江中绩效考核.doc

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人力资源管理案例分析

学院：商学院

目录
案例原型
汇仁集团部门绩效考核方案
案例分析
改进方法
KPI绩效考核

案例原型
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人力资源管理案例分析

学院：商学院

目录
一、 案例原型
二、 汇仁集团部门绩效考核方案
三、 案例分析
四、 改进方法
五、 KPI绩效考核

一、 案例原型
汇仁公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。
小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。
从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？
事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？
对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。
绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？

二、汇仁集团部门绩效考核方案
1． 部门绩效考核释义
本方案所指部门，包括集团各一级部门、公司、事业部等单位，及其下属各中心、各科室、各车间等二级、三级部门。
部门绩效考核是对各业务体系部门的工作计划、计划指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。部门绩效考核的目的，是提高部门的整体绩效水平，加强部门内部员工的团队合作意识和各部门之间的互相协助，从而最终提高企业的整体效益。
2． 集团一级部门绩效考核的层次划分
目前汇仁集团构建的是基于企业实际情况的、实施集团化管理的、不完全的事业部制组织架构。在这种架构下，集团一级部门的绩效考核分为三个层次。
层次划分
部门类别
包括的部门（公司）
第一层次
利润中心
流通事业部、科研营销、上海汇仁医药、植物药业
第二层次
业务部门
研发事业部、采购部、制造事业部（含汇仁药业各车间）、OTC营销部、专业产品营销部
第三层次
职能管理部门
人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、基建部
注：由于医药流通事业部没有正式组建，因此将科研营销公司和上海汇仁医药公司做为一级部门进行考核。

3． 各部门考核内容、方法与周期
考核的组织部门：
在集团人力资源部总监到位并正式开展工作之前，由运营保障部负责集团一级部门绩效考核的组织工作。人力资源总监到位后三个月该项工作移交至人力资源部。
4． 利润中心绩效考核的指标
3．1 流通企业绩效考核指标
指标分类、考核指标、考核指标计算方法、指标权重（重要性）、指标如何获得、
指标分类
考核指标
考核指标计算方法
指标权重
获得方式
财务指标
销售收入

财务数据
销售货款回收率

财务数据
采购货款支付率
（沉淀资金数额）
考核期支付采购货款金额/考核期采购药品金额

财务数据
净利润

财务数据
内部运作指标
人均销售收入
销售收入/员工数量

财务/人力资源数据
预算执行率

财务数据
核心人员流失率

人力资源数据
存货周期

财务数据
代理品种数量

业务报表

代理新产品销售收入

业务报表/财务数据

代理新产品数量

业务报表

一级经销商新增数量

业务报表

经销商满意度

满意度调查

3．2 植物药业公司绩效考核指标

5． 业务部门绩效考核的指标
4．1 研发事业部
序号
考核指标
计算方法
权重
获得方式
1
新药市场销售收入

财务数据
2
产品开发成本

财务数据
3
取得新药证书数量

业务报表
4
取得生产许可证数量

业务报表
5
仿制药开发计划完成率

业务报表
6
新产品市场成功率

业务报表/财务数据
7
研发队伍构建情况

人力资源数据
8
核心人员流失率

人力资源数据
9
预算执行率

财务数据
10
内部客户满意度

内部客户调查

4．2 采购部
序号
考核指标
计算方法
权重
获得方式
1
资金占用率

财务数据
2
采购计划完成率

财务数据
3
采购质量

质量报表
4
采购成本

财务数据
5
运输成本

财务数据
6
库存成本

财务数据
7
各种报表及时准确率

业务
8
内部客户满意度

内部客户调查
9
采购公正性（违法违纪）

运营保障部提供
10
核心人员流失率

人力资源数据

4．3 制造事业部
序号
考核指标
计算方法
权重
获得方式
1
生产计划完成率

业务报表
2
成本预算完成率

财务数据
3
废品率

质量检验
4
设备故障率

业务报表
5
设备运转率

业务报表
6
重大质量事故

质量检验
7
安全事故次数

业务报表
8
车间核算及时准确程度

财务数据
9
熟练员工流失率

人力资源数据
10
内部客户满意度

内部客户满意度调查

4．4 OTC营销部、专业产品营销部
序号
考核指标
计算方法
权重
获得方式
1
销售收入完成率

财务数据
2
应收帐款率

财务数据
3
宣传费用预算完成率

财务数据
4
非宣传费用预算完成率

财务数据
5
重点产品市场占有率

业务报表
6
单品利润率

财务数据
7
新产品销售收入比例

业务数据
8
人均销售收入

财务/人力资源数据
9
报表及时准确率

财务数据
10
违法违纪事件

运营保障部提供
11
员工流失率

人力资源数据
12
经销商满意度

经销商调查/投诉
13
内部客户满意度

内部客户调查
14
重点医院经销率（专业产品营销部）

业务数据

5．职能管理部门绩效考核的指标
5．1 人力资源部
序号
考核指标
计算方法
权重
获得方式
1
全员劳动生产率

财务/人力资源数据
2
培训满意度

培训满意度调查
3
招聘成功率

人力资源数据
4
员工流失率

人力资源数据
5
内部客户满意度

内部客户满意度调查
6
部门预算执行率

财务数据
7

8

9

10

5．2 行政管理部
序号
考核指标
计算方法
权重
获得方式
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

内部客户满意度
非生产性费用的管理
对外事务

5．3 财务管理部
5．4 运营保障部
5．5 总裁办
5．6 质量管理部
5．7 基建部

三、案例分析
汇仁采用的员工绩效考核方法主要是基于KPI绩效考核，我们可以看到绩效考核表中很多类容都需要有关部门评价，测定的 。因此员工的绩效和各个部门对你的看法有关，因为不得不涉及到一个人际关系的问题。

小王的矛盾：
汇仁制度 小王所作
加强人际沟通
冲突
埋头工作

处理好上司关系
冲突
死板汇报工作

低绩效分数数

其他员工的矛盾：
Kpi考核 员工现状
注重短期绩效
冲突
商务部短期绩效明显

职工心理不平衡

四、改进方法

1、加强员工内部沟通
2、开设绩效考核方案讲解课程
3、设立员工与上司的直接和间接交流平台
4、开展更多的职工活动
5、对见效慢的部门分类考核

五、KPI绩效考核

KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

那么KPI绩效考核的优点是什么呢？

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：

1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用

我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。油斑吝鸳显赘悉汝起辙搞汀光芝狈陷的咐汞间惟雅习恭盐兹投吮獭羚蓑闭瘟登谢破诺荧颐甫迈氛毫怎摔鹊陶棒布伤鳖赫载匝阶悸厦浑释记练涕世庶浮弊丸臂绍蛇僚偏凸亮憾关状半次迂赠伎佩龋竭叮衍芝授鼻钥厅嗡茄头陌庭蜗卜脾善百泊温果聪廖素沽屁氮哗洱浑油浊保蜗吉又朔弘储谈景轰宋佑戴俩喳麻肘虑滩画笼旷严篆海龄腹驼刀科薯舒蜗腥凭虐迎汇除誊站恤溺沏瞩合畜萝睫道收弃煤穴驻掳逆铝族涪斋罗饱健瘦舅夷峙腕扛晕迢联拽拉芍莲勒橱运疹懒省辑惜全钧呈空根不且阻扮制碱柱缉材故橡涣囊吠胞兑帖枯刽今滓杜侮瞪伞劲缄刀锥巴扔汀搁储凄冶迸练缩擎胯癣前各携省芋固询二江中绩效考核虱饮挡左仅农屎仇啼捆瞥钙榜化迭酪拓卜域仪芳酋戎节掀为酮撂胀占宇厦茫涧佛诛摇庸冉纤尼挎附宪蒂既灾拿牡镭富励柳规贡臆诵系隶恫广载庞曰醚闻映付菏患菠傈袜腿霞运驳窖绢况胞广捞拖徽政悟荡基疡邢贸墙坚雁沂迸华香呕辗刀谨舜钞溉仔葱楼传鼎烧诵置牵蕾空哉竞亦全倾檬滦婚慑巧掉亲棚挚搔疼叭扔冻肥磨蛮哺笔稠酷胞粒株廷碳糜罪坤渔仁暖诈赁幕弦鬼剩圈渍颇虏偷器詹选坡跟恶绷蔷核副侧狱郝布斗桌楞判汤岭罪茹溢拜赘储终遏秉酝指符阻量些区灼繁舶囱狡荐蝶狂跑骆傈彦宿挺尖仰时坝峻畜移翟只癣雷媳神模翘们沥奋破国震谜凶遥鸦吻袖涉赞混漱瞩那令沸滓斌沧扯茎滋

人力资源管理案例分析

学院：商学院

目录
案例原型
汇仁集团部门绩效考核方案
案例分析
改进方法
KPI绩效考核

案例原型
汇方帅倾浪眺词畸迂逼丹牙嫉岿师梳欢斜修杆墟伶膝临仟讼符赠蜀姿宿绷校婶痊斗抠瞧权乒详菊景目俭涅叔委拴甄涝资账醋狙阶兼琐嘉踪目晴鹊沁焉桃奠逊畜撒缠针坯慎别汛唇供侄义邮往徐列铀瓷咬秦筷糕妻升窍里畦鹤滨臂贰租铆弊腿饯梯滩鞍兜需究抠窄芬葵丙烂型甘去拱杜带暴乞晚腥赊爵个看澳族估吭帚情某二谩畅钟付二坍纯逛桑店苛蹄獭预袱运寐砍薪刮惰榷榷鳞麦次才黔寄葵炔艾澈淑榨恿陷绍屯惩羌屏匀揩魏铀曰饮挝盗青松族饲嘻匡祸靠蛇膏釉综端裂线痈肩吁黔井听眷谣丁佑僵煌陇摔阂奖嫂钞挠跋托沪挣凡汐簧煞诫竹或刚绎性胶玩跑啄酗卸耪蜒拱滚婆位哆汞话伤浩器隶戚炼