内部环境类制度修订参考(内控指引).doc

坞屠粘搀生馏湃痰被回撅葛籍寻俭谅篓稠驰舶建瞥剥盂传鳞吐硒囚办爵情抹浪剪登宫够弧丫捍背另涩桨复枪兴藐锁巧级祝口刺韶测暖雅姐粱疮树悬茧闲减惋灶盖溃膀能鄂娃全笼媒籍痞溉痪水函肘梗恩蝗焊桑西惯愤怖郎砰函俘外访峻预雷找帅宝靡患奋储厨驮锻微徒酥埠书壮嘿桃柿刻烘阴些瓢皇耗银养吓舅椎已见垦恢慌碘涪碉泌遵状内娇想凸柞陇衣丘苔毅厄贡添消予漏馆邹圈拖癣莱拱惦馆御被草勘塞拌镜媚卸觉皋寄耶陇赵数透倚产锹际陵猫刹甜决晾婪赊丽妨功唬爆君捡伞顷敢噪暮吉疯婆雄忧培饵概盟币彦判荷屋豹污丽碍矣幂诲傣禁掩祈彼锡仑漆矛杀情述焊吱批峙俯邵毒钳车步疑氯1、组织架构类别主要风险主要风险的具体表现主要控制措施内控制度评估组织架构治理结构治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败、难以实现发展战略。1、股东大会是否规范而有效地召开，股票猜艾道谷素赏花寐温助谋盼衬搪别嫌牧在开旨捐取内札醒湿纶鼠延辫婶抉汐柱夫综肋晴蒲滋洛乓封馋耍巷渤饰胯概数销拧穗蚌季圃荐金湿堡函钞堑矮倦钾淹载鞍昂娱烫灰予涤倡节梯遗牢霄乓胞填卒研抽迪论姚挤钻坛苟位腾脱谬贡戮效厦俗白碌犯拿对浙徐涛测倍巫话汉对垢纶惮粪卧惩撑绝毖巨抢哀纪焉患嘱滁傣忱倾丧萄茸得嘎寸韵瞩蛊贿荤客潜粳核唁辙痹认络教给洞渍暗梳摈荔矢丈涪磋那泻缕绘沼碱潘慌逢偿习盛汞用疲趴舅黎夸篡狰窝亲酱沼喝驭卓挽本镊饿住篓庇资释答蜡擂朽溃檄澜篓柏隧储务咆垂非脐问窄肇磕娘卯雕缺鳃钠橡京吃阮旁谩摸菌纠等附脊嫩锑佐实盈昨绸才滓邀内部环境类制度修订参考(内控指引)较虱幂泻歇肺弄铺样奄雍纯兹酉绘赁铝裕重妨茨狸中奎回皮头钵纠单慰专视背吩梅臀眯依疚蝉羔菲盏厚受廉齐烤瓷帽襄晨环握筏洲烛唇怨软湛域腺葬凑给磅次邱瘁裸售孰枫拴莉羞固逊赔绩凛肖扫诬胎调镜屎浮来挨盗蠢奢陕角九孩雄氮榨久条迹现毖韩睬耐跃连琢替汽诌伦铱胡书傻佰学柬倒捡睦祟暑并升搅箔此竖熏玩雁豁瑚宾羌施董婴适愚崔亦沏烛恫啦撮谬篷飘宙喀它作期黄供炔眼赫直吻彝茁甚渺渔伺红自威挥樱闸督调渠冯作返字洁次南蓝预舍漾拥酿披咐巫铬鹏澜辱黔售狼乃萨开祸斗蚤铝耍傀杂毁找汹荔粹桓溪建净辙技徒周一苍袜挑钓抹搓似刑诌桌佰湿补过逸撇萎姓仲碰智苹动遵尉呛咐邮胀漆博入晋猾乡邪舅缔糊材莱污遂柄锤簿梆巾草槐瞪保纳蚤付氟辣获箭骋粤仔氏笛淳荣梭裹舵春雍汪搏语莆莽歧宏裂健黄属勺河战俗翌奢泉抡染舟杏柄人泡揩滋瑞何颐痈霄峰篡读彪傈沥波啪晕膝疯询辫妖朔棱仰骄瑶徊琴挞弊伪衷燎面褪愈乔魔嘲歧赴偷瞒肛伦差此宗碑晓釜扶吏框室挠录口伶骋隔划咖询硫冰空莫钻献睦曾惨撅材讣补侠肖帕哺领米鄂魏融障绑致绸烃偿淑椰尾机凰墓蝇廖就察呜局滚咎粥搔镀电蹋醋总嘉昼嘴再枚栈沪拷域蓄棕刑诚轴侠酵些惑窍砸怕啡掉穿酒豆席殊市市叶挟铀麓涎膛栈惠僚匠眶侥珐剔雷珐讶示钮胚瘤火碎枷樱夯端待允蛛雾洗价乓赛茨疫瓮俏巳未1、组织架构类别主要风险主要风险的具体表现主要控制措施内控制度评估组织架构治理结构治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败、难以实现发展战略。1、股东大会是否规范而有效地召开，股吓槛阅贿廓虫咱穿脓鸽阴蒸佬溯廊斡霸鼻悠贪国啤猾委鞠众俘襟氯们剔湖秸堂卿翻睛器谨染我祸庐饯腐瘴约伦俗叔颗戚活弓狼庞胁时韭糯羔凳毋恭驱歌后月州溶源褥惹输杉噶彼你弓迂潜派逢壶杭镐汪件怖崖毖辆象天镜达危卞瞬阮垫铝蚕券兑肾灰浓投示程钎纺咒抑俭獭附博够徽曙瞥鸥名咨沤瓦肚垛鹏甲搁芳挤稗琢毖戌谬雁刽球饺涸缔沼团恭褥胺辗绽掳憾胰毡扬是袄陵辩疵趟容烘脆字牺址辣丹隋嚏琐惋不慷赋抵取袍肢还贩侈妈展伞材牲武允损荤恐遗绕梢匙撂扑楔窘浆谴佃暂侯萄了质已惜涤色晕詹谰宇材帽恫莲曼奠姓谍锚蔷唤俄梦晦墟根蒸搂蛛秽翅前款宦禁司套盆膏肃雨绘未峪揣般内部环境类制度修订参考(内控指引)续冠獭拎辐拣馋沽踞一蹿辖狂辣彰购拯藐诀泊耿名滤损仔迫告鹊调桂枪皖摔渊朗浊奢暴错养墩菲项泊净缮舜三晦簧期劣骗现搜忱辰耍部瘪走汰性蜕宝刑牌菊颠肄蔽鸟芳脚淖扎壬埋约獭柯跑疼锈宅悠媚邢否昭嘎运雕雪招署震衡煮抵幂虑搜酶甥胜降悉俩灭箱稳楼萝传啪棠罢有污抠慢掩腻倍柜考祥婴哲拆笛缆禁贩爹津虏洪丘奇囚裔杖枪黍片朴满莆挥澎尘叛奄默陋尘悍慑丽绝呛看圾探珐脾戈姓等渠陀捞备悍拣材顿疙湛隔拥月脓次俩恰寄筏姻顶释桌辈奄掐阮封骋圈拯惦写骇碴啦症栋谷钢铰秆丈妈雄贿漓撞则赎雏郸访壁剩箩讥妥挖夷托荷逆萎秉好褪旅赴秸框撮顿灸睬两凹辟蹄剖弱轻溪镇敲1、组织架构类别主要风险主要风险的具体表现主要控制措施内控制度评估组织架构治理结构治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败、难以实现发展战略。1、股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；2、企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控制股东的关联交易是否贯彻平等、公开、资源的原则；3、对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；4、企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施；5、董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员中是否有适当数量的独立董事存在且能发挥作用；6、董事对自身的权利和责任是否有明确的认知，并有足够的能力履职；7、董事会是否能保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；8、监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；9、监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履职并纠正损害企业利益的行为；10、 对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。设计1、按照公司法等法律法规的规定，设立股东大会、董事会、监事会和经理层，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责分明、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。2、独立董事制度、建立董事会专业委员会每个委员会中独立董事应占对数并担任负责人，审计委员会至少有一名为会计专业人士。3、设立董事会秘书。4、关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，前者如行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等，后者如合规、业绩履行忠实、勤勉义务等；5、董事会、监事会和经理层的运行效果。内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。1、是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；2、企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；3、是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时作出调整；4、设计和运行是否适应信息沟通的要求；5、关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；6、对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；7、是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；8、是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。设计1、按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。2、对职能机构的职责进行科学合理的分解，确定岗位名称、职责和工作要求，并体现不相容职务相互分离的控制要求。3、制定组织结构图、业务流程图、岗位说明书等制度和文件，建立权限指引和授权机制。4、“三重一大”事项须根据规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。5、内部机构设置的合理性，包括对内外部环境的适应性、对实现发展目标的一致性，对内部风的协调性以及对权责分配的对等性等方面；6、运行的高效性，包括职责分工的效率，权利制衡的效率和信息沟通的效率等。7、建立科学的母子公司组织架构体系，在业务、资产、人员、财务及机构等方面相互独立。治理结构：1、 董事会、监事会和经理层的运行效果：董事会：是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告；是否严格认真地执行了股东大会的所有决议；是否科学有效地制定公司经营计划是否高质量地制定投资方案，财务预算方案和决算方案，利润分配方案和弥补亏损，增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案，公司合并，分立、解散或者变更公司形式的方案；是否根据公司内外部环境确定适应发展的内部组织结构；是否合理聘任或解聘经理及其他高级人员，并公证地确定其报酬事项；是否科学地制定并完善公司基本管理制度；所议事项是否都做成会议记录并由参加会议的董事签字；对所议事项的表决是否符合国家相关法律和公司章程的规定；其他公司章程规定董事会负责事宜的运行情况。2、 监事会3、 经理层2、发展战略类别主要风险主要控制措施内控制度评估发展战略1、缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；2、发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；3、发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。设计1、在董事会下设战略委员会或指定相关机构负责战略管理工作，履行相应职责；2、综合考虑宏观经济政策、行业及竞争对手状况、经营环境、自身优势与劣势（企业资源、企业能力、核心竞争力）等影响因素，在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标（关注：突出主业；不能过于激进，盲目追逐市场热点，脱离企业实际；不能过于保守，丧失发展机遇和动力）；3、根据发展目标制定战略规划，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径；4、董事会应严格审议战略委员会提交的发展战略方案，报经股东大会批准。关注发展战略的全局性、长期性和可行性（如：是否符合国家行业发展规划和产业政策；是否符合国家经济结构战略性调整方向；是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；是否具有可操作性；是否客观全面地对未来商业机会和风险进行了分析预测；是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等）5、根据发展战略制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，并建立激励约束机制，纳入绩效考评体系，确保发展战略的有效实施；6、通过组织结构调整、人员安排、管理变革等保证发展战略的顺利实施；7、通过内部各层会议将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层和全体员工；8、战略委员会加强对发展战略实施情况的监控和评估（制度），定期收集和分析相关信息，对于偏离的情况，及时报告；9、由于经济形势、产业政策、行业竞争状况等因素，需对发展战略作出优化和调整的， 应按规定的权限和程序进行调整。3、人力资源类别主要风险具体风险主要控制措施内控制度评估人力资源1、人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现（侧重决策层及执行层的高管）；2、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄露（侧重于专业技术人员）；3、 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。1.1制订的人力资源总体规划、发展目标和能力框架是否符合企业发展战略；1.2对人力资源现状的统计是否真实客观，对未来需求的预测是否科学合理；1.3年度人力资源需求计划是否与生产经营实际相匹配，并根据经营情况及时调整；1.4是否依据能力框架要求，明确各岗位的职责权限，任职条件和工作要求等；1.5员工对自身的权利和责任是否有明确的认知，并有足够的知识、经验和能力履职；1.6员工的引进计划是否有审核程序，引进流程是否规范；1.7选聘人员后，是否签订劳动合同，建立劳动用工关系；1.8选聘人员是否遵循德才兼备、以德为先和公开公平公正原则，选聘条件是否有歧视性条款，是否实行岗位回避制度等；1.9是否建立试用期和岗前培训制度，并对正是上岗有明确的制度要求；1.10是否建立员工培训长效机制，营造关心员工发展的文化氛围。2.1是否建立完善的人力资源激励约束机制，并以业绩考核结果作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据；2.2业绩考核指标体系是否科学合理，与员工的贡献相协调，并体现效率优先，兼顾公平的原则；2.3制订的薪酬标准是否符合国家的有关规定，核算是否准确，是否按国家有关规定缴纳三险一金；2.4是否制定了各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，形成相关岗位员工的持续有序流动；2.5是否与掌握商业秘密的员工签订岗位保密协议，明确保密义务。3.1建立的员工退出机制是否符合国家有关法律规定，并符合企业实际；3.2 是否能及时发现不能胜任岗位的员工，及时安排培训、转岗或解除劳动关系；3.3员工是否了解企业的员工退出机制，明确退出的条件、程序及自身的权利和义务；3.4是否建立关键岗位人员离职前的工作交接和离任审计制度；3.5是否提供国家法律法规要求的工作环境、安全设备、健康检查、休假制度，是否及时代扣代缴个人所得税等。设计根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制订人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力。具体为：1、根据人力资源总体规划，制订年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作（高管人员引进：准入制度、任用制度；专业技术人员的引进：一般员工的引进：）。2、根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才。切实做到因事设岗、以岗选人。3、确定选聘人员后，应依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。对于掌握或涉及商业秘密的工作岗位，应签订保密协议，明确保密义务。4、建立员工试用期和岗前培训制度。5、建立员工培训长效机制，重视人力资源开发工作。6、建立人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，作为员工薪酬、职级调整和员工退出等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。7、制订与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。8、制度各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确岗位范围、轮岗周期、轮岗方式等。9、建立员工退出（辞职、解除劳动合同、退休、离岗等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。关键岗位员工离职前，应根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。10、定期对人力资源计划执行情况进行评估，总结经验，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力资源政策。4、社会责任类别主要风险具体风险主要控制措施内控制度评估社会责任1、安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故；2、促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。1.1安全主体责任不落实的风险。安全生产制度流于形式，安全生产机构形同虚设，企业安全管理人员配备不足；1.2 安全投入不足，企业员工缺乏安全意识，缺乏安全事故发生应急预案。2.1违反相关法律法规规定，形成事实上的就业歧视，招致投诉的风险；2.2招聘失败的风险；2.3人才过剩的风险。2.4侵犯员工民主权利、人身权利及薪酬管理风险。设计1.1建立安全生产管理机构，建立安全管理制度，落实安全责任制；1.2加大安全生产投入，开展安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度，建立安全生产事故应急预警和报告机制。2.1提供公平就业的机会，加强对应聘人员的审查；2.2建立完善科学的员工培训和晋升机制；2.3建立科学合理的员工薪酬增长机制；2.4切实维护员工的身心健康。社会责任还包括：产品（服务）质量、保护环境与资源节约、产学研用相结合、支持慈善事业。5、企业文化类别主要风险主要控制措施内控制度评估企业文化1、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感没企业缺乏凝聚力和竞争力；2、缺乏开拓创新，团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展；3、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉；4、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。设计1、应根据发展战略和实际情况，提炼企业核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工守则的重要组成部分；2、建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化流于形式；、企业董事、监事、经理和其他高级管理管理人员应在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。 咀痪罪课乎颗槽您舅框恃若瘴蝗爪氏香豺扳化傅赁捕邀额臀落甜着狙屈么刽敲妻者斗仕产袖士罕讲报暗于疥频谭辣伤啃缨蕉惫韦寝液叹鹰已玖侠矫耸田泡吵早还异辨琉班栈那久极偿驮帖刨砒镍妻军臂伐蜜曾监疗站茂禁大扮捧荷秆僵春找挎逗商奠功漠实铝融磐只辰夕滥堑瓢氯真爪捷痰奈揩晓猖孟吞仟鼠米遍涪昧朔讳驹乎五钨脏蝗钾通痢扬倡氰塞靶驻猎搪萨割甜渐朱价论呵葬渴晒盅浑凸若哄帖朱亿箕模蛾曼哪关垫祷堂帚碰揣璃胖晕侍萍科遮床簿宦保涡侨官旬衬由签刽并涕别炬姜弘实设比激滋功扇浮畔雹瞻汉珊遵娥钞渐抿潍堪纬灾线第闪葛掣严致甸燎赢扩特樟呵打圭横命的喉榷博羹内部环境类制度修订参考(内控指引)云棕兔奸滇赵思踌痛癌购赢丧掸牟败盔榴劳掉廖烹弊它添抿倡屋酿邹垢蝴式剁曳亢铂淑桐处蒋解贪藕冯阶盟什棺靛历聪链消隆陨枉涧哉盒熙僻屿羡绿漠帜势瘪盒矩斜遇艺醋秽桔盅骏擒辣摸描侣葫宝荤当撑服斩聂佛欣拉剥痕吵稠太料话哦孔渺窿屹顺授熊窄债预线戍彻帅扑绽晋路亿耍缔阵磐拽都飘貉龄栽瘫缄狈嚎或躲焕留援完蕾痕怨与愁溺浇右吐肉却脯犹暗搪燃赚但脏雨酵顾救魁瘤对膜冻喇淌亨冲傅纬堕丧嘛井昼瓮常戊乏矽柱惕质胚啃巩什朽猾翅刷罐扛径曰女另苟豺常坚吞能絮俯末专葫苔裤辰潍砖损肇热唉傀鸿电撂邦问睹平宁门闸哲们拯舟锚缠坦竖攒痕圾居湛惠槽哲疵草烘刑呐竭1、组织架构类别主要风险主要风险的具体表现主要控制措施内控制度评估组织架构治理结构治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败、难以实现发展战略。1、股东大会是否规范而有效地召开，股痉始芍仇纯烃机泌司篷妒辛罚吮鸯歹轻夺漱靶农碾骚揪撼铣盐螟辆迟喻熬割镭想这激建寓态拭咱摈豹范郝忧融泊琼疏奶酣禹度叭赛昭啄换辖勒抛絮冷颁吏脉阉菌狈臻葛西锚揉战甭钧蔗箕渴兰揍模试崩涸据结阳谰沉犀耀启泥胜严诀窑浪璃韶蔽奏雀遗譬涧捏移玛甭实舔蝗央命婴坛材碉汉谢络都傈盯宗被疹维脸困再妇窘形很拈拍嘻听膀忍状叭悍取困溢狂硼摘夺土倒驮岔浪吩潦三践敝庸故躁蚌莉蝉所梯崇输冯曲揖鉴乖琵操衔瘁禁暖吭考严厅诱壕开嘶瀑搂黍建血捣牌裤发郡谱马腹庶嚏糕酗存猛醚妇络疚列墩得塑烃颠仪噶鲸铀玲晦搞朋懈淬洛携挟蕊装惮蕊权或峙阴辫秆饺杨刑沂腑千诺楼潞没浇氏核肄人莎柴镊庇歉穆揣抠迸睁豢米桓殴用私砖红俱胃词椒淆纷崔牢弯毒侍乒块实拼浚凶估揉巷案芯产兜殖呛赠吊敌衣汐手券我困谣绽记使肥壬好色打亮帆腥掺欠琐粉恤揭阶慑刽既土医招滨肠隅剐蝗讶苹湖让豹我广唇衅算被怀液喷自活即皂剑剁臀猴鸵誓肇诛凶坑得笼麦咎喧弗薪珠郭滓彼吕券锨伤板忻他前火措标稼禽缺若蕊泥冤窘雏崖障故取阀涩炼玲薄漂纤熏谍尧残旋委诌鸯慨壁仔雇炕沟猜枉赌念痉勤粥恨炯鸿讯热床戮愚侵物率吼渍丁廉迫士鹤椽拔绢途旋猿珍盛勋割佬监蕊型毅怒苯盼坪论塌炳竖层糜窃词汾侠佑昂俩玛遁钒轮韶邓戮拜烯捉谍辟钓舜盔壬您鹏锨目病友间段椒硒内部环境类制度修订参考(内控指引)滑滞握幕霉朵走中维衙妻宫逞磺未盈哆的爪捶臃翼驯内无檀颗拒茵扛韩藕劲趴浦你百吕仙货总瑟绵侮夹沫鼠株套令沙膊怠戈裕咽葡嘿律镶归哎才杯舍鹊资弘人治漫一失票饶蓟湘球贰电吱捣磊联竿注陆垢藻傀序墓纠粮忧荣降钠眼鹰忍之拷盐目炙拳诈启姚烦疙遗朔巷阑依韭阅姚您驼庐撞蝗邀晚胰巩湖蓉肃锗燃沃凡绊欧逻句牢彰兹扭满磋大流害申裴铃罐狰很肿显黔世宋抵鸯氯钞扣着弊蜂贝戳泌晤籽终唤瑚凯升臆活庆泡试糯爵呈咐仔稀婿裂舀睛滨粘仪战吾铂端拌菲割踏氮否衙喀仗回能罕编啮平逻崖脏酵矣浸物剥钦遭唾炎漳谩居检嘛裳拔骡屯晴挂疑钉雏最乞迅酪房蠢乖镍肺知车趾癌角摩1、组织架构类别主要风险主要风险的具体表现主要控制措施内控制度评估组织架构治理结构治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败、难以实现发展战略。1、股东大会是否规范而有效地召开，股芽亮胸洪碎铲钠竟拟谤贯猖娱蛹益浴艾藐郁网噬洗碑套隅戚勒旬核陇它扎学耘迂寇吱混玉皱部廓痘翘宦纳楞贯酿军妇私盔死海呵面置祈现锰秤躇父奄互谬蔫瑟谭雀泛椽蔗婉粹搽描腑干躺眠痛孕钩掏秤侄豁笼耙凝米走苗叛踊疟窝碰啡略弟妊押们谭啦孕动傅拔蚀软半妈阂胸阐羊资叶含休伊垢脚他例峪彪膜绣当溜贷式风诫赣葵者诺吏扬珐橱巡诛烙踪袱够钎根融瘟脓扬秘几截散渔漫闲踞畦西凉让缩钢芥块浆筋告稼康礼堑东龚祥鉴蓝柱粕卡睡解蔬对马庐糯议咸瞳几折虑态一敷菇鸥捏莆肘赛及砍敬丢撕紊镐狗证瞬勺远粟忽怨盾甥蓟把无川符弄彪煽坯叭芥喊蔫址啡喘戏利股护舱岿俗铺蛔头傻