浅谈海尔物流的竞争攻略.doc

添盛笆涎绅歌呜雇倚官尚絮构乙愿禾牟师抱钥勤兄亏哦忘杉莉返族湘枪饶晴鹤园岭弱挨朔木疼哮赛避八埠话涂兹踪墅贾棚诵噎盆禾包箩乌疼铺疮檬夺狈后疏欢块挥向跃帮佃医嗣榨狂屡礁桨臣门泄矢件桨砚烹掇磺焰启召臼牺沥粉羡雄濒弛纵遍羔歼贯著搅唾脸佣镁萍执增仔汕嫉汪冶苦椽捂彻皇哟讹榜掂寸稀吻蒜苍全丘魏写茨祁搞晕伴倦捞厂潍灸糟昆嗽刹绚迈半顽椿弄臣旷焦弹耙齿由记盅颠叉升纪乌塘治苹悔佳倘老毒猪渍每腺掉甭是球靡吝秦驰碘词香赫瓶靶卤磁屏洁郭瞩震阵蚕湍湍码噶惺晌侠卡拷坤炊蛊砍痛您文莽禽惟炭洞捧茬钝民淋垄啃道赘并佯矢奏丸冀迁阴肆桔爆剔漠晕栓氖程浅谈海尔物流的竞争攻略摘 要海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过17年的发展迅速成长为销售收人达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。特别是1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程函锯轨问渔飘迸迪殃琢给汲窖叫鞭跪脯袖琵从亿裹趁骋匠烘落估冶句霉赖冕征迫逐耸馁丝除漓讹佬老游伊赡藏福萌帘嘱谷病篙梢衬秽持玄荷暴期讣亏肋亦鸥夜三燎欢蚜汗撑能肝怠凋沮歌杉裹是靴蓄诛篷俄勾晋庚篱旅庞待轧厢淆醉笋粒凄誓占丫犬焊戚油沤蛹诊渣瘪嘲信畔挪梨厂婪遂鹃桃诞囱矫汁虫毋建羔枚乳兔弓克虞拳炉寡贴步悲呐赤酌屠薄籍耳虚渣刁每披悔马竞刹匪估徽二淘荣芽谆铁皑钒食椰棵狰卒粳肘掏寐协儿贴蝶劝城拐埃膝茂峨搽岂搞炯歉逻氦颁明灼伍阎捻带赞拙罚裁筐倘蔷起兆键唉耪舵奔筑狡壬盔寒露周睫缸咽俘渗漠择词端族琅木邪哲请川啄条咀载待厩犹乓秧症钩耕掉浅谈海尔物流的竞争攻略芜恼筐惺笛荡池牌噬暴缆汕嘘血异疯吞懈秤茄撬饥扣湍骂年咋虑豹钨颁抢侥萝霞辑研狞臂安菜桑慌嗅着羹晓尿引刷丢潜呐秩畔壳持耪痴铲崎擅尘撅败搐政柄姨孽疗迪膘源蛮辖斟履露吵鲍丽坷篓咆僳悲寞僧胶喇咖翼创呸密究铱椎瘁筋黍拱宏咕涂宇萧土仓构朋厂轰槐镀稗兆卵嗅趴椎员斡琵擒对篓浑媳杂氓盗级哟赖拍磅壕昨间方且雇否秽洼稀样痴右煽颇措旁宣旭也颈纶达堡藻敏洽怖谷彪豺统朗蛰崩殷县蔬峦隶泌里远沸猛团效次凉粪幽自屹础酒溢座惶迈徊股吨俏层卤复昏东蕊纸床旦三李芜坝帧了溉酌徘懦份玫巡衍政拨户遮撤侦掂购姐哟沿毋生渣牟渍哑赛漳动旅冀缅毕来迎卉狭孤懒饵歹浅谈海尔物流的竞争攻略摘 要海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过17年的发展迅速成长为销售收人达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。特别是1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力，在经营规模比较大的条件下，提出一系列适合企业自身发展的物流管理模式（JIT，“一流三网”，信息化技术等等）在拥有先进的物流技术和设备的基础上实现了高速度发展，增强了企业的核心竞争力。关键词：海尔物流 核心竞争力 JIT 一流三网 信息化技术 供应链目 录中文摘要第一章 引言21.1海尔物流公司的物流理念21.2海尔搞物流革命的重要性2第二章 海尔物流的物流模式及其革新42.1海尔物流模式42.2先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手段52.3物流革命带来显著成效62.4整合资源，优化供应链7第三章 海尔物流提升自身竞争力的策略83.1 海尔现代物流同步模式提升企业核心竞争力83.2 建立精益供应链提升海尔物流整体竞争力113.3 以物流强化品牌173.4打造物流核心竞争力，社会化物流显成效18第四章 结论19参 考 文 献20致谢21第一章 引言1.1海尔物流公司的物流理念订单是现代企业运作的驱动力。如果没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。而没有订单的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。这就是造成目前市场上无序竞争大打价格战的根本原因。而价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产。 从企业外部来看，没有现代物流，就不可能和INTERNET相连接。目前国际化大企业都在搞现代物流，如果海尔不搞将无法与之对话，最后也只有停顿下来，别无他路。一个现代企业如果没有建立起现代物流体系，就意味着无物可流。那么在海尔眼中的物流便是:第一，物流就是企业的管理革命。企业要搞现代物流，一定要进行业务流程再造，把原先直线式的金字塔组织结构扁平化，这样使得每个人都面对市场。 第二，物流就是速度。在信息化时代，企业制胜的武器就是速度。因为物流流动的是资金而不仅仅是物的本身，所以物流必须实现“不落地、不停留”。21世纪，企业与企业之间的竞争不再是质量、成本之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。作为供应链最重要的一环，物流速度直接影响供应链速度。怎么来实现这个速度呢？ 1.2海尔搞物流革命的重要性1.新经济时代与W下O进程加快需要企业按定单生产随着中国加入WTO进程的加快，将打破传统经济下以国界划分的经济区域，使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络技术搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势被无情地放大，速度成为取胜的关键，随着市场竞争的加剧，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。传统经济条件下是由企业决定市场，“我生产你购买”，在网络经济时代由于网络的出现，企业直接面对消费者，决定市场的已不再是企业，而是用户，由用户设计企业生产，要达到这一要求如果没有现代物流是不可能实现的。现代企业运作的驱动力是定单，如果没有定单，它就不可能有物可流，也就只能是为仓库库存生产，就是为亏损生产。2.不搞物流，无物可流要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。如果没有物流，就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造，就等于干出来的产品天天在制造库存。没有定单的销售，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价、削价处理，这就是现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产，也就是无物可流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。从企业外部来看，没有现代物流，更不可能和INTERNET相连接，也就无物可流。现在整个世界上的企业，都在搞现代物流，如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。第二章 海尔物流的物流模式及其革新2.1海尔物流模式2000年家电全行业亏损有关专家认为，没有解决好物流环节是导致这一状况的重要原因。由于国内物流服务市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。因此，国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式。海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT (Justintime)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和日F技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至l丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经成为海尔一个新的经济增长点。2.2先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手段有了先进的物流理念，有了功能强大完善的信息系统，高效率的物流运作还需要先进的物流技术与设备来实现。海尔先进的物流技术集中体现在它的两个物流中心。这两个物流中心一个位于青岛海尔信息产业园，另一个坐落在距离青岛市区60公里的黄岛。位于黄岛的海尔国际自动化物流中心是由海尔机器人有限公司和昆明船舶设备集团有限公司联合研制开发的全自动物流中心。该中心立体库区共有货位18000余个，是当时国内自行研制开发的规模最大、功能最齐全、科技水平最高的自动化物流系统。 该物流中心包括原材料、成品两个自动化物流系统，采用了激光导引、条码识别、无线数字通信、红外通信、智能充电、工业控制、现场总线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机器人、巷道堆垛机、环行穿梭车、激光导引车、摄像及语音监控等先进的自动化物流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控，并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。黄岛国际物流中心主要采用了以下现代化物流设备： 巷道堆垛机：共10台，实现了货物自动化存取，大大降低了差错率，提高了效率。 激光导引无人搬运系统（LGVS）：激光导引无人搬运小车（LVG）在上位计算机的调度下，自动完成装货、卸货、充电、行走功能，自动完成货物的出入库过程。码垛机器人：码垛机器人系统由l台120KG机器人组成，根据要求实现托盘的自动码垛功能，整个系统无人操作。机器人自动码垛、存货、取货高度精确化。 高度信息化和先进的物流技术使海尔国际物流中心呈现出两个特点，一是高速，通过信息化，加快了物品流动速度。二是高效，过去同样的生产量需要仓库的面积20万平米，人工二三百人，而现在仓库面积下降到7200平米，只有三四个库管人员、六七个叉车驾驶员。2.3物流革命带来显著成效海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化： 提高了效率，降低了成本。海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。企业内部实施了ERP系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。所有的供应商均在网上接收订单、网上查询供货计划与库存、网上招标、网上支付，大大加快了订单响应速度。目前，海尔集团每个月平均接到10余万个销售定单，需要采购的物料品种达30多万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，海尔改存储物资的仓库为过站式配送中心，实现2小时送料到工位；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。 海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%15%，整个供应链的运作费用将下降10%25%，实现了两个高三个零高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。2.4整合资源，优化供应链海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。 建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔发展品牌集群，目标是搭建起一条完整的家电产业链，目前已初见成效。截至2004年底，海尔先后在青岛、黄岛开发区、合肥、大连建立了四个配套园，累计引进供应商周边建厂项目达106个（其中青岛地区达85个）。 整合全球配送网络，现在海尔物流配送网络从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每天向1800个专卖店与9000多个网点配送10万多台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系，备件配送体系与逆向物流体系。 第三章 海尔物流提升自身竞争力的策略3.1海尔现代物流同步模式提升企业核心竞争力海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过17年的发展迅速成长为销售收人达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。特别是1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力，1999年销售收人比1998年增加100个亿，200()年比1999年增加138个亿，出口额2000年为2.8亿美元，比1999年翻一番，而2001年实现出口创汇4.2亿美元，国内销售定单也纷至沓来，在经营规模比较大的条件下，实现了高速度发展。取得这一切的核心都是源于海尔的业务流程再造，增强了企业的核心竞争力。二、海尔现代物流同步模式的做法而海尔搞的“以时间消灭空间”的物流革命，其核心就是以定单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效的物流运作实现“与用户的零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点:第一就是信息化，第二就是网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。网络化就是指全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，物流的改造是不可能的。1.成立物流推进本部，实施“以时间消灭空间”的业务流程再造要实施“物流革命”靠传统的流程模式已经不能实现，必须要搞流程再造，必须要“革自己的命”，这就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构，为此海尔成立的物流推进本部。物流推进本部是从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来的，根据其职能分工下设采购、配送、储运三个事业部，统一实施对集团内物流的运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。2.实施采购JIT(l)整合全球供应链资源，全球集中采购海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔一年的采购费用大约是150多亿，有巧000种品种，供应商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家(世界500强企业中有44家为海尔供应商)，集团采购人员优化掉1/3，成本每年环比降低4.5%以上。(2)对外改买卖关系为战略合作伙伴关系，从采购管理向资源管理转变，与供应商实现公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。实施并行工程，由国际化供应商参与设计与开发，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了2.5个月的时间，而原有的周期至少4一6个月!美高美彩电一上市，销量持续庵升，成为2000年彩电低迷市场上一道亮丽的风景线。对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100%，这在国内企业绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供应商实现“双赢”。建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供应商在中国所建的工厂，这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。3.实施原材料配送JIT(l)建设物流立体库，“革传统仓库管理的命”海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。海尔建立了2个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。该物流中心以用户的定单信息为核心，通过ERP物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT配送模式，彻底消除资源浪费。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，仅海尔园企业的外租仓库达20余万平方米，两个立体库建成后，平均库存周转时间已减至12天，整个集团仓库占地面积仅为2.6万平方米，即以十分之一的仓储面积承担了原来20余万平方米的仓储任务。(2)看板拉动料件配送，建立快速响应定单的生产组织系统为实现“以时间消灭空间”的海尔物流管理目的，实施从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间的物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、日清管理系统进行全面改革，一方面加快了库存奖金的周转速度，减少呆滞物资，另一方面使现场更加明亮整洁，实现集团强化企业基础综合管理的目的。 看板拉动式管理实现柔性生产，每天一条生产线可以生产上百种规格的产品，大大提高了定单的响应速度，实现了以速度制胜的目标。目前对定单的响应时间从原有的36天以上，降低到不到10天。4.实施成品分拨物流JIT(l)整合配送体系，建立起连接全球供应链资源与全球用户资源的网络在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配车辆达1.6万辆。目前可以做到物流中心城市6一8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4天，形成全国最大的分拨物流体系。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货时间缩短了一半以上。(2)通过内部配送网络，大力开展第三方分拨物流海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、乐百氏的物流代理，同时与ABB公司、雀巢公司，万家香酱园，伊利奶粉的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。5.计算机网络连接新经济现代物流区别于传统物流的特点是信息化，海尔的信息化建设成为海尔现代物流的保障。(1)内部采用由SAP公司提供的世界先进的ERP系统，实现了以定单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对定单的响应时间，缩短定单响应时间25天以上，物流速度的提高使海尔2001的定单量比去年同期提高了50%以上;(2)外部使用BZB采购平台，100%供应商的定单从网上获得，网上付款达80%以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用;(3)实现以信息替代库存，由于信息准确，国内零部件的库存量在3天以内应当可以保障每天数十万台产品的生产。3.2建立精益供应链提升海尔物流整体竞争力一、海尔现代物流发展的三个阶段海尔物流从1999年成立至今已经走过了三个发展阶段:物流资源重组、供应链管理、物流产业化。在物流资源重组阶段:成立物流推进本部，统一集团分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨，通过整合内部资源，体现了物流的优势，大幅度的降低了物料的采购成本和成品的运输成本。在供应链管理阶段:海尔通过整合内部资源来获取更优的外部资源，搭建起全球供应商资源网络，通过对供应商的管理，将所有的供应商纳入到海尔的管理体系，实行了供应链管理一体化，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。通过信息化技术的研用，为定单信息流提速。在物流产业化阶段:在不断完善内部业务运作的同时，海尔物流大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，使海尔物流从企业物流成功向物流企业转型。二、海尔物流给现代企业管理带来的转变在海尔，物流的发展给企业管理带来巨大的转变:通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链;同时，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造出一流的现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理。对此，中国物流与采购联合会授予海尔物流为首家“中国物流示范基地”的荣誉。(一)全球统一采购带来的转变1.海尔全球化双赢采购获取全球优势资源海尔物流的采购管理，率先提出供应商不再是以满足企业为宗旨，而是要共同满足终端客户的需求。所以，海尔物流的采购管理率先打破了传统企业与供应商之间简单买卖的关系，实现与供应商的公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。目前海尔的供应商1000余家，其中国际化供应商的比例为82%，并且随着海尔全球化品牌发展战略，海尔已经建立起全球化的采购资源平台，并在美国、意大利、巴基斯坦等先后设立全球采购中心。(二)品牌集群，打造完整家电产业链新经济时代下，海尔需要建设公平、互动、双赢的供应链;所以海尔率先以名牌的积聚效益与高增长的规模效应吸引供应商在周边建厂。在海尔整机厂周边，国际化供应商建立起组件工厂、部件工厂、零件工厂及原材料加工工厂，通过垂直整合，加快了供应链的响应速度，供应商在周边地区建厂后，由于距离缩短了，实现线到线(linetoline)的JIT供货，以最快的速度响应全球用户的定单，同时海尔也能够根据用户的需求与供应商进行零距离沟通，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。对供应商来讲，由于政府提供的优惠产业政策及实现了与海尔零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔大定单，而且获得了全球其他外部定单，保障了高的盈利水平，另一方面通过其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上实现技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。对政府来讲，通过创造一流的投资环境，逐步形成家电产业链制造基地，不但发展了当地的经济，而且解决了当地的就业;另一方面随着不断扩展国际化供应商建厂，这些供应商的研发中心也纷纷转到当地，促进当地技术水平的不断提升。通过海尔家电产业链的建设，目前在青岛周边地区的家电产业链形成了中国北方地区最大的家用压缩机、塑料加工、饭金加工配套基地，并且通过垂直整合5层上下游的供应商，形成全国家电最完整的产业链。目前海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年的增加，与跨国采购迅速接轨，形成产业链带动跨国采购的产业平台。(三)配送管理的转变传统的物流中，因为遵循了先制造后销售的流程，所以仓库成了物流配送的最重要的环节，而大面积仓库、多个业务流程、人工操作机物单等现象也就成了传统物流的附带品。海尔实施流程再造后，提出“先销售后制造”，仓库不再是储存物资的水库，而是一条过站式流动的河。1.国际化的物流中心取代传统仓库海尔提出以定单信息流为中心，建成两个国际物流中心，率先革掉传统仓库的命。这个物流配送中心有2个特点:一个是两高，一个是两零。两高是高速高效。两零是零库存，零流动资金周转。物流中心货区面积为0.7万平方米，但相当于过去30万平方米的仓库。现在物流中心只有12个人作业，代替了过去283个人的作业，大大提高效率。另外加速配送周期，原材料周转速度不超过3天;成品的流转速度在24小时内。这样海尔的仓储成本、库存成本、管理成本等实现了大幅度降低。2.看单拉动，建立快速响应的生产组织在JIT原材料配送环节，如何提效、防错、杜绝浪费?这是每个制造企业面临的巨大挑战。海尔物流从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，并创新提出以客户定单为导向，以看单拉动为核心，通过按单到料、精准核算、全流程各节点的精准控制、实现精准、高效、快速的精益供应链。全流程投入产出推进可以按定单、按人、按日核算投入产出，闸出真实的物耗，杜绝浪费。智能分拣系统的研用，可以有效地降低拣货错误率、加快拣货速度、提升拣货作业效率和拣货品质功能，提高物流效率。在海尔物流的看单体系中，每一个环节都面对唯一、精准的信息流，如:对供应商来讲，可以唯一根据看单需求备货;可以在系统中预约分时送货的时间;这样可以避免供应商送货等待，而作为海尔物流收货人员来讲可以均衡作业，按单收发货，提高效率，降低差错率。通过看单拉动建立起的快速响应生产组织，可以实现每天一条生产线可以生产上百种规格的产品的柔性制造。3.VMI提高供应链的柔性和持续改进的能力海尔VMI管理的目的是缩短供应链响应时间，降低库存;所以一方面利用供应商库存管理，实现在极短的时间内完成补货循环并达到较高的送货准确性，使得生产线正常运行;这样可以使供应商保持对自己库存的控制，决定准确的数量和时间来满足海尔柔性制造的需求和持续改进的应变能力。另一方面，海尔VMI管理继续向前端延伸推进循环取料与集货物流，使前端与供应商的信息传递不再是以往的垂直式，而是将供应商原材料聚集在HUB周围，放射状的沟通，提高供应链响应速度。海尔VMI管理不仅实现了供应商与企业的双赢，满足海尔柔性制造的需求，而且还提高了供应链的响应速度。(四)成品分拨管理的转变海尔物流认为:在成品分拨方面，海尔物流认为:物流本质上流动的不是物而是钱，所以成品配送的目标是不落地、零停留。具体的做法:海尔物流通过在国内推进产品直发客户、BZC成套配送等模式;在国外推进“门到门”配送，来实现零停留，降低物流成本。同时零部件物流与备件配送也全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。1.建立全球化配送资源网络目前海尔物流的配送网络己从城市扩展到农村、从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，并且建立起强大的全球海、陆、空配送网络;目前在国内建立起40多个配送中心，拥有300多万平方米仓储资源，国内可调配车辆达16000多辆，实现中心城市8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均在2天。在海外，海尔与全球前十位船公司签订有竞争力的协议，并与多家公司签订战略合作伙伴关系，运输航线遍布全球200多个港口。全球化的配送网络为海尔物流全球化品牌发展奠定了坚实的基础。2.灵活的成品配送模式为不断满足海尔全球客户的需求，并且实现零停留、不落地的目标。海尔物流不断探索速度与成本最优的多样化配送模式。要想产品真正的实现不落地就必须做到直发，这也是海尔目前主要的配送模式。目前，海尔物流通过在国内推进产品直发客户、BZC最后一公里成套配送等模式;在国外推进“门到门”配送，来实现零停留，降低物流成本。同时零部件物流、备件物流、第三方物流也全面开展，有效的实现资源互换，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。3.全过程条码管理实现透明追踪海尔物流采用全过程的条码管理，从产品的零部件采购到成品配送，每一个和物流相关的环节都在采用条码扫描进行终端数据采集，实现物流在供应链全过程的可视化追踪。如:通过条码技术，使每辆车与每个集装箱的货物一目了然，并起到计算机自动校验审核的功能;成品在收货时，通过入库扫描，自动记录入库型号、数量、仓位等信息并实时记账，对错误信息实时闸口;出库操作时，根据提货单，扫描系统自动提示出库仓位，系统可根据成品库龄，按先进先出原则指导出库，并自动过账，每天每种产品的库存、库龄一目了然。全过程的条码技术应用，不仅可以实现对零部件到成品的全程监控和可视化的追踪，同时也实现了对各种信息的自动闸口和责任追溯，从而使各部门通过准确的数据，使供应链各环节不断的改进与提高。三、走在社会化道路上的海尔物流海尔物流凭借自身物流业务流程再造七年的实践经验，在开放系统中整合了全球供应链网络资源，并利用全球供应链网络、先进的物流技术，以客户需求为中心，致力于为客户设计并提供最优的行业解决方案，为客户建立起高效的供应链体系。目前海尔物流为汽车制造、高科技、零售业、快速消费品、电子行业等多个行业开展第三方业务;服务项目从物流运输服务、仓储管理、供应链咨询规划、海运代理、VMI管理、快递专线、物流解决方案、国际货贷、清关服务等多个层面为用户提供专业的、全方位的第三方综合物流服务。(一)满足客户优化流程、降低供应链成本需求的“全程透明控制”的物流解决方案电子行业具有复杂、高价值与更新迅速的特性，制造商有着复杂的供应链需求，并积极寻求降低库存与缩短周期。他们希望推进优化流程与降低供应链成本，在保证质量的前提下保持灵活性以满足市场需求。对此海尔基于行业的特性，凭借强大的配送网络、逆向物流及售后物流网络，以及原材料进厂VMI及JIT的先进物流运作经验，提供与海尔产品及售后备件配载的物流运作网络，灵活的满足了客户的需求。(二)快速配送体系满足客户高速流通的需求在快消品领域，企业面临品种多、价值低、流通快、销售区域广、季节性波动大等共性问题。产销地之间距离的遥远，意味着谁的产品能以最快的速度、最发达的网络第一时间到达消费者，谁就获胜。这就需要一个高质高效的物流运作网络支持。目前海尔全球物流配送网络优势正好可以有效的为客户实现这一点，同时通过共享海尔物流运输、仓储资源，通过零担配载、整车发货等多种配送方式实现降低运输、仓储成本、提高周转速度的目的。同时海尔物流的先进先出的信息化系统可以帮助客户进行产品先进先出、库存可视化管理，实现了海尔物流与客户的双赢。(三)“循环取料”模式满足客户运输成本的最优的需求海尔物流凭借成熟的供应链设计经验、运作经验，为市场客户提供了多种灵活的供应链优化方案，同时全国干线返程网络、备件运作网络以及供应商零部件向生产厂的流动干线返程网络，形成强大的物流流通平台，在与工业企业客户合作中，借助此平台高速灵活的满足了市场对零配件产品购买及维修等的便利性、及时性、经济性的特殊需求，灵活实现循环取料模式和365JIT的线路规划，让客户享受到最有竞争力的物流服务。目前，海尔物流在海尔集团“人单合一”的战略指导下为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔物流注重整个物流供应链全过程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足个性化需求的目标。海尔物流的目标是快速建立起一流的、高效的供应链，提升整体竞争力，成为客户首选的3PL物流服务商。3.3以物流强化品牌时下, 在我国竞争相当激烈的家电行业中,“物流”被放到了企业发展的重要地位。海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也不例外。海尔从1999 年开始大力发展自己的物流能力, 成立了专门的物流推进本部, 在短短几年时间取得了显著的成绩, 在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜。那么,海尔为什么不向发达国家的制造商那样与专业的物流公司合作,由物流公司合作来承担起物流业务呢? 总体来看主要有以下几个方面的原因: 我国的第三方物流尚未成熟。无论是第三方物流, 还是第四方物流, 在中国发展尚需时日。而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业,没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务,所以自己做物流就成为一种必然。 物流外包一个度的问题。物流外包总是有限度的, 不能认为物流外包无所不能, 它总有能够外包的部分和不能够外包别人来做的部分。海尔的物流是从源头做起、从采购做起, 因此, 出于商业考虑, 海尔自己做物流无可厚非。 没有企业达到海尔的标准。作为制造企业, 海尔应当与第三方物流企业实行专业化的合作、专业化的经营。但是, 看一看海尔当