房地产公司营销供方选择及管理流程(总部)模版.doc

营销供方选择及管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 目的保证选择优秀的营销供方，并有效控制项目质量及设计、制作成本。2 适用范围适用于公司房地产项目营销承包商的选择,包括广告的所有设计、制作项目、企划公司、销售代理公司等。3 术语和定义3.1 营销承包商分类定义3.1.1 软性营销承包商： 以策划或设计方案等非物质成果为合同主体的营销承包商，如营销顾问公司、广告公司等。4 职责4.1 招标领导小组4.1.1 招标领导小组设组长一名，由总裁或指定人员担任；4.1.2 招标领导小组成员由集团营销分管领导、成本管理部分管领导、营销管理部经理、成本管理部经理、财务管理部经理等组成；（注：招标领导组成员可根据具体招标项目作相应变化）4.1.3 相关部门人员作为列席人员参加，列席人员由组长指定；4.1.4 招标领导小组决策方式：组长决策且招标领导小组成员半数以上人员通过；4.1.5 负责组织招标文件的评审；4.1.6 负责进行评标，并形成评标结论。4.2 成本管理部4.2.1 根据项目的要求编制营销承包商招标费用控制目标；4.2.2 负责对招标和议标文件进行经济性审查。4.3 营销管理部4.3.1 负责提出采购方式的分判建议，经评审后，提交给公司管理层批准；4.3.2 负责组织营销承包商的招标、议标和直接委托工作；4.3.3 负责编写考察报告、技术要点及对备选单位的初步询价工作；4.3.4 负责营销承包商合同的签订及合同执行过程中的跟踪检查；4.3.5 负责定期组织对集团层面的营销供应商进行评价及审定；4.3.6 制定并定期更新_年度营销承包商收费标准收集表。4.4 集团营销分管领导4.4.1 负责审批议标文件；4.4.2 负责最终审批项目议标、直接委托的营销承包商入围、定标。4.5 总裁4.5.1 负责审批招标文件4.5.2 负责审批采购方式的分判建议；4.5.3 负责审批权限内的招标入围单位；4.5.4 负责审批授权范围内招标项目的营销承包商定标。5 程序5.1 采购策划及采购方式分判5.1.1 产品定位策划确定后，由集团营销管理部提出营销承包商的采购需求及采购方式建议，并组织评审，下属公司总经理及分管领导、集团营销分管领导参与评审。最终由集团总裁审批。5.1.2 营销类采购金额10万元以上必须招标；1万元金额10万元采用议标； 金额1万元的可采用直接委托。5.2 营销承包商招标项目5.2.1 对于一次发包项目造价在10万元以上的项目，必须进行招标。因特殊情况如不具备招标条件、时间安排要求及其他情况的，由营销管理部提出建议，集团营销分管领导审核，总裁审批。5.2.2 营销管理部收集营销类供应商信息资料，渠道包括但不限于：a) 在合格承包商信息库中选择；b) 主动/被动收集外部供应商信息；c) 各部门推荐。5.2.3 营销管理部对备选单位进行初步询价工作。5.2.4 营销管理部组织对备选的营销承包商进行考察，且备选单位不少于三家。5.2.5 营销管理部根据考察情况和初步询价情况编写考察报告,报告中必须明确承包商的资格、能力（曾经服务过的项目的水平）、诚信和服务方面的要求。5.2.6 营销管理部对营销承包商进行资质审查，然后将入围单位名录交营销分管领导进行审核，对于项目公司项目，集团进行的营销招标采购时，入围单位还需经项目公司总经理审核，最后交总裁审批。5.2.7 营销管理部根据招标项目的技术要求编写招标文件。具体包括：负责提供总平图、效果图、项目情况介绍及要求等。5.2.8 营销管理部进行招标文件的编写完成后，由营销管理部组织对招标文件进行评审，营销管理部、成本管理部、招标领导小组参与评审，成本管理部对文件进行经济性审查，经总裁审批，由营销管理部组织发标。5.2.9 发标、答疑营销管理部发放标书给入围单位并负责答疑。5.2.10 开标、评标和定标a) 营销管理部负责安排开标会，并通知招标领导小组及入围单位。b) 招标领导小组进行评标后，确定中标单位，并形成评标报告。评标原则上采用“经济评审的最低价中标法”。5.2.11 组织商务谈判a) 营销管理部组织商务谈判，就商务合作条款进行协商和谈判。成本管理部、法务审计部法务人员须参与，视情况邀请财务管理部参与。5.2.12 中标单位审批5.2.12.1营销管理部将经过商务谈判确定的中标单位提交营销分管领导审核，对于项目公司项目，集团进行的营销招标采购时，中标单位还需经项目公司总经理审核，最后由总裁审批。5.3 议标项目5.3.1 对于一次发包工程造价在10万元以下、1万元以上的项目、以及所有的软性营销承包商，可以选择议标。5.3.2 在营销承包商资料库中选择三家。5.3.3 营销管理部对备选单位进行初步询价工作。5.3.4 营销管理部进行承包商资质预审以初步确定入围单位，入围单位由营销分管领导审批最终确定。营销管理部根据营销分管领导批示及议标项目编写议标文件。具体包括：负责提供总平图、效果图、项目情况介绍及要求、价格等。5.3.5 成本管理部对议标文件进行经济性审查，并由营销管理部提交城市公司营销分管领导审批。5.3.6 营销管理部在成本管理部的配合下负责安排三家意向单位的发标会。5.3.7 营销管理部在成本管理部协同下对最后报价结果进行审核、评标，评标原则上采用“经济评审的最低价中标法”，营销管理部推荐中标单位。5.3.8 营销管理部将议标的结果报至营销分管领导最终审批确认。5.3.9 软性营销承包商一般以议标形式进行选择确定。对于一次发包工程造价在50万以上的议标项目，定标也须报集团总裁审批。5.3.10 议标过程中的商务谈判，成本管理部、法务审计部法务人员须参与，视情况邀请财务管理部参与。 5.4 直接委托项目5.4.1 一次制作价格在1万元以下且营销管理部认为工期紧张的项目，由营销管理部提出直接委托建议并组织约谈，成本管理部、法务审计部法务人员须参与，视情况邀请财务管理部参与。将约谈结果报集团营销分管领导审批。5.4.2 营销管理部确定委托设计或制作的价格交成本管理部备案。5.5 招标、议标、直接委托确定单位后的工作5.5.1 营销管理部按照合同管理作业指引与选定单位签订合同及执行跟踪。5.5.2 营销管理部对制作和设计进行管理。5.5.3 营销管理部对过程资料进行整理、保密和存档工作。5.5.4 营销管理部根据中标单位的报价，汇总到营销承包商收费标准收集表并定期跟踪，每半年营销管理部备份给成本管理部。5.6 营销承包商服务过程中的评价5.6.1 对于选择的营销承包商，公司可定期或不定期地对其进行评价，如在评价过程中，其服务达不到公司的要求（如考核低于多少分的供方），营销管理部可向公司提出申请，要求和对方解除合约，经营销分管领导审核，总裁审批后可重新进行营销承包商的选择工作。（注：具体评价的时间和评价的频率，均可以在合同中与对方事先进行明确）5.7 营销承包商收费标准收集表的初始建立：5.7.1 营销管理部将已合作过的和未合作过的设计、制作单位的相关资料编入营销承包商资料库，作为初始建立。5.8 营销承包商的年度评定5.8.1 营销管理部负责组织每年对备选的营销承包商进行审定。5.8.2 评审小组成员构成：总裁、营销分管领导、营销管理部经理、及其他指定人员。各部门指定人员作为列席人员，有建议权，但没有表决权，表决权通过各自部门经理实现。5.8.3 评审方法：半数以上评审小组成员同意且总经理同意。5.8.4 评审内容包括：备选单位投入的人力、物力、经济实力、工期、施工（设计）配合、保修服务等，将结果填入营销承包商评定一览表。5.8.5 评定结果为该备选单位是否能满足我方的要求，决定删除或增加，增加的单位收入_年度营销承包商资料库，这些合格单位可直接入围下次招标、议标或直接委托。6 支持性文件6.1 合同管理作业指引6.2 销售前期管理流程7 相关记录7.1 营销策划服务合作方甄选评分表7.2 销售代理服务合作方甄选评分表7.3 长期业务合作方甄选评分表7.4 入围营销承包商审批表7.5 营销承包商评价表7.6 营销合作方履约情况评价表7.7 销售合作方履约情况评价表7.8 年度营销承包商评定一览表7.9 营销承包商资料库7.10 年度营销承包商收费标准收集表7.11 合格营销承包商名录营销策划服务合作方甄选评分表记录编号：适用说明：在广告公司的招投标过程中，需要对参与竞标的广告公司进行客观、公正的评价，从而判断那一个广告公司更适合该项目的营销推广。该表格所设计的评价指标和权数为基本框架，各项目可根据自身特性增减指标或调整权数。各分项得分最高分5分，最低分0分，依次类推。竞标项目:竞标单位:指标权数得分公司基本情况公司背景及服务记录10%公司规模及组织架构3%公司服务稳定性机制2%公司广告业务水平平面设计表现能力10有效创意及表现能力20%有效策略及执行能力15%媒体整合与购买能力10%相关资源有效整合能力5%有效沟通与配合能力5%公司与项目契合度创作风格与项目气质的契合度10服务风格与项目推广特点契合度5%服务小组成员综合水平及稳定性5%评分人总体得分营销管理部经理审核意见集团营销分管领导审核/审批总裁审批（按权限进行审批）评价日期：销售代理服务合作方甄选评分表记录编号：适用说明：在销售代理公司的招投标过程中，需要对参与竞标的销售代理公司进行客观、公正的评价，从而判断哪一个销售公司更适合该项目的营销推广。该表格所设计的评价指标和权数为基本框架，各项目可根据自身特性增减指标或调整权数。各分项得分最高分5分，最低分0分，依次类推。竞标项目:竞标单位:指标权数得分公司基本情况公司背景及服务记录5%公司规模及组织架构3%公司销售代理综合水平有效市场调研及分析能力3%有效产品设计建议能力2%有效推广策略建议及执行能力5%相关资源有效整合能力2%有效销控策略建议及执行能力10%有效价格体系建议及执行能力10%现场销售管理及有效成交能力35%客户档案管理及跟踪销售能力15%有效沟通与配合能力5%公司与项目契合度服务风格与项目销售任务契合度2%服务小组成员综合水平及稳定性3%评分人总体得分案场经理审核意见营销管理部经理审核营销分管领导审核/审批总裁 （按权限进行审批）评价日期：长期业务合作方甄选评分表记录编号：类别：喷绘业务类 包装业务类 印刷业务类服务项目甄选单位基本资料是否曾合作及合作情况内容分析报 价甄选综合评分甄选意见参加人确认（签名）意见确认评价日期：入围营销承包商审批表表格编号： 记录编号：采购方式：招标 议标 直接采购自编号项目名称采购项目是否原合格承包商采购编号承包商信息承包商名称业务范围资质等级 注：对于初次合作的承包商，应附承包商调查表。审批部门审批意见营销管理部营销分管领导总裁注：本表由营销管理部负责填写。营销承包商评价表表格编号： 记录编号：评估项目权重机构A机构B机构C企业资质、实力企业核心人员及经历关联供应商情况成功案例收费标准综合对比分析：结论及建议：营销合作方履约情况评价表记录编号：说明：该表格所设计的评价指标和权数为基本框架，各项目可根据自身特性增减指标或调整权数。各分项得分最高分5分，最低分0分，依次类推。服务项目 服务单位合同名称合同编号 阶段性评价 服务结束评价 评价时间：指标权数得分服务期内公司的发展状况服务期内的公司总体发展状况5%公司规模及组织架构的稳定性3%服务小组架构和主要人员的稳定性7%服务期内公司的广告业务水平平面设计表现能力10%有效创意及表现能力20%有效策略及执行能力15%媒体整合与购买能力10%相关资源有效整合能力5%有效沟通与配合能力10%服务期内其他因素态度良好程度5%工期拖延程度5%服务小组成员综合水平的提升和创新能力5%评分人总体得分评价结论营销管理部审核营销分管领导审批销售合作方履约情况评价表记录编号：说明：该表格所设计的评价指标和权数为基本框架，各项目可根据自身特性增减指标或调整权数。各分项得分最高分5分，最低分0分，依次类推。服务项目 服务单位合同名称合同编号 阶段性评价 服务结束评价 评价时间：指标权数得分服务期内公司的发展状况服务期内的公司总体发展状况5%公司规模及组织架构3%服务小组架构和主要人员的稳定性5%服务期内公司销售专业水平有效市场调研及分析能力3%有效产品设计建议能力2%有效推广策略建议及执行能力5%相关资源有效整合能力2%有效销控策略建议及执行能力10%有效价格体系建议及执行能力10%现场销售管理及有效成交能力30客户档案管理及跟踪销售能力15有效沟通与配合能力5%服务期内其他因素态度良好程度2%服务小组成员综合水平的提升和学习创新能力3%评分人总体得分评价结论营销管理部审核营销分管领导审批年度营销承包商评定一览表填表人： 日期： 第 页，共 页 序号承包商名称资质等级相关业务范围开始合作时间已合作项目公司业务实力合同完成情况服务意识年度平均考绩分评定业务范围提前按时拖后好一般差注：1、服务意识包括合同执行过程的配合和后期配合的服务；2、合同完成情况和服务意识两栏中的各分项划“”表示选中项；3、评定业务范围栏填写该分承包商以后只能在本公司承包哪些范围的营销项目；4、当评定结果为取消业务资格时，在评定业务范围一栏中填写“取消业务资格”；5、公司业务实力包括对已合作项目投入的人力、物力、经济实力等。营销供应商资料库 填表人： 日期： 第 页，共 页 序号营销供应商名称行业联系人、方式情况介绍备注营销供应商收费标准收集表 填表人： 类别： 第 页，共 页 序号项目（要求） 单位费用供应商名称收集日期合同日期备注可附相关资料合格营销承包商名录记录编号： 表格编号：序号营销承包商名称行业联系人、方式情况介绍备注填表人： 日期： 第 页，共 页