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平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理（内部学习资料）什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。略执行力的最有效的战略管理工具。客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长企业的使企业的使命、愿景命、愿景和战略和战略我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？n平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联正面影响正面影响学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率滞后指标领先指标(+(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)(+)(+)示例示例平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系实施平衡计分卡的条件实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4平衡计分卡体系应包括那些内容平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库公司绩效指标库绩绩效效管管理理流流程程：绩绩效效计计划划编编制制流流程程、绩绩效效计计划划调调整整流流程程、KPIKPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPIKPI指标收集表、指标收集表、KPIKPI指标汇总表、指标汇总表、KPIKPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。指标提供表、述职报告、考核申诉单等。绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程战略规地图示例战略规地图示例 增加利润增加利润增加营业收入增加营业收入提升盈利能力提升盈利能力成成本本费费用用（特特别别是是直直接接材材料料成成本本控制）控制）提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重财财务务类类开发一级市场开发一级市场关注客户满意度关注客户满意度提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重顾顾客客类类提高供应链运营水平提高供应链运营水平改改善善新新品品开开发发流流程程加强质量控制加强质量控制进进行行设设备备改改造造，缩短生产周期缩短生产周期提提高高售售后后服服务务的的质量质量加加强强供供应应商商与与采采购管理购管理内内部部运运营营类类学学习习发发展展类类提高人才梯队提高人才梯队能力素质水平能力素质水平关注员工满意度关注员工满意度加加强强员员工工培培训训与与教教育育改善薪酬福利改善薪酬福利建立良好的沟通建立良好的沟通设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路设置财务类指标设置财务类指标 的三个维度的三个维度盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力成本与生产力效率效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本所有相关成本 资产利用资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产的使用效率及清除盈利不足的资产 设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路常用财务类指标常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产报酬率净利润总资产总资产成本费用利润率利润总额成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产周转率销售收入总资产总资产存货周转率销售成本存货周转率销售成本存货平均值存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款平均值资产负债率总负债资产负债率总负债总资产总资产流动比率流动资产总值流动比率流动资产总值流动负债总值流动负债总值速动比率速动资产速动比率速动资产流动负债流动负债现金流动负债率现金存款现金流动负债率现金存款流动负债流动负债销售销售(营业营业)增长率本年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额上年度销售额人均销售增长率人均销售增长率(本年度销售额本年度销售额本年度员工数本年度员工数)（上年度利润（上年度利润上年度员工数）上年度员工数）总资产增长率本年度总资产总资产增长率本年度总资产上年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转投资回报率资本周转销售利润率销售利润率资本保值增值率期末净资产资本保值增值率期末净资产期初净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产收益率净利润净资产净资产产品销售率销售产值产品销售率销售产值生产总产值生产总产值设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量顾客核心成果度量市场占有市场占有率率新顾客增加率新顾客增加率老顾客保有率老顾客保有率顾客利润顾客利润率率顾顾 客客 满满 意意度度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路常用客户类指标常用客户类指标 市场占有率或市场份额市场占有率或市场份额相对市场占有率相对市场占有率旧顾客续约率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率既有顾客的业务成长率新顾客开发率新顾客开发率潜在顾客转交率潜在顾客转交率(转变为实际顾客转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度企业形象综合指教企业形象综合指教设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的设置内部运营类指标的 四个维度四个维度时间实关注流程的速度；时间实关注流程的速度；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标流程级别流程级别流程名称流程名称时间时间成本成本风险风险数量数量质量质量设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路企业的无形资产企业的无形资产学学习习发发展展类类指指标标是是平平衡衡计计分分卡卡最最后后一一项项内内容容，实实际际上上它它关关注注的的是是企企业业的的长长远远发发展展能能力力，强强调调的的是是如如何何使使公公司司的的无无形形资资产产与与公公司司战战略略保保持持一一致致。卡卡普普兰兰与与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：诺顿将企业的无形资产分为下面三类：人力资本人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本信息资本支支持持组组织织战战略略所所需需信信息息系系统统、网网络络和和基基础础设设施施的可用性的可用性 组织资本组织资本执执行行组组织织战战略略所所需需的的发发动动并并持持续续变变革革流流程程的的组组织能力织能力 设置学习与发展类指标设置学习与发展类指标 时常考虑的时常考虑的6 6个目标个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6 6个目标是：个目标是：人力资本人力资本 （1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本信息资本 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。谢谢！谢谢！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！