五星级公厕引争议.doc

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记者在南河公园西南侧找到众人口中的星级公厕：青灰色文化石外墙，整个建筑远看像掩映在绿树中的别墅。走近，两盆硕大的绿色盆景端放门前，台阶边上有专为残疾人设的无障碍通道，墙面是浅米色的大理石，屋顶是透明钢化玻璃。进入厕所，中央恒温空调让厕所内比室外温暖不 少。轻柔的萨克斯音乐回响于耳，自动焚香器让厕所内弥漫着阵阵香气，让人仿佛置身高档酒店。 市政委主任说，在人口密集、开放式公园建条件较好的公厕，是社会文明进步的表现，这在发达国家并不少见。而一些群众则反映建这样的厕所过于奢侈。厕所修得再豪华，也不可能有其他作用。虽然民 生工程该花钱，但钱应花在刀刃上。我们现在需要花钱的民生工程太多，有啥必要在公厕上如此奢侈？我看这完全是在做面子工程。 【点评】壁山县建如此豪华的公厕，确实有些奢侈。要知道我们干任何事情，都要切合实际。这样高级的公厕，又不收费，一年下来的维持费是多少，政府能够付得起吗？ 决策必须与国情、县情相一致，盲目的决策必然造成公共资源的浪费。壁山县地处山区，并不算富裕，需要用钱的地方还很多，如中小学校舍的改造，低保人员的安置，农村缺乏劳动能力的人员的救助等。我想如果把钱投到这些地方，更能得到百姓的拥护。 当然，建一所高级的公厕，用于引导人们的消费观念，也无可厚非。但如果在县城再建上这样高级的公厕10所、20所，就没有那么必要了， 毕竟一个县城的财力有限。我们要把公共资源用到最需要用的地方去，发挥公共资源的最大效益。 第五章、领导决策 第一节：决策概述 一、决策的含义 狭义的决策，是把决策理解为仅仅是行动方案的最后选择。 广义的决策，是把决策理解为一个过程。这一过程包括发现问题、确定目标；集思广益，拟定方案；分析评估，方案选优；实施方案、反馈调节的全过程。 决策具有四个方面的特征： 目标性。没有目标，决策就无从谈起。 优化性。决策总是在界定的条件下，寻找优化的目标和达到优化目标的途径。不追求优化，决策是没有意义的。 选择性。决策总是在多种方案中选择，没有选择，就无从优化。 实施性。决策总是要付诸实施的，否则，决策是多余的。 行政领导决策的特征： 一是决策主体的限定性。只有掌握行政决策权力的组织或个人才能成为行政领导的决策主体，只有处于领导职位上的或经宪法、法律或行政机关授权的个人或集体才能行使领导决策权。 二是决策内容的广泛性，行政领导决策内容是极其广泛的，它涉及国家的政治、经济、文化、教育、外交和社会生活以及其他公共领域的事务。 三是决策依据的法定性，依法行政是现代行政所必须遵从的根本要求和原则。行政机构是依宪法或法律的规定而设立，它的职权是由法律授权而产生的，必须在法律规定的范围内行使职权，越权行政是无效的行政行为。 四是决策的公共性。行政机关的设立以管理社会公共事务为根本任务，以维护社会公共秩序和保障公共利益为出发点。目的是为社会提供更多、更好的服务和福利， 调节社会利益，维护社会公正和提供平等的机会，政府是非营利性组织，与企业的目的不同，应以提高人民的生活和服务大众为宗旨。 二、决策的类型 1、经验决策与科学决策 按决策的方式分类，可把领导决策划分为经验决策与科学决策。经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。 2、集体决策与个人决策 按决策主体分类，可以把领导决策划分为集体决策与个体决策。集体决策，是由领导集团制定并控制实施的决策。集体决策的长处在于：（1）集思广益，提高决策优化的概率，不出或少出纰漏；（2）防止个人专断。集体决策的局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因 意见不一致而久议不决，贻误时机。个体决策，就是最后由一个人作出决断的决策。个体决策的长处是：决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。个体决策的局限性，在于决策者个人素质决定着决策质量，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，很可能导致家长制、 一言 堂。因此，采用集体领导和个人分工负责制，是把两种决策方式结合起来的最佳方式。凡属重大问题，如方向性、立法性、战略性、规划性、政策性、协调性的重大问题，都应该由集体决策；而日常工作中应急性、具体性、技术性、执行性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。 3、战略决策与战术决策 按决策所涉及的范围划分，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。战略决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上。 战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。 4、确定型决策与不确定性决策 按决策所具备的条件划分，领导决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也是比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对地看是比较简单的，但若可供选择的方 案很多，找出最佳方案也不那么容易，往往需要求助于线性规划、排列论等数学方法。 不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，各种自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策。由于事物的不确定性，领导者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制， 只能对发展的可能性进行概率性统计。决策者要把注意力集中在信息反馈上。常用处理不确定型决策的方法有：悲观法（小中取大准则）、乐观法（大中取大准则）、折中法（乐观系数准则）、最小遗憾法（大中取小准则）、平均法等。 三、决策的基本原则 1、客观性原则 这是领导决策的第一原则，是决策科学性乃至领导工作科学性的前提。领导决策来不得丝毫脱离实际、虚假浮夸、歪曲真理和官僚主义，否则，必定会在决策上造成严重失误。 为什么十一届三中全会以来我们党所制定的路线、方针、政策是正确的？ 为什么农村大包干会在全国得以推广？ 社会主义初级阶段就是我们的最大国情。 大包干就是尊重客观实际。 2、信息性原则 信息是决策的基础，信息的准确则是科学决策的重要原则，只有掌握了大量的准确的信息，对其进行系统地去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作，才能为科学决策提供准确可靠、全面系统的信息。 3、预测性原则 决策是人们确定行动目标，制定各种行动方案的重要活动。它是规划未来，涉及未来，影响未来的活动。决策正确与否，往往取决于对未来后果所作预测的正确程度。 4、可行性原则 可行性原则要求在决策过程中，决不能只强调需要而不考虑可能，也不能只强调有利因素和成功的机会，而不考虑不利因素和失败的可能。只有同时考虑到各种情况对决策的影响，权衡利弊，才能使决策建立在科学、可行的基础上。 5、民主性原则 遵循民主性原则，首先要求领导者必须切实保障决策参与者在决策活动中的地位和权利，使他们真正有决策的知情权、参与权和监督权，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。其次，领导者必须实行集体决策制度 。 6、法制性原则 依法治国首先要依法行政，而依法行政的关键在于依法决策。行政决策权力本质上是一种国家权力，行政决策的主体只能是行使国家行政权的行政组织和行政人员，行政决策的制定和实施都要以国家法律为依据。 7、辨证性原则 8、整体优化原则 四、五种情况易决策失误 （一）一个客观因素：决策信息不充分 所谓决策信息，也就是决策约束条件信息。决策目标是决策人的意志动机表现，只有可行与不可行的结果，没有对与错、好与坏之分，这本身是决策人自己的一种设定。 所谓决策信息不充分，也就是对决策约束条件把握不充分，这又分为三种情况： 决策信息收集不充分。该收集的信息没有收集起来，或者是因为不知道收集什么信息，或者是无法收集到相关信息。 决策信息选择困难。信息量过大，不知选择什么信息、舍弃什么信息。 决策信息运用不充分。有了信息不知如何运用它们来进行决策分析和制定决策。 （二）四个主观因素：情感、情绪、价值偏好、思维惯性 决策失误的主观因素主要包括决策人的情感、情绪、价值偏好、思维惯性四个方面。 如我们在引进教师时，同时有两个人来试讲，一个人有关系，一个人没有关系。这就可能在情感因素的作用下，容易导致有关系的试讲人被选上，而没有关系的试讲人落选。这是不公平的，也使我们所选的人不够理想，耽误我们的事业发展。所以，情感因素对决策起到不利的作用。 什么是情感？它是人的意志稳定地指向某一特定的目标之后，不能根据外部环境的变化进行调整，从而造成的一种“不撞南墙不回头”的固执，使人无法根据客观实际做出判断，选择能实现自己最大利益的行为。 福特汽车的创始人老福特，通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色T型汽车。他的福特汽车公司由此获得 了很大的成功，他对自己创造的这一产品产生了深厚的情感，后来市场发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化，固执地仍只生产自己的黑色T型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力研发出适应市场变化的新产品。但由于对 黑色T型汽车的特殊情感，老福特看不到市场的变化，也拒绝适应这种变化。他武断地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车，从此远离了汽车行业的龙头地位。 2、情绪因素 情绪因素与情感因素有联系，但二者并不相同。情绪是一种心理反应，当一个人的心情好和不好的时候，会做出截然不同的决策。凯恩斯认为，当人的情绪好的时候，对事物发展的预测会美好； 东汉末年，刘备屯兵徐州，因为奉汉献帝讨伐曹操的签名，被曹操发现后，曹操倾其许昌所有兵力，20万大军分兵五路 袭击徐州。刘备派人向拥有河北及其以北大片地方、实力强过曹操的袁绍求救，并陈述利害：若乘许昌空虚，进攻许昌，不仅可为徐州解围，而且可以乘机削弱曹操的势力，匡扶汉室，成就千秋伟业。当时，袁绍的谋士也都认为这是一个很好的机会，极力鼓动袁绍出兵。但袁绍因为他最心爱的第五个儿子患疥疮有生命危险， 情绪不佳，拒绝出兵，结果失去了一次破曹的极好机会。而第二年出兵时，在官渡一战惨败给曹操，并赔上了老命。这是一个因情绪而做出的错误决策的典型例子。 3、价值偏好 人在决策时，价值偏好会像一层浓雾蒙住你的眼睛，让你无法理解得做出选择，使自己在自己所设定的价值偏好的 圈子里挣扎。所谓价值偏好就是自己所选择的一种价值观念，认定什么是有意义的，什么是没有意义的。正是这种认定，让自己陷入自我设定的陷阱中不能自拔，从而使自己的选择远离了自己真正要寻求的目标。 由这种价值偏好而导致决策失误的事，在现实中非常普遍。史玉柱巨人大厦的决策就是一例。巨人大厦原来的计划是38 层，就是因为他过于想讨好政府官员，做一个珠海的形象工程，由38层加到54层。后来听说其他地方已有63层，他又把它加到64层，但因为中央领导要来视察，担心中央领导忌讳“64”，一个晚上又把它加到了70层。这是巨人集团走向衰败的直接原因。在这里，史玉柱的决策完全由他的 价值偏好左右。他并不是在为企业发展制定决策，而是在讨好政界要人。尽管他可能是把讨好政界要人，获得政界要人的支持，作为企业发展的捷径，但政界要人永远都是仅仅是成功企业的支持者，失败的企业不可能获得政界要人的青睐，古今中外，概莫能外。 4、思维惯性 思维惯性是人们按照已经获得太多成功的既定思路制定决策，把这种成功的模式不加区别地到处套用，最后因为忽略外部环境的变化和所处实际的差别，而使自己的决策脱离实际，成为败笔。 南德集团的牟其中，开始运用银行汇款的时差，做成了：“555”牌座钟；接着运用预收定金的办法，从韩国成功地进口了7000台冰箱；然后又通过委托代理的办法，用1000多个车皮的中国库存货物和一些小商品，从俄罗斯换回四架原装飞机和一些原装配件。同一思路的成功，使他把 这种模式上升为一种无往而不胜的“空手套白狼”模式。他把它套用到更大的项目上去，包括卫星项目、满洲里项目，最后不但“空手”没有套成“白狼”，反而成为信用证诈骗犯，进了监狱。成功模式不会保证永远成功，因为环境在变。 第二节、决策中行为准则 一、准确定位：避免思维定势 在领导决策中，决策谋略有时之所以不能被很好地体现，思维定势是其中的一大障碍。 人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。 为什么要打破思维定势？因为我们是成人，我们在社会上生存、发展，都有一些 思维的习惯。这些习惯，是人类文明得以传承的重要条件。没有这些习惯，你可能很难合群，很难与他人合作。好的习惯，是你成功的条件。因为习惯决定性格，性格决定命运。所以说，养成好的习惯很重要。但是，当你面临新问题的时候，这些思维习惯又可能成为障碍。这时候，就要打破传统的思维习惯、思维定势。 说到思维习惯，人们经常有一种叫顺向思维的思维习惯。所谓顺向思维，就是人家怎么说，我们就怎么说；人家怎么做，我们就怎么做。这是个很好的习惯。如果人家说什么，我们就不听，人家怎么做，我就不怎么学，可能会吃很多亏。比如说前面有沼泽地，人家叫你不能下去，你偏要下去，那么就可能上不来了。人家说山上 有老虎，不能去，你说“山中有老虎，偏向虎山行”，那么你可能会有危险。 但是，遇到新情况、新问题，如果你再用顺向思维，就可能找不到解决问题的办法。现在改革开放，新情况、新问题很多，你作为领导，你必须要做别人没做过的事，否则要你这个领导干嘛？但是，这个时候，你如果顺向思维，就很难想出解决问题的办法来了，你必须要跳出顺向思维的陷阱。 有一次出差，坐在火车上，我们闲着没事，做题目玩。出题目的这个领导，是搞统计的，数学非常好。他出题，让我来做。他说，火车从杭州开到宁波，需要2小时，中间要停靠5个站萧山、绍兴、上虞、余姚、慈溪，每站之间大约要行驶20分钟，火车开了1小时20分钟，请问火车在什么上面？ 我想，这个人是搞统计的，肯定是与数字有关，而且，题目告诉你很清楚， 20分钟一个站，一共过了4个站，那么肯定在余姚。对不对？对？不对？反正只有两个答案。对，不对（笑）。 我想来想去，想了老半天，结果他告诉我，火车在哪里？在铁轨上（笑）。 所以说，顺向思维每个人都有。当我们遇到新情况、新问题的时候，如果还是顺向思维，那么就要出错了。怎么办？对付顺向思维的办法，就是要跳出顺向思维的陷阱。最好的办法，或者说最好的办法之一，就是逆向思维。 所谓逆向思维法，就是指人们为达到一定目标，从相反的角度来思考问题，从中引导启发思维的方法。逆向思维，有个很典型的例子，大家一听就明白。 战国时代，有两个人物，大家可能都熟悉。一个是庞涓，一个是孙膑，他们都是鬼谷子的学生。两个人智商都很高，很聪明，特别是庞涓，自视很高。但是，两个人比起来，孙膑总是比庞涓高那么一点点。 每次考试，庞涓总是比孙膑差那么一点点。庞涓很不服气，他认为是老师偏心，要么老师多教孙膑，要么题目泄密。他要求老师，公平地来一次比赛。鬼谷子问，什么叫公平。庞涓说，当面出题当面考，才公平。鬼谷子说，好，那我们就当面出题当面考。鬼谷子把庞涓、孙膑叫到一起，然后出题。他说，你们听着，谁能够用计策 把我从房间外面，骗到里面，谁就获胜。庞涓一听，心想：这简单，还是我先来，否则，又被孙膑抢了头功。于是，他使出千方百计，绞尽脑汁，但就是骗老师不进。最后，失去信心，承认失败，说孙膑你来吧。孙膑说，你用了那么多计策，老师都不进来，我怎么可能骗得老师进来呢？再说，这个题目又是老师自己出的，老师知 道我们在骗他，我们不管怎么用计，他总是不肯进来的。如果实在要我来考，可以，但题目必须我出。鬼谷子一听，感到有点新鲜，老师考学生，题目学生出，有没有听说过？没有。鬼谷子心想，我倒要看看我的这位学生能出什么题目难倒我，就说，好，你出题。孙膑说，刚才，老师让我们骗你进来，这个题目是你出的，你 当然不肯进来。如果换过来，把你从房间里骗到外面出去，我肯定行。鬼谷子想都没想，就说，好，咱们试试。没说完，就一步跨进屋里。孙膑于是笑了起来，鬼谷子也马上明白过来，上当中计了（笑）。 这则故事说明一个问题，遇到新问题，你就不能老是顺向思维，否则解决不了问题。孙膑为什么能略胜一筹，就是因为他能够逆向思维。庞涓、孙膑，斗智斗勇一辈子，最后还是孙膑赢。庞涓后来下山，当了魏国的大将军，统兵打仗，屡立奇功，可以说除了孙膑，没有一个人可以超过他。于是，他想出一条毒计，把孙膑骗下山， 把孙膑的两个膝盖骨挖掉，孙膑就不能走路了。庞涓就把孙膑关起来。后来，孙膑装疯，骗过庞涓，逃到齐国。在齐国，孙膑得到重用，做了大将军田忌的军师。什么“田忌赛马”、“围魏救赵”等等一些成语，就是这个时候创造的。 有一次，庞涓带兵攻打赵国，赵国请齐国增援，齐国派田忌带兵去救，但齐国与赵国相距很远，出兵去救已经来不及了。怎么办？孙膑出了一条计谋，围魏救赵。出兵把魏国包围起来，作出攻打魏国的态势，让庞涓来救。这也是逆向思维。庞涓果然中计，撤兵来救。于是，孙膑在马陵设伏，把庞涓打得大败。庞涓走投无路，最后自杀。 所以，逆向思维很重要。在我们经济工作、地方工作上，有时候逆向思维也很重要。你看，很多地方，紧紧相邻的两个村、两个镇、两个县市，发展都不一样。同样是改革开放，同样是在一片阳光下，拥有蓝天、白云，发展就不同。就是一条马路边紧挨着的两个村，发展也不同。为什么不同？因为思维不同，思路不同，导致两种不同的结果。 怎样才能打破思维定势？1、积累跨领域经验 1、积累跨领域经验 有了多个领域的学习经验，能够得到多种思维方式的培养，学会解决不同问题的方法，最终在头脑中形成一系列模式，在遇到新的决策问题时，就有更多可供选择的新模式与之匹配，避免使用单一模式造成的思维定势，达到创新的目的。乔布斯曾在里德学院期间修书法课，学习怎么写 出艺术字体，做出漂亮的版式。十年之后，他在书法课上学到的东西成了Macintosh电脑版式设计的灵感来源。乔布斯通过在电脑版式设计中应用这种新模式，改变了以后苹果电脑乃至所有个人电脑的版式。 学科交叉点是创新最集中体现之处，多领域的知识积累也教会我们如何灵活运用 知识，在需要做出决策时，就有更多灵感的来源，激发自己的直觉思维。要想充分发挥直觉决策的优势，减少思维定势，就要广泛涉猎，吸收自己感兴趣的知识，将它们融会贯通，在决策时静静等待直觉火花的闪现。 2、关注偶然性。决策者还应关注所面对情境中的偶然性。“偶然性背后的原因往往是我们未充分认知的包含有必然性的领域”，可能“隐藏着新的普遍的情况”。关注偶然性，有可能抓住身边一闪即逝的机遇。一台烧坏的锅凝成的纤维，引导杜邦公司发现制造尼龙的方法； 很多偶然性代表着新的规则，却经常被人忽视。发现偶然性，并果断做出决策，能够突破人常有的思维定势，抓住创新的机会。 3、坚持独立思考。多数人不愿看到自己和“标准答案”发生冲突，因此无法建立对自己直觉的肯定和自信；很多著名的企业家以特立独行著称，就是因为他们在面对决策时能够力排众议，相信自己的直觉，做出符合内心的决策。乔布斯说：“不要被教条所限，不要活在别人的观念里。不要 让别人的意见左右自己内心的声音。最重要的是，勇敢地去追随自己的心灵和直觉，只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法，其他一切都是次要的。” 4、培养逆向思维。培养逆向思维，又称唱反调，指的是突破原有的常人的思维定势，从相反的方向去思考问题的思维。上个世纪美国宇航局曾悬赏10万美金向全世界征集设计一种既能朝上写，也能朝下写，不用吸水，不受地球引力限制，可以供宇航员在太空使用的笔的方案。许多人认为这种笔要求那么多一定很先进，科技含量一定很高，于是全世界许多人设计了许多科技含量很高的笔，但通过使用都不 符合要求。一个德国科学家突破了常人认为“需高科技”的思维定势，给美国宇航局写了一封信，信中写到：用铅笔。仅仅三个字，既赢得了10万美金，又解决了宇航员太空中书写难题。可见，逆向思维会取得意想不到的效果。作为一个人要有所发明创造，要有重大的发现，就要学会唱反调，不迷信权威，突破常理的思维定势，不按常规出牌，学会应用逆向思维。 二、优化定位：避免霍布森选择 霍布森是17世纪英国贩卖马匹的商人，他每次卖马时，把所有的马都牵出来，在街上一字排开，好象给顾客有很大的挑选余地，但他有个附加条件，就是不管谁来买马，只能买紧靠门旁边的那匹马，门旁边的那匹马卖掉了，第二匹马又靠门边，下次谁来买，仍是如此。所以，霍布森选择实际上是一种没有选择余地的选择。 没有选择就进行决策是科学决策中的大忌。决策的基础是听取多方意见，拟定多种方案，然后进行对比选择，因为没有对比就没有鉴别，而没有鉴别就难辨优劣。在不知优劣情况下拍板定案，就不可能确定决策的正确性，这样盲目决策是导致失败的主要原因。所以，要避免“霍布森选择”，重要的是应该做到： 1、没有不同方案不决断 2、多方面征求意见 3、对所有可供选择的决策方案，认真研究，权衡利弊 三、价值定位：避免布里丹选择 草，又觉得好象应该吃那一堆；要吃那一堆草时，又觉得还是应该吃这一堆。小驴在两堆草中间跑来跑去，不知道究竟吃哪一堆草为好。由于无限制地选择和徘徊，结果在犹豫中饿死了。布里丹选择是一种没有明确目的的选择。 目标是决策的起点，没有明确目标的“决策”会被现象所迷惑，会被他人意图牵着走，最终因悖离了行为的初衷而归于失败。史玉柱从辉煌到败落，表明了领导决策如果不进行价值定位，必然走向衰败。 史玉柱曾经是“中国十大改革风云人物”。他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他领导的巨人集团创造了年增长300%的经济奇迹，资产一 度达10亿元。美国福布斯杂志把史玉柱列为中国大陆的20名富翁的第8位。 在成功中史玉柱开始飘飘然了，他的价值目标开始模糊了，他觉得自己有一个聪明的脑袋，在中国没有办不了的事。于是，史玉柱决定要建一幢和自己身份相配的大楼巨人大厦。巨人大厦的构想当时只准备盖18层，作为巨人集团的办公用房。有位领导来参观，看到大楼的位置非 常好，就建议把楼盖得高 一点，由自用楼转到开发地产上，于是史玉柱决定改建为64层。此时，又一位领导要视察巨人集团，又觉得64层有点犯忌讳，于是史玉柱当即拍板，巨人大厦设计成70层的规模。70层的巨人大厦，需要12亿元人民币，可是史玉柱手里最多不超过3亿元。当时史玉柱完全置宏观经济形势、公司收益状况于脑后，完全是一个“烧昏了头脑的人”，占据他思维上风的，就是“只要想得到，就能做得到”。 主导价值目标的混乱，使一个辉煌的企业走向崩溃。 价值问题，说到底就是把什么看得最重要的问题。价值定位，就是首先要优化一个主要目标，其他因素都应该为实现这个目标服务。史玉柱作为一个企业家，“赢利”应该是他始终追求的主要目标，而不是将楼盖得越高越好。失去目标的决策行为不仅葬送了事业，同时也葬送了自己。 四、责任定位：避免“三拍”现象 “三拍”现象，即拍脑袋决策，想当然；拍胸脯保证，信誓旦旦；出了问题拍屁股走人，不负责任。这是群众对随意性决策行为的一种讽刺。 遏制这种不负责任的“三拍”决策现象，当然需要从各方面考虑，建立“决策责任追究制”是重要的方法之一。 案例1：为美化城市，东部某市有关部门在市中心广场修建了6座高大的雕塑。然而，雕塑建成后，专家和市民都批评这些雕塑设计水准不高，没有艺术性，缺少美感。于是，政府便听取群众和专家的意见，决定将6座雕塑拆除重建。这时群众又批评有关部门，才建成就拆除，根本不心疼纳税人的钱，你们当初干什么来着。请分析： (1)造成决策失误的主要问题和原因是什么？ (2)在领导工作中怎样才能做到正确决策？ 造成决策失误的主要原因是该市领导在作出建6座雕塑之前没有进行前期论证，凭主观办事，结果造成建了拆，拆了建的浪费。领导决策必须遵循客观性原则，不能想当然办事，如果仅凭一厢情愿，往往造成决策的失误。 正确决策就必须遵循决策原则，只有按原则办事，才能使我们的决策符合客观实际，才能得到人们群众的拥护。 决策过程应把握好的几种关系 决断不仅是领导者能力和素质的体现，也是对决策价值目标的正确把握和对各种相关利益的平衡。要做好此项工作，应处理好普遍存在的几个关系。 1、决断勇气与决策风险的关系 决策需要勇气，何谓勇气？六韬文 韬六守曰，“危之而不恐者，勇也”，即临危而不惧的英雄气概。著名军事学家克劳塞维茨说：“军事活动当然是离不开危险的，而在危险中最可贵的精神力量是什么呢？是勇气。” 领导者决断时往往要面临众多风险，其中来自于组织内部的主要有两个方面：一是对于某一事件，组织成员的意见和态度往 往是不一致的，这就需要领导者具有果敢的决断能力，能够目标明确，力排众议、旗帜鲜明地下定决心。二是重大决断往往涉及领导者个人的荣辱进退，倘若决断失误，其个人前程或许就从此断送，会落得身败名裂的下场。 领导干部在内外风险的夹击中，“勇气”显得尤为重要。勇气来源于领导者的责任心和使命感。克劳塞维茨很深刻地说道：“如果要问勇气的原始意义是什么，那就是在危险中的个人牺牲精神。” 2、决断标准与决策目标的关系 决断的过程也是方案选优的过程，在制订方案的基础上，领导者最终要对各种方案进行评估、抉择，确立选优的标准重点就是要看方案是否能保证决策目标的实现。比如，方案是否符合党和国 家的大政方针，方案是否对全局和整体有利，方案利弊权衡选择是否能实现“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的标准，方案是否能协调并适应现有条件，等等。 在确定标准时要站在全局的高度，坚持“三个符合”，即符合中央的精神，符合本地的实际，符合群众的意愿；结合“三情”，即 吃透上情，熟悉下情，关心民情，保障决断标准的科学性与决策目标的协调性。 3、决断者与专家智囊的关系 随着决策技术和智囊技术的发展，专家智囊及其组织在重大问题的决策中，拟定方案的工作主要是由专家智囊系统运用各种决策技术和方法来完成的，以此来实现决策的职能分工和“谋”、“断”的分离。 决断者要摆正同专家的关系，既要大胆让专家参与决策，尊重专家的意见，重视不同的思想、观点之间的讨论，集思广益，又要有自己的主见、标准和思想。依靠专家不等于依赖专家，更不能由专家来代替领导者决断。 4、决断中少数意见与多数意见的关系 决断过程中，决断者时常会面对不同的观点和意见，少数服从多数是集体决策的重要组织原则，但这不是说可以简单地否定少数人的意见。 重视和提倡决策论证中的不同声音，倡导“一个声音、一种观点、一个方案不 决策”的理性决策模式，就是要避免决策论证中随心所欲不负责任的思想，使每个决策参与者充分发表意见，认真履行自己的义务、行使好权力和承担相应的责任、而不是去揣摩主要领导者的心理和权威的观点。 5、决断者个性与决策方法的关系 决断过程中，决策者个人的经历、气质、能力、修养和价值观等对方案的选择起着重要作用。即使给出同样的信息和同样的方案，不同的决策者作出的选择仍然可能有较大的差异，尤其是对不确定型决策，决策者个人的主观因素所起的作用就更大。 决断者作决策应力争做到个性与决策问题的平衡，对于收益大、风险小的决策，应强化风险意识，对困难有充分准备，做好应对预案和措施；对于需要创新突破的决策问题，既要树立坚定的信念，有敢冒险的精神，又要讲究严谨科学的方法，统筹协调好决策风险与稳定发展之间的辩证关系。 6、决断的“时”与“机”的关系 “机不可失，时不再来”，时间是一维的，总是沿着一个方向延伸，一去不复返。许多时候，解决问题的最佳时机常常只有一次，而且稍纵即逝。时机不成熟，则不能断；时机成熟，则要当机立断，来不得任何的犹豫和迟疑。 例如，面对突然爆发的危机事件等，由于危机起因复杂，不确定性强，发生时征兆不明或无征兆，爆发速度和影响极快，领导者必须迅速作出应急决策。由于此类决策的无序性、非程序化，风险大等特征，很难形成一套完整的方法或模式，需要采取非程序化特殊方法进行决策，而且决断必须在短时间内完成。 第三节：决策方法 一、善抓机遇法 善于抓住机遇进行决策，是决策的重要方法。机遇是事物发展的契机和转折点，善于抓住机遇，就可以为发展奠定基础。 1、在客观世界中寻找机遇 美国著名的管理学家杜拉克说：“一切成果都是发生于组织之外。”对于组织来说，机遇存在于组织之外。如果不关注外部发展，就抓不住机遇。 张桥镇地处浦东新区。1996年，我国最大的中美合资项目上海通用汽车项目，即SGM项目决定落户张桥。对这一重要信息，镇党委主要领导审时度势，高度重视，他们认识到这是一次极好的发展机 遇，抓住了这一机遇，就意味着抓住了张桥镇的未来。 张桥镇党委提出了“服从通用、服务通用、面向通用、依托通用”的十六字发展方针，在这一决策指导下，全镇上下统一思想，坚定信心，在全镇上下迅速形成服从、服务、面向、依托“通用”的新局面。张桥镇人民诚挚的胸怀以及付出的努力，赢得了SGM项目负责人的信任。实质性的配套项目逐步进驻张桥，亚洲最大的物流中心 上海通用零部件配 送中心进入运转，工地上3000万元投资的基建项目已由该镇承接。250亩绿化基地也由该镇苗圃承接。至1998年10月，该镇已承接SGM配套项目十余个，总投资超过了亿元，整个镇的经济开始步入高速发展的轨迹。 大千世界充满了对发展我们的事业有利的各种机遇，关键是决策者能不能从宏观世界中寻找到机遇，并把握机遇。 2、在储备优势力量中获得机遇 一般来说，任何机遇都不是单独提供给某个个人或集体的，机遇同时出现在许多人面前。机遇出现后，能不能利用它，这就要看我们自己有没有基础，或者说有没有优势。在这个意义上，机遇就是储备优势力量，没有优势力量的储备就无所谓机遇。 比方说考研，只有认真做好准备，才能有充分的把握在考试中获得好的成绩，如果平时不注意积累知识，在考研竞争中就没有优势，就不可能取得成功。 3、在偶然性中抓住机遇 机遇的出现绝对是以偶然性的形式表现出来的，抓住机遇就是通过偶然性看到它产生发展的必然过程。抓住可能性，如公开选拔考试，似乎有一定的偶然性，但其中孕育着必然性。我们建立社会主义的民主政治，就必须增加干部选拔上的公开性、透明性，这样才能使大批优秀干部脱颖而出。 要抓住偶然，首先要认识必然。 二、头脑风暴法头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集中的判断。 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状 态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。