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“三三五”管理模式，强化以数据信息的测量、分析为基础，为有效决策提供支持；知识管理遵循 “一主两翼”的方针，致力于通过知识的有效利用，以集体的智慧提高公司应变和创新的能力；绩效改进执行“三三递进”法则，突显以持续改进为动力源，推动公司的技术和管理始终处于领先地位并步入良性循环。玉柴绩效测量分析系统和知识管理系统是驱动绩效改进系统运行的两个车轮，三个系统相互作用、紧密联系，构成绩效提升的金三角。图4.6-1 玉柴绩效系统相互作用 4.6.1组织绩效的测量与分析玉柴绩效测量分析实行 “三三五”管理模式，即三个层级的组织机构（高层领导、职能部门、实施部门）在三个层次（战略管理层、系统管理层、操作执行层）围绕五个方面（战略、财务、顾客与市场、内部运营、人文环境）对绩效数据信息进行测量分析。测量分析的过程流程见图4.6.1-1 图4.6.1-1 绩效测量分析过程流程确定绩效测量范围选择指标、方法测量、分析、对比评价测量系统是否满足要求? 是否 4.6.1.1绩效测量 4.6.1.1a 精思熟虑、正确选择；全面收集、分类整理；全程监测、有效整合（1）精思熟虑、正确选择公司从财务、顾客与市场、内部运营、人文环境四个方面建立关键绩效评价指标体系，考虑以下因素，企划部组织选择数据信息的范围： ① 确保领导评价组织绩效的数据信息的真实、准确、可靠，使决策是建立在数据信息分析的基础上，基于事实的决策。 ② 以战略目标为核心，年度方针目标、业务工作为主线，识别关键要素，设定关键绩效指标并进行层层分解，明确监测的责任部门。 ③ 围绕过程管理确定主要价值创造过程和关键支持过程的绩效测量，以系统的改进支持战略决策。 ④ 充分了解外部市场环境、标杆、竞争对手、供应商、顾客的数据信息，着力于绩效改进和创新。（2）全面收集，分类整理企划部组织各部门按照《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》、《市场信息管理制度》、《质量信息管理办法》等制度，对各层次数据信息的收集、测量、分析、传递过程实施规范化管理，绩效数据分类测量（见表4.6.1.1-1），各层次绩效数据信息的收集、整理过程如下： ① 操作执行层：各业务部门、工厂利用企业资源ERP系统、质量信息系统QAS、质量统计控制SPC系统、玉柴服务YCSS系统、协同设计制造系统（CAD/CAM/CAPP/CAE/PDM）、IBM企业信息与协同系统、人事管理YCRS系统、全过程跟踪记录、专项记录等方法全面收集日常业务活动的数据信息，按质量、技术、生产、财务等分类进行有效整理，形成绩效数据信息的各种日、月度报告报表等。 ② 系统管理层：企划部、质量部等归口管理职能部门及时收集各业务部门、工厂传递的绩效数据信息，同时，通过网络、报纸刊物等多种渠道广泛收集外部市场、标杆、竞争对手、供应商、顾客的相关信息并进行综合的、系统的整理、整合，形成各种形式的月度、年度报告报表等，如：生产经营分析报告、质量分析报告。 ③ 战略管理层：公司领导通过ERP系统、企业信息与协同系统查询各职能部门传递的内外信息，进行评价、分析，为战略决策提供充分的依据。表4.6.1.1-1 玉柴绩效数据信息测量对应表绩效分类主要绩效内容或指标测量方法测量周期测量部门战略管理战略部署、实施、评价战略目标的实现程度战略研讨会工作总结会季度、半年度、年度公司领导战略办综合经营方针目标完成情况业务计划完成情况管理评审绩效测评会月、季半年年度企划部财务总资产周转率、流动资产周转率、成本费用降低率、销售额、利润总额、总资产贡献率、资产负债率等分析会财务部顾客与市场市场占有率、顾客满意度、顾客忠诚度、新品销售增长率、及时交货率、客户平均停车时间等市场调查综合评价专项评价月度年度销售公司产品研究开发技术创新综合指数、新产品开发周期、批量投放新品数量、设计成本等协同设计制造系统测量技术中心采购管理供货周期、零部件及时到位率、采购成本、供应商绩效等供应商评价月度年度供应部引进办产品制造产能比、工序能力指数产品符合性、一致性等 QAS系统测量 SPC系统测量制造技术部可靠办质量管理质量目标实现情况、产品质量水平、产品可靠性、质量成本、统计技术应用率等月度质量例会质量水平评价质量部生产、设备、安全、环境在制品周转天数、生产周期、订单按时完成率、设备完好率、设备故障停机率、安全环境评价情况等月度生产例会设备周期性检定、安全环境评价生产部人力资源人才到位率、人才胜任率、员工年平均受训时间、员工技能提升率、培训满意度等人力资源专题会人力资源部（3）全程监测、有效整合公司制定《过程的监视和测量控制程序》等制度，建立实施部门全方位监测与职能部门分类监测相结合的绩效全程监测体系。实施部门对内部绩效进行全方位监测，职能部门分别对质量、生产等方面的绩效进行监测，企划部采取月度检查、管理巡检等方法对公司整体绩效进行监测和有效整合，每季度组织召开绩效测评会，对绩效状况进行评价，保证各级组织机构对公司绩效进行监测和控制。例如：2001年测评发现东北区域的市场占有率较低只有2% ，调研显示东北区域的农机市场空间巨大，于是公司与黑龙江佳木斯佳联收获机械厂、黑龙江约翰迪尔佳联收获机械厂结成联盟，成功的以YC4108T机型配套打入东北农机市场并出口俄罗斯远东地区，东北地区市场占有率从2001年的2%迅速提升到2003年的59.66%。 4.6.1.1b 知己知彼, 洞察先机，超常发展企划部、销售公司、供应部、产品规划部等部门主要通过协会、客户、供应商、信息网和报纸杂志（如：中国汽车工业协会、中国汽车动态信息网、市场报）等方式收集标杆、竞争对手等的相关信息，正确选择和有效应用对比数据及分析结果，为公司的经营、战略决策与创新提供支持。（1）与标杆对比，致力于技术创新和管理提升玉柴标杆包括行业内标杆和行业外标杆。考虑产品技术先进性、新材料、新工艺的应用、产品开发方向等因素，玉柴着重选择收集行业内标杆企业的发动机功率覆盖范围、产品配套领域、动力性、经济性、环保性、可靠性、质量控制手段方法等方面的数据信息；考虑经营绩效、管理创新、人力资源管理等因素，玉柴着重选择收集行业外标杆企业的管理创新模式、品牌管理、企业文化、成本管理等方面的数据信息。通过与标杆企业对比，找出差距，确立改进和提升的方向。 ① 玉柴以美国康明斯公司为标杆，通过与其产品技术的先进性对比，发现康明斯已向欧美等发达国家提供欧III产品，并已做好欧IV、欧V产品的储备，尽管玉柴产品在国内处于领先地位，但为了缩短与美国康明斯之间的差距，公司迅速调整产品开发战略，即在致力提高欧II产品质量的同时，大力开发欧III、欧IV产品，推进公司的技术创新。 ② 玉柴以非同行的海尔集团为标杆，公司派出员工（包括公司领导、中层管理干部、普通员工）到海尔集团学习其先进的企业文化和服务理念，制订“服务赶超海尔”的系统工程，促进公司管理水平的不断提升。（2）与竞争对手对比，作用于策略的制定和调整玉柴以上柴、锡柴、潍柴为竞争对手，主要从顾客与市场、产品技术、财务、人力资源四个方面与其进行相关指标的对比（见表4.6.1.1-2）。表4.6.1.1-2 玉柴与竞争对手主要对比指标一览类别主要对比指标分析职能部门顾客与市场满意度指数、感知产品质量、感知服务质量、忠诚度、抱怨率、及时到位服务率、市场占有率等销售公司产品技术动力性、燃油经济性、排放、可靠性、平均噪声等技术中心财务销量、利税总额、主营业务收入、每股创利、资产总额、总资产报酬率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率等财务部人力资源人均创利税、全员劳动生产率等人力资源部通过对比发现潍柴的重机增长迅猛，而重机市场潜力相当巨大。于是玉柴迅速调整产品结构策略，加大重型柴油机开发的力度和资源配置，经过几年的努力，重机占有率从零提升到2004年的11.3% 。 4.6.1.1C全面评价，应对变化，及时改进为了确保公司绩效测量系统的有效性和适宜性，公司由企划部组织财务部、销售公司、质量部、技术中心等职能部门每年对绩效测量系统进行综合评价并组织改进，从而使公司能及时、快速、科学地进行决策，引导内部有序运作，保证公司能够在内外环境发生变化时保持高度的敏感性。玉柴绩效测量系统评价体系见图4.6.1.1-1。图4.6.1.1-1 玉柴绩效测量系统评价体系绩效测量系统评价体系绩效系统设置测量分析方法人力资源配置软硬件系统公司绩效测量系统评价的内容包括绩效系统的设置、测量分析的方法、人力资源配置、软硬件系统，根据不同的内容，确定不同的要素和评价标准（见表4.6.1.1-3）。表4.6.1.1-3 绩效测量系统综合评价评价内容评价要素评价标准评价部门绩效系统设置的适应性绩效内容绩效内容是否包含所有业务流程和适应业务增长的需要职能部门绩效指标指标是否能充分反映业务运作的效力，是否为关键、重要指标测量分析的及时性、有效性数据信息数据信息是否容易取得，其及时性、有效性、准确性如何保证，使用者如何获取测量分析测量分析的方法是否适当，分析工具是否齐备，分析方法是否随业务的变化进行调整人力资源配置的充分性人力资源从事测量分析的人员是否具有相应的能力，是否定期对其资历、资格、经验进行评价人力资源部软硬件系统的适用性软件软件功能是否支持业务流程，是否与业务保持同步增长企划部硬件硬件系统是否能支撑软件系统的运行，测量分析的岗位是否配置适当的计算机及其他工具为了确保绩效测量系统适应公司的战略规划及发展方向，企划部通过对绩效测量系统的有效性和适宜性进行综合评价，提出建议并组织改进。例如，在对原有MK系统（物料需求计划）进行评价分析时，发现其功能、容量不能满足日常生产经营管理需要，在经过充分的调研后，企划部提出ERP项目需求报告，公司领导召开专题讨论会确定了ERP绩效测量系统的投资，企划部组织内外专家对软硬件的功能、选型等进行充分论证，出具ERP项目可行性研究报告，首期投资2600万元，启动ERP项目，取代原来的MK系统，ERP系统以其良好的集成性将公司协同设计制造系统、QAS系统、SPC系统、YCSS系统、企业信息与协同系统联结成一体，构成全方位的可靠的绩效数据信息管理平台。 4.6.1.2绩效分析 4.6.1.2a全面分析，有效运用公司的绩效分析分为三个层次：第一层次包括公司领导对组织绩效的分析评价和战略分析；第二层次是职能部门对系统管理层绩效数据信息的专业、综合分析；第三层次是实施部门对操作执行层绩效数据信息的分析。（1）公司领导对组织绩效的分析评价和战略分析（分别见4.1.1.3组织绩效的评审和4.2.1战略制定）（2）职能部门对系统管理层绩效数据信息的分析：企划部、销售公司、质量部等部门主要运用趋势分析、横向比较、波士顿矩阵分析法、排列图等统计技术对收集整合的绩效数据信息进行专业、综合的分析，为调整策略和组织改进提供依据。（3）实施部门对操作执行层绩效数据信息的分析：业务部门、工厂主要运用直方图、因果图等统计技术对内部业务绩效数据信息进行分析，着力于内部绩效的改进。公司各层次绩效分析见表4.6.1.2-1 表4.6.1.2-1 玉柴各层次绩效分析汇总层次分析内容分析部门输出结果主要分析方法分析周期战略管理层战略部署、实施、评价战略目标的实现程度高层领导战略办战略分析报告标杆分析 PEST、SWOT、波士顿矩阵分析法季度、半年度、年度系统管理层管理评审、方针目标分析评价企划部管理评审报告、方针目标评价诊断报告横向比较纵向比较趋势分析差异分析月、季半年年度生产经营综合分析分析报告财务管理财务部财务报表财务分析报告顾客与市场销售公司市场营销信息参考市场营销分析报告顾客满意度报告等对比法波士顿矩阵分析法月度年度产品研究开发技术中心产品技术分析报告技术经济分析报告设计方案试验报告 FMEA分析 CAE分析试验设计分析等不定期适时分析采购供应供应部供方质量评价报告、供方综合能力评价报告等对比法、数据表控制图等月度年度产品制造制造技术部设计工艺性评审报告、工艺验证报告等不定期适时分析质量质量部产品质量分析报告质量成本分析报告月度年度生产、设备、安全、环境管理生产部生产、安全、环境评审报告、设备技术状态鉴定表对比法周期性鉴定人力资源人力资源部人力资源评价分析报告对比法操作执行层内部业务部门工厂内部质量分析报告、工作总结对比法控制图等 4.6.1.2b及时传递，支持决策公司各层次绩效分析结果从上至下通过信息系统、会议（质量例会、生产例会、经营分析会等）、文件等途径在横向和纵向及时传递，保证使用部门和员工能够及时取得，各部门、工厂取得分析结果后运用头脑风暴法、因果分析法、对比法等分别对产品研究开发、制造过程、财务管理、采购管理等过程的关键绩效下降的原因进行分析，明确改进的方向，制订对策、措施及改进计划，为管理决策提供有效的支持。 4.6.2信息和知识管理随着公司战略发展及业务增长的不断变化，玉柴构建了一个品质超群的信息和知识管理的全新平台。（公司信息系统规划见图 4.4.4-2） 4.6.2.1数据和信息获取 4.6.2.1a网络支持，及时获取，迅速传递（1）内部数据信息的获取：公司信息系统是以企业资源计划ERP系统为核心，将协同设计制造系统、IBM企业信息与协同系统、玉柴服务YCSS系统、质量保证信息QAS系统、质量统计控制SPC系统、人事管理YCRS系统高度集成为一体的数据信息管理平台。其中，ERP系统实现对物流、信息流、资金流的数据信息的同步集成管理，提高整个供应链的协同效率。协同设计制造系统建立一套针对发动机产品开发的智能设计、结构分析优化、发动机性能分析、产品信息管理系统，及时向ERP系统提供产品结构数据EBOM和工程更改信息，从而引导整个设计、生产过程，并支持异地网络协同设计，实现异地数据同步处理。 YCSS系统将玉柴总部与遍布全国的九百多个服务站联结起来，实现售后服务数据信息与玉柴总部的同步处理，为收缩时空，尽慰用户搭建快速反应通道。公司日常经营数据信息在信息系统上集成处理和共享（见表4.6.2.1-1），使用人员均能及时获取。表4.6.2.1-1 玉柴内部数据信息与软件系统对应表信息管理系统信息使用部门主要查询内容 ERP系统财务部、生产部、销售公司、供应部、生产厂各种财务报表、成本报表、生产报表、销售报表、库存情况、采购计划等 QAS系统质量部、供应部、生产厂装机零件质量报表、不合格品报表、质量损失报表、采购到位报表、用户反馈情况报表、进货检验统计报表、质量奖罚汇总表等 SPC系统质量部、制造技术部、生产厂统计过程控制分析、过程能力分析、因素变化分析、因素排列分析、综合统计报表、设计性能分析报表、综合统计信息检索等 YCSS系统销售公司、质量部、财务部三包服务费用报表、服务站维修报表、质量损失报表、发动机进入量报表、整改汇总表、绩效统计报表等企业信息与协同系统所有部门工作计划、会议纪要、业务流程事务、各种办公事务信息、资料库、公司规章制度、档案管理等 YCRS系统人力资源部各单位人员统计报表、学历结构报表、年龄结构报表、现有人力资源状况等协同设计制造系统技术部门设计图纸、产品数据、产品明细表、技术文件、试验报告等（2）外部数据信息的获取：企划部、销售公司、产品规划部等职能部门主要通过加入信息网（如：中华商务网、中国汽车动态信息网）、订阅报纸杂志（如：中国汽车工业产销快讯、中国汽车报）、参加行业会议、展览展销会等获取市场、行业、竞争对手、产品技术、法律法规等相关信息，并对收集到的外部数据信息进行整理分析。（3）网络支持，迅速传递：公司搭建起以计算机网络为主，其他交流方式为辅的信息快速传递通道，实现数据信息在内外部的及时传递（见表4.6.2.1-2）和有效利用。表4.6.2.1-2 玉柴数据信息传递传递对象获取玉柴数据信息的途径、方式传递的信息供应商 OA系统、玉柴网站采购计划、通知公告、质量整改信息等供应商会议、产品订货会顾客网络、新闻发布会、广告宣传、电话、传真、电子邮件、信函、面对顾客直接介绍玉柴产品和服务、相关知识等信息顾客访问玉柴网站玉柴参加行业展销会和汽车厂的推介、巡展活动领导、技术人员、业务人员互访玉柴每年举行3.15活动、年度服务月、服务年会活动合作伙伴互访、技术交流、网络、文件等形式技术知识、经验等员工网络、玉柴建设者报、会议、玉柴电视新闻、文件等日常经营信息、知识、企业文化、工作业务计划等 4.6.2.1b可靠、安全、易用的网络系统围绕软硬件系统的可靠性、安全性、易用性，公司按《计算机类设备管理规定》、《软件系统使用管理规定》等制度对网络系统进行规范管理，并且有针对性的采取措施，保证网络系统的正常有效运行。（1）可靠性措施：硬件系统购买IBM、惠普、戴尔等知名品牌；软件系统购买德国SAP 软件、IBM等知名品牌，与著名咨询公司合作，获取软硬件供应商和咨询公司的优质服务；在网络核心层进行冗余物理连接，实施线路备份；合理采用静态路由，简单有效的IP地址分配策略，VLAN设计提高可靠性。（2）安全性措施：公司采用世界领先的思科防火墙PIX 525 和区公安部推荐的“美讯智”电子邮件安全网关的双重保护，进行内容过滤，阻止来自因特网的病毒邮件和垃圾攻击；局域网采用金山毒霸网络版进行全网病毒实时防护，在整个玉柴网内进行病毒查杀管理；全网漏洞扫描采用方便快捷的补丁分发解决方案，直接在网内修补Microsoft发布的各种补丁，消除网络安全隐患；对用户进行操作培训，实施密码管理，实行权限控制。（3）易用性措施：网络设备分配专门用途，避免复杂的配置，功能模块统一化设计；编制软硬件操作说明书，对用户进行培训（公司软硬件系统应用培训人数达8000人次以上），开设服务专线电话，随时为用户提供技术服务。 4.6.2.1c系统规划网络建设，适应战略称雄国际为适应战略规划和发展方向，公司信息系统的建设也提升到一个新的层次，将玉柴总部与遍布全国和海外的三十六个驻外办事处、九百多个服务站以及三百多家供应商联结成一体，构成一幅以玉柴总部为核心，辐射海内外的玉柴数字化网络地图。（见图4.6.2.1-1）图4.6.2.1-1 玉柴数字化网络地图（1）数字化玉柴发展之路玉柴信息化建设于1985年起步，1994年开始大规模的网络建设， 2005年玉柴的信息化建设迈入高速前进阶段，回顾历程，数字化玉柴的发展分为三个阶段： ① 起步奠基阶段：1985年至2000年，公司相继开发应用质量管理CAQ系统、人事管理YCRS系统、MRP系统（物料需求计划）升级为MK系统，对CAD/CAE/CAPP/CAM等子系统进行重点建设和集成，构成玉柴计算机集成设计制造系统基本体系，玉柴局域网的建设初成规模，为数字化玉柴的发展奠定了坚实的基础。 ② 迅猛发展阶段：2001年至2004年，数字化玉柴的建设步入迅猛发展的阶段，先后开发和升级多个系统。其中，协同设计制造系统是引导整个设计制造过程，贯穿产品生命周期的支持异地网络协同设计制造的信息技术平台，能有效缩短产品开发周期，实现玉柴与桂林销售公司、德国FEV等公司的技术共享；迅捷高效的IBM企业信息与协同系统建立起可贯穿玉柴内外覆盖全国的信息网络系统，实现内外数据信息的共享； SPC系统和QAS系统为统计过程控制和产品可靠性分析、产品改进提供有效真实的分析数据，为质量管理搭建一个稳定易用的信息平台；玉柴服务YCSS系统建立全球通讯网络，将玉柴遍布全国及海外的驻外办事处与服务站联结起来，搭建快速通道，及时反馈用户的需求，实现玉柴与用户的近距离接触。玉柴数字化网络由内向外延伸幅射，搭建起玉柴总部与驻外办事处、服务站、供应商、顾客之间信息共享和业务集成的平台，实现了办公自动化、信息资源化、传输网络化、决策管理科学化。 ③ 高速前进阶段：2005年公司ERP系统成功上线，标致数字化玉柴的建设迈入高速前进阶段。在未来几年内，公司除了全面开发实施ERP项目外，还将逐步实施企业战略管理（SEM）、供应链优化管理（SCM）、业务信息仓库（BW）等系统，完成系统及业务的双向集成，构建完整的数字化玉柴信息管理系统。（2）硬件系统的发展玉柴在1994年组建局域网，带宽为10M，1998年组建以光纤为主干的网络，并在广西首先使用卫星接入INTERNET网，同时把带宽增扩至100M，成立集团网络。2001年专门组建技术中心机房及网络，2004年购进二台中心交换机组建集团千兆网，成为广西首家千兆网的企业，为玉柴信息规划提供硬件保障。此外，计算机作为信息化应用的基本工具，中高层领导及关键技术人才除配备台式电脑外，还配备笔记本电脑及无线移动上网，保证其办公不受时空的影响；设计技术人员全部配置专用工作站；管理人员全部配置计算机。（3）资金保障，确保信息规划实施随着信息建设规划的逐步实施，公司将继续加大软硬件设施的资金投入，加快数字化玉柴的建设进程。公司信息系统投资见图4.6.2.1-2。图4.6.2.1-2 信息系统年度累计投资（含预测）金额（万元） 4.6.2.2组织的知识管理玉柴的知识管理遵循 “一主两翼”的方针，一主是指以知识创新促进玉柴综合竞争能力提升为主要任务，两翼是指以内部知识和外部知识为两支羽翼合力驱动，加快知识创新的进程。玉柴知识管理系统见图4.6.2.2-1 图4.6.2.2-1 玉柴知识管理系统知识库（分类管理）内部化内部知识外部知识供应商、顾客、合作伙伴的信息、知识法律法规和标准其他企业文化技术文件质量文件规章制度技能经验培训教材等玉柴内部各层领导艺术员工玉柴外部供应商合作伙伴顾客知识分享、应用总结、创新 4.6.2.2a分类收集、分类管理；实现共享、创新运用；广开渠道、多种激励（1）分类收集、分类管理 ●内部知识：企划部是公司知识管理的归口管理部门，组织建立知识管理体系及信息知识库。职能部门分类收集整合来自公司内部的知识，实施标准化管理，例如，建立标准化的质量管理体系文件、职业健康安全管理体系文件、环境管理体系文件等。 ●外部知识：职能部门收集来自市场、标杆企业、竞争对手、顾客、供应商和合作伙伴的图纸、文件、供应能力、技术水平等知识并进行整理，对于一些来自外部的知识，按照标准将其转化为内部知识，变为玉柴的知识资产。 4.6.2.2a 分类收集、分类管理；实现共享、创新运用；广开渠道、多种激励企划部是公司知识管理的总体管理部门，负责组织建立知识管理体系并建立计算机管理知识库，组织各部门按照《玉柴知识管理制度》对知识的识别、整理、分享、应用、总结和创新进行管理，对应于知识的种类不同，由各职能部门分别收集、整理来自公司内、外部的知识，构成公司的知识库。（1）分类收集、分类管理 ●内部知识：各职能部门按照知识分类的不同负责收集、整合来自公司内部的知识，实施标准化管理，例如，建立标准化的质量管理体系文件、职业健康安全管理体系文件、环境管理体系文件。 ① 外部知识：企划部、销售公司、技术中心、产品规划部、供应部等职能部门通过加入信息网、相关网站、订阅报纸、杂志专刊、参加行业会议、展览展销会等途径和方法收集来自市场、标杆企业、竞争对手、顾客、供应商和合作伙伴的图纸、文件、供应能力、技术水平等相关信息，并对收集到的外部数据信息进行整理，对于一些来自外部的知识，公司通过自己的标准将其转化为内部知识，变为玉柴的知识资产。公司知识库以软件系统作为信息平台，职能部门将收集整合的知识纳入信息系统的相应知识库模块，例如，书架管理模块、技术归档库、质量归档库、质量案例库、法规制度等。知识分类管理见表4.6.2.2.-1。表4.6.2.2-1 玉柴知识分类管理知识类别管理部门企业文化、员工合理化建议党委工作部企业规划、企业管理、管理创新知识等企划部图纸、技术文件、技术诀窍、专利技术、专业技术论文等技术中心质量管理、质量创新、质量案例等质量部市场、营销以及来自顾客、竞争对手方面的信息、知识销售公司采购供应以及来自供应商的信息、知识供应部财务管理、成本控制、财经制度等财务部生产管理、设备管理、安全管理等信息、知识生产部人力资源管理、培训教材等人力资源部（2）实现共享、创新运用从知识的表现形式区以分，来自公司内外部的知识又可分为显性知识和隐性知识。 ① 显性知识的共享运用：公司显性知识主要通过信息网络、培训、会议传达、发文等形式传递给公司领导至各级员工以及外部供应商、顾客、合作伙伴，实现知识的全面共享，玉柴内外部的知识使用者通过培训、经验交流、技术交流等方式有效运用知识并进行总结，提炼新的知识，使知识的积累不断深化，广泛应用于玉柴及各相关方绩效的持续改进和创新。 ② 隐性知识的共享运用：为了最大限度地发掘专家、高技能大师、技术骨干等专业人才潜在的知识资源，鼓励其传授丰富的知识、精湛的技艺、宝贵的经验，公司制定、采取一系列制度和措施，以促进隐性知识的显现转化和共享。 ● 优秀人才培训师聘任制：公司将内部具有丰富教学经验的各级领导、技术技能人才聘任为兼职培训师（专家级培训师、高级培训师、培训师、培训员四个级别），将他们丰富的经验、专业知识传递给员工。 ● 退休专家返聘制度：公司采取返聘制度，聘请退休的公司内外的技术、管理专家，以师带徒、举办讲座、现场交流等方式让其传授经验、创新理念和知识。 ● 创新师带徒管理机制：公司制定《师带徒管理规定》等制度，设置公司级、部门级、班组级三个层次的师徒关系，以签订《师带徒协议》或其它形式明确师徒各自的责任、权利和义务，通过这种形式，促进技术技能人才隐性知识的共享和转化。目前，公司各级师徒结对达300对以上。 ● 建立专家工作室：建立专家工作室，配备助手协助专家进行经验、知识的总结，由专家组织进行技术质量的研究和攻关，为知识的传递和应用搭建有效的通道。 ● 专业人才知识总结制度：对技术工程专家、高级技师、管理专家，通过项目管理、知识总结或配备助手等方式将他们的隐性知识转化为工艺技术文件、规章制度、操作说明书等，将隐性知识用文字明确的表达出来，在公司实现共享。 ● 建立案例库：公司在IBM企业信息与协同系统建立案例库，制订《质量案例管理工作流程》，各部门、工厂按规定程序对成功/失败案例进行总结，积累质量经验教训，为知识共享提供平台。 ● 建立玉柴博士后科研工作站：建立玉柴博士后科研工作站并配备专业助手，促进外部高新技术知识的内部转化。（3）广开渠道、多种激励公司对积极收集知识用于共享，利用知识进行创新改进的组织及员工进行多种激励。 ① 物质激励：设立项目奖励、合理化建议奖励、QC活动奖励、师带徒奖励等。 ② 精神激励：评选质量贡献员工、星级员工以及实施知识冠名。 ③ 职务晋升：对利用知识进行创新取得较大知识成果，又具有一定管理能力的优秀员工实施职务晋升。 4.6.2.2b采取措施，满足特性公司制定《公司级信息收集和业务数据分析管理办法》、《市场信息管理制度》、《质量信息管理办法》等制度，并有针对性的采取相应措施，以确保数据信息、知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。 (1) 完整性：提供多种渠道（例如：访问网站、订阅报刊杂志、参加行业会议、展销会等），全员参与按职责分类收集、整合来自公司内外的数据信息和知识，确保完整性。 (2) 及时性：各岗位责任人在业务产生时及时维护相关数据信息；依靠高效的信息系统确保数据信息和知识的及时传递、及时反馈。 (3) 可靠性：职能部门分类审核，专人把关，专家评价论证，确保数据信息的可靠性、一致性。 (4) 安全性：设置防火墙、全网病毒监控，计算机应用系统数据备份来保证安全性。数据备份有四种形式：主要应用数据库ERP、QAS、企业信息与协同系统等采用磁带库每天备份；操作系统、文件系统采用服务器配备小型磁带机在变更和修改后随即备份；应用程序、文档资料采用网络文件服务器备份；数据异地备份。 (5) 准确性：职能部门分类管理，各级领导层层审核，实施谁审核谁负责的责任机制。 (6) 保密性：公司制定《保密管理规定》等制度，严格确定共享权限、范围，实施密码管理，对于掌握生产经营核心机密、技术机密的人员，均与公司签订保密协议。 4.6.3改进玉柴的绩效改进执行 “三三递进”法则，即严密的以“制订改进计划、实施改进业务、评价改进成果”三个步骤的递进关系确保战略管理层、系统管理层、操作执行层三个层次的绩效改进。玉柴绩效改进系统见图4.6.3-1。图4.6.3-1 玉柴绩效改进系统输入制定改进计划战略调整年度方针目标诊断管理评审数据信息分析结果供应商、顾客、合作伙伴的要求内外部知识实施评价 4.6.3.1改进的管理 4.6.3.1a制订计划，分解落实公司制订《持续改进控制程序》等制度，对各层次改进计划的制订、审批、实施、检查、评价过程进行明确的规定。职能部门制订综合的与战略有关的前瞻性改进计划或专项改进计划，业务部门、工厂制订内部业务改进计划。各层次的改进计划由制订计划的部门、工厂组织层层分解、层层落实，最终转化为员工的岗位工作任务，将责任落实到个人。各层次改进计划作用的范围和目标不同。其中，部门、工厂制定的内部改进计划作用于操作执行层的绩效改进，是对内部日常、短期绩效的改进；职能部门（例如，技术中心、质量部等）制定的改进计划作用于系统管理层的绩效改进，是对系统的技术、质量等方面绩效的改进；企划部根据战略调整、年度方针目标诊断报告、管理评审结果制定的综合改进计划致力于从整体层面上改进公司的绩效。 4.6.3.1b严密实施，跟踪监测公司按照“谁下达任务，谁跟踪检查；谁执行任务，谁总结汇报”的原则，对改进计划的实施活动进行监测，形成责任递进的循环管理过程。职能部门及工厂根据其下达的改进计划进行跟踪检查，成立检查小组或以其他形式与责任单位建立联系，采取现场检查、电话追踪等形式对实施的时间进度、项目完成质量、资源配置等情况进行跟踪检查，项目实施单位及时总结汇报，确保各级组织对改进计划的实施过程进行全面监测。 4.6.3.1c分级管理，客观评价业务部门、工厂对其下达的内部改进计划效果进行评价；职能部门组织对综合或专项改进计划效果进行评价。采取内部评价和外部评价两种方式对改进的成果包括质量、成本、预期目标实现程度等进行客观的评价。改进采取的有效措施或方法，由职能部门组织形成文件，进行推广应用，促进公司整体绩效的不断提升。改进结果评价的部门及方法见4.6.3.1-1 表4.6.3.1-1 玉柴改进成果评价常用方法汇总项目组织评价部门常用评价方法技术改进质量改进技术中心质量部根据技术标准，玉柴内部进行监测、试验、定型、投放、应用评价委托国家认可检测机构的第三方抽样测量评价委托顾客（汽车厂）测量、评价委托认证机构进行产品审核监督供应商供应部综合评价，实施第二方审核评价管理体系企划部内部审核评价，外部认证机构审核评价顾客满意销售公司自己调查评价委托第三方测评员工满意企划部 4.6.3.2改进方法的应用 4.6.3.2a 组织灵活，全员参与，有序推进根据改进计划，职能部门、工厂，成立各种

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