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运营商数字化人才重构的思考 对于致力成为数字化领跑者的电信运营商来说，数字化人才的重要性不言而喻。可以看到，中国电信、中国移动、中国联通纷纷通过加强或成立IT、信息化集成、互联网、产业互联网等专业化公司，充实面向个人市场、家庭市场、政企市场的数字化服务力量，以适应数字化产业和产业数字化的需要。但是，数字化人才匮乏仍然是运营商数字化转型面临的最大障碍。问题：三个不能承受之轻一是重CT，轻IT和DT。面向数字化时代的浪潮，如果定位为连接服务提供商（CSP），侧重通信技术和网络的演进无可厚非。但如果定位为数字服务使能者（DSE）或数字服务提供商（DSP），必须加大在IT和DT上的资源投入，包括人才投入。数据显示，国际运营商的IT/DT人员占比已上升到10%15%，而CT人员缩减到15%20%。二是重项目外包，轻核心技术掌控。国内运营商一直沿用通信产业链的模式，即使近年来扩充IT力量，但BSS/MSS/OSS三大域支撑系统仍以外包建设和运维为主。在互联网服务、物联网服务上，则通过专业化公司运作，自有技术能力有所改变。总的来说，仍然没有摆脱过度依赖第三方的困境，核心技术和能力掌控不足。三是重总体战略，轻人才规划。滚动规划仍侧重于战略规划、网络规划、业务规划，忽视人才战略与规划。以中国移动为例，集团“十三五”战略规划报告指出，“完成数字化新型人才构建策略的制定，推动满足面向下一代网络、大数据、数字化服务的开发运维专业人才结构调整、薪酬激励机制”，但“卓越人才工程”执行情况并未系统评估和改进。在数字化转型的关键时期，必须明确数字化人才战略。界定：数字化人才“44”矩阵关于什么是数字化人才，目前并没有统一的定义。百度百科将数字人才界定为：具备ICT专业技能和补充技能的人才，是大数据、“互联网+”、人工智能、智能制造等多个领域发展的“主力军”。国家人社部则于今年1月将人工智能工程技术人员、大数据工程技术人员、数字化管理师等与数字化转型相关的新职业列入其中。数字化转型的根本在于将物理世界与数字世界打通成为一体，实现数据即服务。数字化转型将改变目前的一切生产和生活，影响到每一个人、每一个组织、每一天、每一个地方。也就是说，每一个人都将成为数字化人才，每一个人都必须成为数字化人才。对于运营商来说，界定数字化人才可从4个角色、4类客户来划分，如表1所示。表1运营商数字化人才“44”矩阵个人客户家庭客户政企客户内部客户数字收集者线下服务人员*线上服务人员*数字化体验员社区经理*网格经理*社群数字化服务人员客户经理*数字化营销人员财务人员*HR人员*采购人员*数字开发者个人数字化产品经理智慧家庭产品经理产业数字化产品经理软件工程师*、视觉设计师、算法工程师、系统工程师*、网络自动化工程师、硬件工程师数字分析者大数据分析师、数据科学家数字使能者数字化转型官、数字化教练“*”代表存量人员（需要树立数字化思维并能应用数字化技术），未标注的属于增量数字化人才通常，大家都会注意数字开发者、数字分析者，但容易忽视数字收集者和数字使能者。数字收集者是大数据的源头和基础，尤其是AI更需要数据收集者对接触到的各类原始信息进行标签化，使之能被人工智能系统学习和掌握。数字使能者是数字化转型的前提，是促使组织内部形成数字化思维、让客户步入数字化转型的引路人。运营商各级领导必须担当数字化转型官，除了具备数字化思维外，还需要具备足够的“商业洞察力”，认识到自己所处的行业应该怎样与数字化进行结合，懂得如何通过产业数字化帮助垂直行业客户进行数字化转型。建议：两个转变+两个坚持转变一：人才结构从“金字塔型”向“谷仓型”转变在“人员规模零增长”的前提下，根据数字化转型需要，必须做好内部人员结构优化。从国际标杆来看，德国电信、英国电信、AT&T、软银电信等国际运营商近年来积极调整内部人员结构，压缩传统后台与前端人员，增加专业的平台类、互联网开发与运营类人员，以适应数字化转型需要。因此，在人才结构上，国内运营商要由传统的“金字塔型”向“谷仓型”转变。一方面，要扩大“DT”和“IT”人员比例，尤其是面向垂直行业的算法工程师、大数据分析师、产业数字化产品经理。另一方面，要适应SDN/NFV的发展趋势，推动传统的网络专家向网络自动化专家转变。转变二：服务价值从“传统支撑型”向“业务融合型”转变在数字化转型过程中，IT和DT能力非常重要，数字化技术部门涉及需求、产品、运营等功能，数字化技术人员尽量植入业务部门，数字产品开发、数字化营销活动、业务运营等迁移到重点业务部门之中，强调数字化技术与业务的结合以及能力持续培养。以德国电信为例，有1.8万名IT人员（占IT员工总数的75%）均分布在各个业务部门、事业部当中。坚持一：坚持注重数字化能力培训和认证增量数字化人才一般通过招聘就能解决燃眉之急，但对数字化人才的巨大需求意味着不是每一个人都来自企业外部，企业也不可能替换掉绝大多数的员工。因此，存量人员构成了企业未来数字化人才的基础。为提升存量人员的数字化能力，运营商首先要建立数字化能力模型，界定现有的岗位需要什么样的数字化知识和技能。然后，启动数字培训项目，分批分阶段组织培训。最后，要对存量人员进行数字化能力认证，确保他们掌握和应用学到的知识技能。数字化能力培训和认证是一项长期工作，一般要持续几年，这取决于企业规模、自身的起步水平和配备的资源。通过这一过程，实现全员数字化思维的形成以及数字化人才的持续迁移。为应对数字化转型的挑战，国内某知名公司重视人工智能人才的培养，2018年投资10亿元用于AI人才培养，分别面向开发者、合作伙伴和高校人才培养。2018年年初，公司BG正式发布人工智能人才培养计划。人工智能人才培养计划（1）课程建设10+提供技术和专家资源，支持高校学者开发不少于10门在线精品课程或教材（2）产学合作项目50+提供最新的人工智能软硬件产品和服务，立项不少于50项人工智能相关的产学合作协同育人项目（3）师资培养100+聘请行业专家和教育专家不定期举办师资培训班，培训不少于100名人工智能领域教师（4）学生认证10000+通过公司ICT学院平台，三年累计培养不少于10000名具有公司人工智能工程师认证的学生值得注意的是，在培训过程中，可将虚拟现实技术（VR）和增强现实技术（AR）应用到人才培养中，实现人才培养手段的创新。以Verizon为例，其已经开始使用AR作为其知识转移系统的一部分，以帮助培训技术人员，并计划在新的培训中使用AR和360度视频，以便向该领域的技术人员提供内容和信息。这一计划正在为4600名技术人员应用，下一步打算在整个公司范围内推广。坚持二：坚持核心数字化人才自有纵观国际运营商、互联网巨头、通信设备巨头的做法，无不是坚持打造自身的数字化人才队伍，而不是将希望寄托在别人身上。德国电信全球22万名员工中，有2.4万名IT类人员，占员工总数的11%。在产业数字化转型过程中，国内运营商直面竞争的都是具有强大IT和DT队伍的巨头，也是过去的合作伙伴。要摒弃过去外包为主、依赖第三方合作伙伴的做法，坚持将核心数字化人才掌握在自己手里，尤其是面向政企客户的数字开发者、数字分析者。数字化转型过程中，运营商不仅需要从数字化人才着手，不仅只针对数字化技术本身，还需要从战略、流程、组织和技术四个维度进行规划转型，重视数字化活动的协同。运营商的高层领导必须思考如何在公司内部树立数字化思维、构建数字化人才战略、清晰描述数字化愿景并指明实施路径，如此才能在数字经济时代迅速完成转型。与此同时，人力资源管理的价值链也将进一步数字化，人力资源管理者要积极应用人工智能、AR/VR等技术促进组织数字化能力的提升。 -全文完-