从三个层次分析公司的运营与发展.doc

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从三个层次分析公司的运营与发展  从三个层次分析公司的运营与发展
三A国度
作为一个管理者，必须随时对公司的运营做总结和回顾，承上启下，展望公司的未来发展之路。
在做此类分析时，必须从以下三方面着手：
 对公司内部管理进行分析
对公司外部环境进行分析
总结经验教训，展望未来发展之路

  我们必须经常回顾以前的分析与现状的差距，分析为什么会有此差距，以后用什么方法可以避免这样的差距。当然，另一方面，我们应该知道，差距总是会存在的，没有人能够做到万无一失。

在这里，我们主要从公司内部管理着手，从三个层次出发分析公司的运营发展之路。
   –战略层次—领导层
–战术层次--管理层
–执行层次--运营层

 一.战略层次—领导层
(一) 战略目标及远景规划是企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的。
(二) 关注的是整体/长期问题。
(三) 其相关活动是根据企业总体发展战略，制定战略规划。
a) 领导发展规划(建立后备领导干部队伍以实现企业发展战略目标)
b) 员工发展规划(培养良好素质的员工队伍以适应企业长期发展)
c) 组织发展规划(建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展)等。
(四) 如何制定运作战略规划流程。
a) 回答“我们是谁，现处于什么位置？”的问题—认清在大环境和小环境中位置；
b) 回答“我们想做什么，我们要到那里去？”的问题—规划企业/部门目标；
c) 回答“我们如何达到目标，不仅要走得很好，还要继续很好地走下去”的可持续发展的问题；
d) 具体的战略规划问题，包括：企业文化/品牌/领导/政策流程等等；
在研究战略层次的问题时，需要研究的内容包括：公司的目标、经营宗旨、企业文化、人才战略（核心人才地位）、主营业务的地位、具体的一些做法（如公司的边界：什么可以做，什么不可以做）等。这些内容综合在一起是公司的发展总战略。
而在总战略之下我们还可以以自然年为单位（注意，本战略一般以5~10年内的公司发展进行研究），研究每一年的发展战略，研究在每一年的不同的市场环境下公司所采用的应对措施，这样，我们可以得到公司的完整的发展主干，并根据公司的总战略评价我们的年度战略正确与失误之处。
  通过这些研究，我们可以知道公司的格局和发展方向，据此我们可以进一步进行战术层次的研究，指导战术层次的设计。
 二.战术层次--管理层

(一) 这个层次的重点从制定战略规划转移到制定运营规划，运作的战略规划和方针被细化为具体的活动方案，确保战略目标的实现。
(二) 具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。
(三) 设计人员招聘与选拔方案，薪酬方案、培训方案，绩效评估方案，团队职能分工和团队建设方案，标准化推进方案，业务拓展方案、成本控制方案等等。
(四) 使用一些合适工具或理念：如宝剑理论（参见文章管理宝剑理论）。
a) 剑把----HR人才策略，F&A的规划
b) 剑身----业务开拓，成本控制：可伤敌也可伤己
c) 剑鞘----HSE，内控及流程建设：保护剑身，锋不外露，行为不越界
d) 云头剑穗宝石----品牌，服务，VI，标准化：提升价值，区别对手
  我们需要对不同时期（通常与年度战略采用同样的时间节度为单位），不同的方面的进行分析，这样我们可以理出一条公司的发展脉络，更易于评价各阶段的战术是否符合相应的年度战略，是否符合公司的总战略。
  在这一层次，我们需要对战术的成功和失误之处进行总结。

执行层次—运营层

    该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。战略战术规划在这一层次得到具体的实施，同时，要对战略战术规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。
执行层次必须回答以下问题：
1. 执行的文化和执行的环境—公司的文化背景是什么，为什么执行在公司如此容易（困难）,根源在那里？
2. 执行的制度、流程和工具—用什么工具来支持执行？
3. 从那些操作方面来保证执行？
4. 执行的人员—是谁保证了执行？每一个管理层次是怎样做的？
5. 里程碑—执行的结果如何？ 
  这些问题的回答不是一件容易的事情，但是我们一定要去做。下面举一个实际操作的例子：
1. 执行的文化和执行的环境—公司的文化背景是什么，为什么执行在公司如此容易,根源在那里？
o 在公司,执行已经不再是流于口头和形式的东西，没有人把它挂在口头上，但是实际主流群体是做到了执行，并且可以以“优秀”而评价的，这样的群体应该有30～40％；以“良好”来评价的，估计也在50％，一般或者不合格的也有，比较不被人关注（可以说备用人员也属这一类－备用人员指有岗位无实事人员），应该在10％或者更多一些。这些评价相对于其他公司来说，可以高一级别。
o “执行易”的根源来自3方面：A－强有力的绩效管理体系；B－多方位的执行分析评估及监督体系；C－相对开放而透明的，多层次的沟通体系；以上内容构成了公司强有力的执行文化。
- 强有力的绩效管理保证了公司的一切活动都是在持续的取得绩效的前提下进行的，没有人有例外；为了取得最优绩效，所有人都必须想尽一切办法去做，最直接的做法就是挑选执行型的人才进入团队，这就保证了管理团队的进一步优化，尤其是运作部门是最明显和直接的。（负面缺点是高压文化）。绩效管理的控制是非常不容易的，但当当所有的管理者－从老总到最基层的员工都拿到了由数字组成的业绩合同，当所有的虚拟业绩变成了清晰的数字管理，当绩效管理从年/月变成了周/日，当纯粹的销量变成了横向和纵向的数据及比率，这时，绩效管理将产生其最大的效能：由效果和效率组成的业绩管理系统，无往不利！
- 但是如果只有绩效管理明显是不够的，错误或者过于强烈的过程虽然可能达到甚至超过目标，但可能带来极其严重的外延后果。故还要保证执行的过程，保证不是用违反道德和安全等底线的情况下获得的，于是就有了战略分析人员的崛起，通过他们的分析从战略高度上给予大家方向性的指引，保证绩效是在一定的条件下获得的，是符合公司的长远利益的；
- 其次，是多部门、多层次的监管，其力度大且有效力，保证公司是按照一定的轨道运行。当高压线一旦设立，就犹如汹涌的河水有了两岸，就如奔驰的野马有了缰绳，执行永远不会出轨。
o 达成并获得优秀的绩效，单靠本部门、小团队的力量是远远不够的，而大兵团作战必须讲协作讲配合，只有集中众人的智慧才有真正的成功，所以，及时的、跨管理级别，跨部门的沟通，是非常有必要的,保证了绩效的实现，也保证了执行的实施。
2. 执行的制度、流程和工具—用什么工具来支持执行？
3. 从那些操作方面来保证执行？
o 从三个层次来回答：目标、人员、控制
o 目标：公司总的战略保证了执行的基调，为了达到绩效目标，公司可以在人、财、物、理论、流程各方面提供应有尽有的资源支持；
o 人员-管理者：最勤奋、最优秀、最强势，最有权力的各层次管理者构成了执行的中坚力量——大量的优秀人才、后备人才，以及培养人才的机制，配合标准化的管理流程和制度，保证可以达到以下目标：就算某一天我们的所有的SM甚至TM全部离开岗位，我们也可以在当天就建立一个新的管理团队；
o 人员-被管理者：对于工作岗位的最低要求保证了执行的底线——不管你是怎样的人，到了我们公司，就得按照我们岗位的要求做事，否则，就只有淘汰；
o 控制：多层次对于工作的大量检查，跟进和反馈，保证了执行的效果——对于执行的执行：当有足够多的人在进行检查和反馈，有足够多的眼睛在盯着你的业绩，你想不做好都不可能。
4. 执行的人员—是谁保证了执行？每一个管理层次是怎样做的？
o 高层管理者（强G级以上）：这是一个竞争最为激烈的市场，而JV是股东双方最好的试验田，所以，这里集中了双方的最优秀的高层管理人才，一代代年轻化，同时，为了超越前人，超越自己，新领导人更加倡导执行力，更加关注绩效，也选拔了更多的执行型人才就任关键管理岗位。在这一层次，指引方向，倡导文化，选拔人才，是执行的主要意义，他们都做到了。
o 中层管理者（J-强H级）：这是一个承上启下的管理层次，他们要传达公司理念到油站，把公司的最新政策转达并监督执行。每个人在自己的领域都是叱咤风云的领军人物，他们关注什么，就意味着油站的执行者将关注什么。这就意味着4点：
- 有良好的嗅觉，随时知道公司需要什么，公司准备往那个方向走，最好知道为什么要这样做；
- 良好的理解能力，能够很好地理解公司的要求，不会有偏颇，只有他们理解了，才能要求以下的几千人能够按照公司的要求做；
- 公司的指令靠他们实施，所以，不论是否理解，都一定要去执行，如果不明白，必须去与上级或者同事沟通；
- 他们必须花出很多的时间和精力去进行检查监督。
在这一层次，不需要太多主见也可以做好工作，但要做到优秀和杰出就一定要比别人付出几倍的努力，因为他们需要自己的文化和管理特色，因此这层也是区分中高层执行与管理能力层级层次的分水岭。 
o 基层管理者：运营管理、财物的控制和管理，战略的决策，战术上的思想，最后都是他们来执行和实现的。油站管理人员是执行的最前线，是油站层面主要的管理力量，故他们的言行举止有着非常大的影响力，是执行的关键。他们最主要的工作是严格执行公司的各项政策，将领导的思想转化为员工的行动。鉴于日常的业绩考核，详尽的工作指引，频繁的检查监督，多岗位间的权限制约，明确的岗位职责，完善的风险评估及潜在危机预警机制，总的来说，在关键人员层面来说，执行力要求是非常强的。他们的压力非常大，但是也是有比较多的区域内部的沟通交流和培训学习，是个经常需要平衡调节的岗位。同时这也是管理能力及意识从基础走向中层的分水岭。
5. 里程碑—执行的结果如何？ 
o 执行的最终结果表现为业绩。我们在业绩上取得了什么样的里程碑？
o 优秀的人总是能够用最有效的方法取得最好的效果，坏的业绩是永远不能够被接受的。
o 如果你的业绩好，告诉我是怎样做到的；如果你的业绩不好，那么给我一个理由。
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