的不同料件也有不同的条款，如CIF香港、EX-Factory等，由中海物流配送中心配送料件的所有权，一部分归工厂，一部分归供应商；中海物流配送中心根据上述贸易合同，分别与供应商签署不同的物流服务委托合同，从而确定服务委托方。IBM和MINOLTA与供应商之间的商流通过中海物流配送中心的实物配送、信息传递来实现，中海物流配送中心与IBM、MINOLTA以及供应商之间的商流经过提供第三方物流服务来实现。 2快捷畅通的物流渠道目前，IBM境内外供应商达160多家，遍布世界各地。中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24h内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。3高效及时的信息流动“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海物流自主开发了“中海2000物流管理信息系统”。该系统的应用，支撑了中海物流数百家客户，数千家供货商和数万种料件的第三方物流服务。4准确无误的资金流向中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每个作业完毕，依据物流状况，按照中海物流与工厂以及供应商之间的服务合同，各种费用自动生成，并各流其向，准确无误。三、独具特色的物流模式经过七年的发展，中海物流的配送业务从无到有、从熟悉到成熟，逐步摸索出了一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。中海物流探索出的这些模式包括“多对一”、“多对多”、信息系统支撑下的5R服务(RightTime适时、Right Place适地、Right Quality适质、Right Quantity适量、Right Price适价)，物流服务的电子商务化、服务过程的流程化和可视化等。多对一的运作模式：IBM配送项目的特点是配送中心承担多家供应商为一家工厂供货的任务，即为“多对一”。多对多的运作模式：MINOLTA配送项目的特点是配送中心不仅承担多家供应商向美能达本部供货，还要承担向美能达分布在海外和国内不同地区的几十家 分供方供货的任务。以5R服务为例，中海物流承担着四种物流形式中最困难最复杂的生产型物流服务，这种服务要求必须要在无障碍的信息通信条件下才可以实现。正是在强大的信息支持系统下，中海物流真正实现了5R服务，即在正确的时间，以正确的方式，将正确的货物，送达正确的地点和正确的客户。物流的首要目标是以低成本和高效率的服务满足客户的需求，中海物流正是在不断地为接近这一目标而不懈努力。中海物流公司所有的物流运作均采用国际 惯例，实现全程流程化管理，并不断根据运行情况实施流程重组和优化。公司的信息系统完整地覆盖了每一个物流操作流程，客户的任何一个作业指令都能通过信息系统对指令的操作进行实时跟踪，客户也可通过中海物流网完整地了解到整个物流过程，就像客户自己在进行物流操作一样，实现了整个物流过程的可视化。如今，中海物流已发展成为一个集储存、运输、报关、配送、货代和物流咨询、软件开发为一体的综合性第三方物流企业。 思 考 题1中海物流是怎样一步一步地从仓储企业发展为现代物流企业的?2中海物流“四流合一”的内涵是什么?3为了实现四流合一，中海物流做了哪些工作?4中海物流的物流模式有哪些?5该公司如何实施5R服务和可视化服务?案例33德国运输企业NEVAG公司的转型 一、NEVAG公司发展历程NEVAG公司前身为梅克伦堡州运输交通公司(原译名)，相当于我国的省级运输公司，成立于1950年，原为原民主德国梅克伦堡州的国营运输企业，州内各个地区设有地区级分公司，主要从事州内客货运输，当时还拥有庞大的后勤部分，包含从幼儿园、食堂到医院等各项机构和设施。1990年随着原民主德国与原联邦德国统一，原民主德国国营企业受到极大冲击。首先，梅克伦堡州运输交通公司的客运业务被国家完全抽出，成立了国营梅克伦堡州公共交通公司；继而，公司主动将后勤剥离社会化，只留下货运部分改制为股份有限公司，改名为NEVAG，下辖的地区运输公司改为分公司，与母公司内部独立核算。1993年实行私有化，公司的大部分股份被史蒂勒斯(Stinnes)家族现款收购，史蒂勒斯先生担任董事会主席。公司由单纯的州货物运输公司，逐步发展为集运输、仓储、配送功能于一体的中型物流企业。二、NEVAG公司现状注册资本：1300万欧元年利润：300万欧元职工人数：440车辆数：220公司总部：梅克伦堡前波莫瑞州新勃兰登堡市(Neubrandenburgin Mecklenburg-Vorpommem)主营业务：1）冷藏冷冻货物限时运输欧洲境内：48h门到门；德国境内：24h门到门。 2)冷藏冷冻货物仓储与配送服务24h装载、卸货、发运。3)原料牛奶收集。4)多式联运及报关。三、经验与启示 1抓住机遇，改制成功 1990年时，原民主德国地区刚刚实行市场经济，NEVAG并没有急于私有化， 将原国有资本如车辆、地盘瓜分、出卖，然后坐吃老本，而是透过股份制，明确了产权、使用权和管理权，反而强化了公司从州级到地区级的主干组织和业务网络。正因为如此，1993年才被史蒂勒斯(Stinnes)家族所看中，出资收购。反观，其他5个原民主德国州(原民主德国共有5个州)的运输公司，无一存活。2集中力量设备更新，走专业化道路 1993年，透过私有化筹到资金后，及时更新车辆，将原有普通货车淘汰，大力发展大型专业化运输车队，如冷藏集装箱车、原料牛奶罐装冷藏车、深度冷冻集装箱车，这些车有很强的温度控制功能，冷藏车货箱温度保持在4oC以下，冷冻车-18C。由于车辆价值昂贵，每台车价值高于10万欧元，一般个人或小型运输公司难以购置，从而避免了在普通货物运输市场激烈竞争，保证了持续获得较高利润。 3看准客户物流需求，伴随客户一起成长 1990年后，随着原联邦德国地区的大型零售商向东扩张，NEVAG公司利用自己的设备和网络优势，承接了多家超市连锁商店，如阿尔迪(ALDl)、爱威(REWE)的奶制品配送服务，随着这些超市在原民主德国地区的发展，NEVAG公司也垄断了原民主德国6个州的原料奶和奶制品运输市场，业务范围发展到全欧洲，而阿尔迪也成为欧洲最大的连锁超市，其公司老板阿尔迪兄弟近年牢牢占据德国财富排名第一。4资产管理与体制改革同步进行，资本滚动做大1990年改制和1993年私有化后，资产管理非但没有放松，反而由于产权、 使用权、管理权的责任分明和长期固定，设备得到了很好的保养和维修，现有车辆的70是1993、1994年购置的，运行性能良好。另外，在透过运输获得收益后，及时再投资修建冷藏仓库和冷冻仓库，发展仓储、配送、报关等一系列增值服务，完成了由一个州的运输公司向一个面向欧洲的现代化物流公司的质的飞跃。思 考 题1 NEVAG公司原来的主要业务是什么?2 NEVAG公司现在有哪些业务?3 在设备专业化方面NEVAG公司采取哪些做法?4 NEVAG公司转型成功的经验是什么?5 你认为应该怎样了解客户的物流需求？案例34 上海百岁物流有限公司第三方物流探索 一、成立背景与发展沿革上海百岁物流有限公司成立于1994年，当时是上海大中建筑材料总厂下属的一个三产企业，名为百岁汽车运输公司。成立之初公司只有4辆货车，业务主要是为大中厂配套。但此时，大中厂的效益日渐滑坡，1996年8月，大中厂停产了。汽运公司的员工为了生计，不得不向外揽活。就这样，百岁汽运开始了它在第三方物流领域的探索。1992年，邓小平南巡讲话之后，上海加大了浦东开发和开放的力度，一大批国际知名企业纷纷到浦东落户。外资企业的到来，打破了国有企业条块分割、自给自足的局面，运输市场需求旺盛，为企业提供了发展良机。百岁汽运抓住这一机会，公司在总经理的领导下，历尽磨难，稳步发展。20世纪90年代后期，伴随着众多民营运输企业的兴起，市场竞争变得越来越激烈，但公司发展遇到的最大障碍不是来自于市场，而是国有企业体制上的束缚。1998年2月，在中共中央关于国企改革在“抓大放小”方针的指导下，公司进行了股份合作制改造，并更名为百岁汽车运输合作公司，由于股份合作制公司存在许多固有缺陷，同时为适应现代物流的发展趋势，公司又于1999年7月正式更名为百岁物流有限公司。此时公司已拥有各类营运车辆110辆，注册资本达160万元，实际资本为500余万元。 -二、经营项目与服务特色公司拥有停车场地26万m2，办公及商务用房1500m，可供仓储面积12万m2。公司的主要服务项目为：1）物流咨询。用最科学、最经济的方式为客户提供物流方案的策划、组织和实施。2）跨省市快运。沟通全国快运网络，承接各类物资的整车、零担快运业务，确保快速、准时、安全。3)仓储服务。大型仓库和堆场，可提供各类物资的保管、存储和中转配送服务。同时，还可提供物品整理、包装等配套服务。4)多式联运。对大批量、长距离的货物可组织公路、铁路、水路和航空等多种方式的联合运输，一票到底全程负责。在运输方面，公司的业务主要分为两大部分： 自运和配载。江、浙、皖三省由公司自有车辆运输，其他省市由协作单位车辆运输。为保证服务质量，公司对协作单位的资质有较严格的要求。协作单位经评估合格后，与公司签订合作合同，并被列为公司的合格分供方。对于大批量的货物，公司还可以组织铁路、水路、航空等多种方式的联合运输，在确保安全、及时的条件下，尽可能为客户降低物流成本。 为保证服务质量，公司按照ISO9002国际质量认证的要求，规范内部管理， 并于1997年7月通过了DNV的审核，取得了认证证书。现代物流的发展离不开现代通信和信息技术的支持。百岁物流为进一步巩固自己在市场上的竞争优势，在同行当中率先装备了GPSGSM车辆调度和信息管理系统。该系统具有全球卫星定位功能，调度中心通过电子地图能随时知道车辆的准确位置。通过车载电话，驾驶员与调度中心能随时保持双向信息沟通。这样，货物在运输途中的及时性和安全性就有了进一步的保障。三、人力资源与教育培训公司的可持续发展归根到底取决于员工整体素质的不断提高。物流行业是一个劳动密集型行业，大部分员工的文化程度都不高。这在公司发展初期，由于竞争的层次较低，影响还不是很显著。随着公司发展到了一定规模，员工人数增多，客户要求越来越高，公司把引进人才和加强内部员工培训提上了议事日程。2000年，公司一改以往依靠熟人介绍招聘新员工的做法，首次向社会公开招聘研究生、本科生和大专生，使公司的人力资源结构得到了一定程度的改善。除了引进“新鲜血液”之外，公司更注重对现有员工的改造。选拔业务骨干参加各种形式的管理培训班、物流研讨会是公司一贯的做法。最近，公司还专门招聘了一名培训师对驾驶员进行安全、搬运技术、文明礼貌等方面的培训。四、主要客户与服务品质世界品牌公司是百岁物流的主要服务对象，其中包括士邦涂料、贵格饮料、阿尔卡特等世界著名跨国公司。跨国公司来到中国，不仅带来了先进的产品和技术，更带来了先进的经营理念。我国传统的国有企业往往“大而全”、“小而全”，生产、生活、仓储、运输自成一个体系，再加上地区分割，部门分割，第三方物流市场很难发展。每个企业，每个地区自营仓储、运输的结果是各个仓储运输企业的规模偏小，专业化、机械化程度低，整个社会的物流效率低下，物流资源被严重闲置浪费。跨国公司来到中国后，把主要精力集中在生产、研发与销售上，物流服务尽可能外包给专业的运输和仓储公司。以上海贵格饮料有限公司为例，贵格公司生产的主要产品为运动饮料，其产品畅销全国各地。贵格公司的饮料自下流水线，经检验合格后开始，其物流服务便由百岁物流负责。首先，百岁物流派车将饮料从贵格公司的产成品临时中转仓库运到百岁物流自己的仓库中。在接到贵格公司物流部门的发货通知后，百岁物流的业务部便及时通知物流运作部调配车辆，将货物从仓库直接运送到贵格公司的客户手中。收货人在送货单上签收之后，百岁物流凭回单与贵格公司结算服务费。如果货物在运输途中因管理不善发生货损、货差或延误送货日期，百岁物流承担由此产生的一切损失。百岁物流与贵格饮料的合作关系自1995年贵格在上海落户之日起就开始了。直到现在，双方的合作仍十分愉快。多年来，双方都得益于这种战略伙伴关系，各自的业务都得到了很大的发展。 思 考 题1 上海百岁物流有限公司最初从事哪方面的业务?2 现在主要的经营项目有哪些?3 百岁物流的运输业务具有什么特色?4 跨国公司对物流服务有什么要求?5 百岁物流是如何为贵格饮料公司服务的?案例35道氏化学公司物流员工要求及培训开展计划在道氏化学公司，物流部门的工作划分为七种：库存管理主管、仓库和经营主管、业务管理主管(领导300名员工，负责材料、设备和存货管理与订单处理等业务工作)、业务管理分析与计划员、运输主管、客户服务主管和业务咨询员。 道氏公司倾向于招聘具有理论基础的大学毕业生，并在公司内部进行业务实践培训，以此作为公司物流员工的主要来源。公司为此制定管理开发规划，其目的在于聘用合适的物流员工，通过全面培训，使之能胜任公司物流事业。 这个规划对公司每年招收的10名物流从业人员进行培训，包括一个星期的企业内部实 习。公司主要从密歇根、宾夕法尼亚、田纳西和亚利桑那四所大学挑选毕业生。公司挑选工作是严格进行的，所招收的大学毕业生必须符合以下条件：(1)在运输、物流、工程或有关学科方面取得学士资格。(2)擅长处理人际公共关系，善于交际，广泛与各种行业人员交往。(3)具有迅速和独立做出决定的能力。(4)在道氏公司的物流工作的挑战性领域有建立成功事业的愿望。公司新招收的物流员工接受手把手的实际业务训练。例如，第一次指定在配送业务环节 担任业务分析员，使之能很快熟悉道氏公司的产品的生产工厂和配送业务；或第一次指定为计划分析员，为一种新产品的配送网络做出规划；或分配在运输组直接与运输商一起工作。按照这项规划，每期大约为18个月，不断地变换工作，在各部门之间或同一部门各科室之间流动，使之能交叉轮换得到全面训练。从而很快胜任所从事的物流工作岗位，成为企业经营所需的物流专业人才。 思考题：1道氏公司物流员工培训有什么特点?2这样做的成效会如何?3请你制订一个物流员工培训计划。案例36海尔基于核心能力的物流管理创新1达沃斯会议引发海尔“物流革命”在瑞士达沃斯召开的世界经济沦坛(或称达沃斯会议)是高水平的非官方国际会议，会上 来自世界各国的知名专家学者、企业界人士，对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔CEO张瑞敏是1999年及 2000年达沃斯会议的特邀代表。其中1999年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出进军“世界500强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全球知名品牌：三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年3月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化；二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌；三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念。许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目 标。张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略、发展的基石。2海尔“物流瓶颈”物流在海尔集团的过去同国内其他企业一样，仅仅意味着做纯粹功能基础上的仓储与运 输工作，随着市场的开拓，对物流系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量是否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。集团空调产品本部是海尔物流改革的试点部门。空调产品本部从1999年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。(1)工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰。未考虑中心仓库，集中仓储与配送较困难；生产节奏难协调，车间暂存库较大。(2)物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本相对较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长、检验时间长而造成库存量大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享程度差。(3)物流专业功能管理不完善。外租库较多，功能单一，其他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各处，不便于集中管理；库位利用率不高，增加了仓储及运输费用；物流管理的最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。在海尔冲击“世界500强”的征程中，物流问题成为不可忽视的瓶颈，这使海尔的物流改革显得更加必要与紧迫。3创新让“第三利润源泉”涌出来海尔在非常恶劣的自身条件下和市场环境下起步，在短短的14年间，从一个濒临破产的企业发展成为向“世界500强”冲击的跨国经营集团，创造了中国家电业的一个又一个辉煌的业绩。张瑞敏在总结海尔发展的成功经验时曾指出：其成功的关键在于不断创新，也可以说，海尔的发展动力源泉在于创新。并且他认为：强化以人为本的管理，其实质就体现在管理人员创新精神上。张瑞敏对企业创新的内在关系曾有过精辟的阐述：战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的。同样，海尔推行物流改革的方方面面无不体现着海尔人的创新精神。1)从“第三利润源泉”到“企业核心竞争力”对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。海尔人在对物流在企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物” 的传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行了定位。物流作为一种能力在企业 内部进行定位时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。海尔的世界名牌战略，奉行的是“有 缺陷的产品等于废品”的质量意识；“用户永远是对的”的用户至上意识；“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识以及海尔所提供的星级服务国际化的服务意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终。海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程的企业综合物流能力上，就使物流成了集团的核心竞争能力。海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又需要将原来各事业部分散的 国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。2)流程再造催生物流推进本部 海尔2000年全球营业额突破400亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说，市场链流程的重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。物流推进本部，从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立 体仓库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制订了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证，仅此一项，海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是100多亿，大约15 000个品种，供应商2000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1 000多家，集团采购人员减掉了13，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降，但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个多月的时间。“世界500强”企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证24h的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施J1T管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4hJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准进行处理，1h之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50。储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到哪里，物流服务就跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万m2的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆；全国可调配车辆达1.6万辆，车型有箱式和敞篷车两种，吨位从3t到5t以至12t，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送68h到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均35天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销焦网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间