机械加工企业生产成本的控制.doc

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企业是推动经济发展的最基本动力,是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件,效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状,提高效益最主要的方法是控制成本,包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来,企业一直在这方面进行探索,始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制,是总结以往成本控制的经验和教训,变换思路,求实创新,采取的一种全新的生产成本控制方法,是一项较深层次的成本管理内容。 工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同,主要的区别是,传统控制指标的量化及下达方式是自上而下,即从厂部到车间、班组,但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强,与操作者及相关的行为活动联系不紧密,致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系,通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变,从而引发了一场成本管理上的变革。 工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视,因为: 1、企业生存和发展的需要 在计划经济时期,企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期,资本的积累和投入都由国家管理,企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务,企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后,许多经济活动都是按市场经济规律进行,各类资源的配置都是以市场为主体,政府干预在逐渐减弱,特别是加入WT0后,在WTO全部协议中,就有90%以上的协议是约束政府的,即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己,要生存发展必须遵循市场规律,企业资本积累源于盈利能力,发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看,在价格一定的条件下,要提高效益就必须降低费用支出,控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段,大家都非常清楚,谁能控制好成本,谁就掌握了企业发展的主动权,因此,企业要生存和发展就必须控制成本。 2、产品市场竞争的需要 随着社会主义市场经济的不断发展,产品的竞争会越来越激烈,竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析,同类产品各企业设计模式不同,工艺方法各异,都会反映出各自的成本不一样,也就产生了各企业与社会平均水平的差异,同样价格的产品有的企业盈利,有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因,问题主要还是在成本水平上,所以要提高产品市场竞争力,必须控制产品成本。 3、员工收入提高的需要 企业订单增加了,工人的任务量加大了,如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时,将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来,订单完不成,企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要,企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会,把提高人民的生活水平作为全党工作重点,企业在这方面更应有所作为。 从企业生产的角度讲,增加收入的资金来源有两个:一是增加产品收入,提高产品价格,但在长期买方市场条件下,提高价格不符合市场规律,只能是不断地改进产品结构,开发新一代产品,增加产品的科技含量以满足用户;二是降低产品成本,这是企业能做也是应该做的工作,降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本,要使每个职工都能认识到,做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。 二、工序成本控制的整体思路 1、在总结过去工作上发展 早在20世纪80年代后期,在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作,十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破,但也积累了一些经验。比较深刻的感受是,过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法,而未能将责任落到实处,致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论:过去开展的成本控制,重点做了管事方面的工作,强调的是指标如何下达,而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况,找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验,分析研究存在的问题,针对问题找出解决办法。基于这样一种思想,归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法,方法中吸收了过去工作中一些好的做法,融入了一些现代管理会计中责任理论思想,增强了方法的操作性,较适合当前企业成本管理的发展。 2、管理创新是企业发展的动力 工序成本控制方法,笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中,没有成型的方法和理论介绍,完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新,能激发各级管理人员的创造欲望,推动事物不断发展。在成本控制上,改变过去的思维方式,从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理,改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用,但随着时间的推移,生产力的不断进步,企业内部的生产关系产生了很多不适应,不创新不改革,就不能适应企业生产力的发展。因此,管理创新就是企业内部生产关系的改革,是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整,出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法,在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合,也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情,从而更有利于推动企业管理水平的提升。 三、工序成本控制 产品加工过程中要经过很多工序,每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本,首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有:设备开动所发生的各类费用;包括消耗动力,自身磨损后的补偿价值,承担的维护费,操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况,决定了各项费用的发生量,这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量,控制时间则是降低成本的关键,从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。 制定一个成本业务控制流程,以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想,是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起,提高运营效率,降低经营成本,使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。 开展对企业生产状况的调查,了解当前的运行情况,分析事物生产运动过程,信息传递方向路线,资金流动形式,找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况,找出一个较适合的控制方法。 经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究,整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业,体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态:(1)自制锻件毛坯,主要是中小零部件;(2)外购铸锻件毛坯,主要是专业重机厂生产的大型部套件;(3)型材毛坯,主要是各种槽钢、角钢,棒型材等;(4)调质件,主要是一些机械加工件;(5)在制半成品,主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。 (一)责任成本的计算 责任成本的概念:指某一责任中心或责任者的可控成本,特点是责任者有能力控制其形成,以致影响和调整其数额。 责任成本与产品成本的区别:责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念,产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费,归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用,归集的原则是谁负责谁承担,全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。 企业责任成本的核算体系分为二级组织体系:厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责,主要职责是制定各单位责任成本指标,评价考核完成情况,归集整理产品成本,建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责,主要职责是计算部套及工序零件的责任成本,对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本,建立基础资料账目,向上级报送相应的报表。 (二)责任成本的计算方法 按计算责任成本发生的时间不同,可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本;实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果,计算公式有所区别,标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式: 标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时) 实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时) 标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准,只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后,才能有目标地去控制它的发生,标准只对被考核者产生作用,是控制、考核、评价、奖惩的依据。 实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映,是真实的产品成本,一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成,是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性,利用这一特性是进行产品成本控制的关键。 四、设备小时费用率计算 工序成本控制的一项主要内容,就是衡量每道工序发生的费用,必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析,构成工序加工成本内容的主要元素有两项:一是工序发生的劳动量,即完成工序加工内容所需劳动时间;二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值,如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的,生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映,工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作,在这里不做详细介绍,主要分析一下设备小时费用率的内容。 设备小时费用率构成分析,主要有四方面内容: 1、设备运转做功时所消耗的电能; 2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值; 3、操作人员的工资费用; 4、应承担的一般消耗,主要是制造费用分摊内容。 设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和,要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异,体现出所消耗的价值也不一样,所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数,划分类别的指标主要依据有,设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资,不同类别的设备对操作者有不同的技能要求,工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法,设备折旧分二类,一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别,通过对设备的分类和不同的费用标准,比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用,分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。 设备小时费用率是一个动态的指标,它不能固定在某一时点上,所以在制订小时费用率时,就规定要定期和不定期地予以修正,以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。 五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作 工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点,在实施过程中要积极发动群众,能否实现全员参与是成功的关键,重点要做好以下几项工作: 1、组织好业务培训。开展好培训工作,做好层层培训,使这项工作成为人人皆知的一种普及活动,同时要组建好专职队伍,明确岗位职责。 2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制,企业整体效益得到提高,职工的个人收益也应增加,如果职工在这个活动中没有得到任何报酬,这项工作就很难开展好。因此,必须有一套激励办法,以保证工作能顺利实施,达到一种双赢的效果。 3、定额工时的全面整顿。工序成本控制工作是以产品定额工时为基础,工时定额的准确与否,关系到成本发生的真实性和操作者收益的合理性。在整顿工时过程中,保证职工的收益不受影响,并随着工时调整的日趋科学合理,职工的收益应逐步有所提高,也使产品定额工时的管理进入一种良性的循环过程。 4、要建立一套工序成本控制的信息系统。从责任部门内部到企业管理层,要有一套科学的信息传递流程。工序成本控制是一种全新的办法,没有资料积累,无经验借鉴,必须做好各类资料的收集、分类整理,包括各种责任成本的运行结果。通过分析整理,找出规律性的东西,以制订科学合理的责任指标体系。 冶金机械加工企业成本管理的探索（王俊宝） | 引言成本管理，就是对企业进行产品生产和经营过程中所有费用的发生和产品成本的形成所进行的预测、计划、控制、核算、分析和检查等一系列的科学管理工作。其目的在于动员广大职工群众，挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，提高企业综合效益。下面拟结合国有冶金机械加工企业的实际，对加强成本管理的必要性和主要做法作简要阐述。1成本管理的重要意义现代企业中，产品的竞争实质上是成本的竞争，成本作为一个综合性的指标，已成为衡量企业竞争力强弱和决定企业成败的一个决定性因素，成本管理在企业管理中的位置至关重要，其高低直接决定着企业的经济效益和市场竞争力。同时也能为社会主义市场经济发展提供有效物质产品和积累建设资金。2目前成本管理中存在的主要问题随着国家对会计核算和财务管理规范性要求的提高，各企业开始引入市场机制，重视成本管理的有关工作，也取得了一定的成效。但由于企业历史条件限制和现有财务人员的素质参差不齐，企业的成本管理工作，仍存在许多不容忽视的矛盾和问题。(l)员工成本意识薄弱，思想观念陈旧。国有企业员工的传统观念烙印很深，思想受计划经济体制束缚，总认为企业是国家的，损失浪费点与自己关系不大，节约成本的意识不强，缺乏降本的主动性和创造性。如:办公室和车间经常开“无人灯”，自来水“跑、冒、滴、漏”现象比较严重等。(2)基础工作不扎实，成本预测和计划管理数据难以收集。主要反映在企业缺乏一支高素质的财务成本管理队伍，成本管理基础工作薄弱，“产、供、销”和“收、发、存”等环节存在浪费现象。如:定额和标准不完善、不准确;计量设施不齐备、不精确，成本核算基础数据欠真实，成本费用指标无法准确地分解或分解到位等。(3)成本控制和成本分析工作有一定的局限性。成本控制仅局限于“看得见的成本费用”，很少从更深层次和更广的角度去考虑降低成本费用;成本分析仍是事后分析，起不到事前控制作用，且只局限于产品成本分析，缺少对生产经营全过程的成本费用分析。(4)各个管理环节费用大，降成本仍有潜力。一是采购的材料品种多、数量相对很大，费用难以控制;二是生产过程中浪费现象仍很严重，经常出废品，质量管理有待进一步提高;三是产品委外管理体系尚需完善等。(5)资金管理不到位，财务费用居高不下。一是原材料库存过高，大量应收帐款的存在，造成资金紧张;二是由于流动资金紧张，只能靠贷款和新办承兑来维持日常经营，直接导致财务费用上升、利润下降;三是负债结构不尽合理，尚需进一步优化。(6)企业办社会负担沉重，直接导致企业利润下降。企业办技工学校、职工子弟学校、幼儿园、卫生院、食堂、治安保卫和物业管理等社会职能仍附加在企业身上，常年都有许多费用发生，难以分流。3加强成本管理的主要方法成本管理是一项综合系统工程，它同企业的工作和环境等诸多方面息息相关。企业降低成本的方法很多。冶金机械加工企业的成本管理主要应从以下几方面来加强。(1)多层次、多角度地进行学习宣传，提高降本增效意识。首先，企业领导班子应统一思想，充分认识到此项工作的重要性，进行成本对标，寻找差距，及时确定学先进、降成本的目标;其次，要召开“学邯钢、降本增效”相关动员大会，将市场形势和任务给职工讲深、讲透，并提出相关工作要求和实施措施;再次，要通过企业内部报纸、广播等工具，将降本节支活动中涌现出来的先进典型进行宣传，并可组织相应的讨论;最后，企业工会、团委可以开展一些劳动竞赛、合理化建议和技术革新活动等，使广大职工增强紧迫感和危机感，牢固树立成本意识、竞争意识，营造降本增效良好氛围。(2)完善成本管理相关制度，加强基础管理工作。一要建立健全与成本管理相关的各项规章制度，特别是要建立健全财务管理制度和成本费用核算体系，并严格贯彻实施。如:会计人员管理、资金管理、成本管理、固定资产管理、存贷管理、职工借款管理等，都要有相关的制度和办法，以明确相关管理要求、堵塞漏洞。二要规范产品分类标准，修订各类产品工时定额，完善各种机床加工折算系数，明确计量结算标准，使成本核算的方法和标准得到统一，便于成本数据的有效归集。三要加强对财务人员和统计人员的定期培训工作，使其能适应企业成本管理的要求，切实提高工作质量和工作水平。(3)建立健全成本指标体系，使成本的控制事先得到落实。针对以前成本事先得不到有效控制的情况。首先，要根据企业年度利润目标和产品预测销售价格，核定目标成本费用，并将总体的成本费用进行分解，明确降本要求;其次，要按产品类别和加工分厂进行成本指标二次分解，按费用内容和相关部门进行费用指标二次分解，使降本目标得到细化明确;再次，要由各职能部门和生产分厂将各项指标进行认真研究，落实到具体操作岗位和人员，使每一个责任层次、每一位职工都可以从中找到明确的定位;四要明确由各部门、各单位党政一把手亲自抓指标的分解、落实和考核，并组织专人对各分厂成本指标的分解工作定期进行指导、督促和检查，使成本控制标准得到事先的量化。(4)突出降本重点，严把材料物资进厂关。机械加工企业产品的材料成本占到总成本的55%左右，所以应将其作为成本控制的重点。因此:一要改变过去分散采购的情况，实行进厂物资统一由物资处进行采购，以统一管理要求，减少漏洞源;二要成立招标小组，对大宗物资实行全面招标，并按“公开、公平、公正”的原则，确定供货渠道和进货价格;三是对办公用品、辅助材料等小额物资，要先确定年度消耗量，采取一次招标、定点供应、按阶段签订供货协议的方法进行定点采购;四是要逐步培养出一批符合条件的物资采购、招标管理、价格监督、质量监督人员;五要建立客户评价制度，将供货商按提供物资质量和售后服务等情况，分为A、B、C三类，并作为今后开展工作的依据。从而突出采购决策的程序化、透明化，物资采购信息的公开化，明确权限和责任，实行有效监督和制约。(5)抓住难点，强化产品加工成本管理。对在企业内部加工制造的产品，首先要针对产品类别多、工艺流程较复杂的情况，成立落料工段，配备相应的工程技术人员，以提高材料利用率;其次要利用计算机等现代化管理手段，对产品的生产组织进行科学编排，制汀出相应的作业计划，以提高设备利用率;三要有效利用工资、奖金等杠杆作用，鼓励职工多干、干好，以提高劳动生产率。对委外加工的产品，首先要由生产处计划科确定该不该委外;其次要由招标小组进行招标，在3至5家有资质的制作单位中，按以往业绩、质量、价格、交货期、结算方式以及售后服务等情况确定制作单位，以保证产品的按期、保质交货。(6)提高质量意识、降低质量成本。质量是企业的生命，提高质量就是降低成本。一要在质量管理上，正确认识和处理好质量和成本的关系，增强全员质量意识，努力追求一种被市场认可的、合理的产品质量;二要建立健全全员、全过程的质量管理体系，实行严格的质量责任制和质量成本否决制，即一个部门或单位，不管其产量完成得多好，如果其产品质量和工作质量没有得到改进和提高，相关的考核必须实行否决;三要将各部门的工作质量和产品质量要求进行量化，便于对生产经营各个环节的质量进行监督;四是要按“以质论价、优质优价”的原则进行结算，将质量要求贯穿始终，以避免发生质量异议，影响产品销售结算速度，损害企业信誉。(7)着眼长远，提高产品的技术含量，实现产品的升级换代。目前，一般冶金机械加工企业的产品主要为刀片、轧辊、顶头等冶金备件产品，产品相对单一、销路不够畅，造成产品时常压库、流动资金紧张。为增强市场竞争力，要根据市场需求，着手研究开发新材质、高附加值产品，并尽快试产和投产;同时，为扩大市场范围，针对钢厂为适应加人WTO的要求，正在进行大范围的技术改造，需添置大量设备，而进口设备价格相对偏高，必然会影响其技改成本的情况，进行产品结构的相应调整，坚持“冶金备件是立足之本、成套设备是发展之路”，加快对钢厂成套设备的设计、研究和制造，为企业的长远发展打下基础。(8)加强资金管理，降低财务费用，增加“造血”功能。资金是企业的血液，资金运作的好坏直接关系着企业的效益，企业在重视从物质形态降低成本的同时，更要从价值形态去降低成本。资金的循环必须以资金使用效益作为最根本的衡量标准。因此，首先要完善资金管理制度，坚持“收支两条线”原则和非生产性费用“一支笔”审批制度;其次，要积极搞活营销，坚持带款提货，加速货款回笼，增加现金流人量;再次，在资金筹措上，必须首先要考虑筹资成本，逐步优化企业债务结构，对新建项目的可行性、收益性要作科学论证;四是在资金的使用上，必须严格计划管理，坚持量人为出，统筹兼顾、适当安排日常生产、职工生活和技术改造，并跟踪分析，注重事后评价;特别是在具体的资金调度中，要严格执行月计划、周安排、日审批制度，以确保资金的安全和收益;五是要加强库存管理，盘活存量资产，提高资金周转率。(9)强化成本分析，提高成本管理水平。成本分析作为成本管理的一个重要环节，其工作做得是否到位，将直接影响企业经济决策的实施，影响企业成本管理调控职能的实现，影响生产资料的合理流动、生产要素的配置效果和产品成本的最佳化。因此，要建立成本分析制度，定期分析各种生产要素消耗情况、成本超支和节约原因，可以以某一单位，也可以以某类产品或某一成本构成要素作为分析对象，以明确降本重点和难点，确定主攻方向，使工厂管理的薄弱环节得到加强，相应的机会损失减少。(10)以人为本，搞好人力资源开发和减员增效工作。人是企业最宝贵的资源。只有以人为本，搞好人力资源开发，造就一支高素质的职工队伍，才是降低成本、提高效益、增强市场竞争力的根本途径。因此，要采取一系列的改革措施。对中层一级领导干部要实行按季考核和年终综合考核，并根据综合考核结果一年一聘;对管理人员实行全员下岗，重新公开竞聘，且每年要进行理论考试和业绩考核，实行末位淘汰;对一线工人，实行工时定额考核与岗位技能考核相结合的方法，推行“一岗一薪、移岗移薪”制;对企业办社会的相应包袱，应利用国家有关政策，按“积极、稳妥、有效”的原则，逐步过渡、适时推向社会。总之，加强企业管理、降低产品成本、提高竞争力是企业生存发展的永恒主题。企业要根据市场需求，以市场为导向，以合同为主线，以信息资源管理为纽带，把企业的采购、生产、销售有机整合起来，建立“实际成本核算、目标成本控制、责任成本考核”三者有机结合的运作机制，加速资金周转，降低成本费用。通过全员、全过程、全方位的科学管理，增强全员成本意识，使现代成本管理的思想深人人心，使成本管理的各项工作落到实处，职工收人有明显提高，企业效益得到明显好转，核心竞争力得到大幅提升。中小企业成本管理的问题与对策来源：中国论文下载中心 07-02-11 16:16:00 作者：王立明编辑：studa20-摘要：当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 关键词：中小企业；成本管理；问题；可行途径；非生产成本 与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。 随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 （四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。 （六）行政费用超支严重。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。 （七）决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。 二、强化成本管理的可行途径 为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应作好以下几个方面工作： （一）实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。 （二）强化一线统计。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。 应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。 （三）做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。 产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。 在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 （四）选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。 中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。 三、科学决策，降低非生产成本 企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。（一）坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。 零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算：在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上，海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要，摆出上届已实现的预算数字，声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报，说明该项目（如新建航母，新购换代战机）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。如此以来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。 企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为着摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”，就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。 （二）讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。 但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。 （三）估算机会成本。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。但习惯上我们在作出