生产管理细节.doc

生产管理细节第一部分：生产车间管理的目标1、以质量为基准：要在日常工作中培训指导考核员工对材料及制作标准明确化，而不是停留在表面的质量第一的口号中去。“怎么说怎么做，怎么做怎么写”这是最早的ISO口号，而每个企业真正做到了吗？最简单的却最实用，具体而言生产车间最重要的资料是SOP（含历史记录），排拉流程图，BOM资料，这三份资料如果都能完善，车间能能执行，基本生产效率质量就有了保障。2、依计划生产完成生产任务3、生产计划的重要性4、生产计划的排布要点：1）掌握物料的前置期；2）车间产能评估数据及实时适度更新；3）前置加工件的安排；4）产前评审；5）与生产车间的沟通评估完成时间；6）预留合理的时间给发生异常时处理空间；5、生产计划的实施要点：1）事前沟通；2）计划下达并要求单位主管签收，以防漏单；3）生产数据收集，分析偏差处理；4）未及时完成计划之处理；5）物料进度跟踪；6）异常发生导致物料损耗处理。6、生产计划变更的技巧：1）在合理范围内调整计划；2）达不成交期要与销售部及时沟通；3）不得已要加班时需安排调休时间；7、杜绝浪费8、在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间9、认识生产车间八大典型浪费1）搬运浪费；2）等待的浪费；3）多生产的浪费；4）工序内多生产的浪费；5）返修的浪费；6）多余动作的浪费；7）操作错误的浪费；8）资料信息错误引起的浪费10、如何减少生产车间各种浪费：1）IE工业工程作现场分析是最好的方式；2）PDCA的手法持续改善；3）员工的责任意识培养。11、重视人员培训考核1）员工岗位技能培训计划；2）员工技能竞赛；3）员工技能考核，记录。12、如何有效实施人员培训1）制定培训制度，培训计划；2）专业培训人员之管理；3）培训教案整理存档；培训工具场所准备；4）培训考核与个人绩效挂钩；5）培训记录整理归档。6）培训员工后反馈意见收集，以便培训讲师改善培训方式及教案。第二部分：车间管理者的任务1、车间班组长的任务1）达到预定生产品质目标A要学习品质部发行的品质标准；B.要明确车间的品质目标；C 首件制作及管理。2）工作执行标准化及标准化的提高A.生产依据: BOM清单；SOP作业指导书；设备操作指导书；B作业过程中发现的可以改善的部分提出与SOP制定单位协商是否改善。3）培育部下4）现场管理：多年前就有人提出的最简单有效的方法：脚到，眼到，手到，心到，口到2、车间班组长如何有效达成工作任务1）明确生产计划，品质标准并有效培训传达；2）实时跟踪；3）要求有异常时及时反馈，书面化的流程，比如设备坏了，应该开立书面的维修申请单。3、车间科长主任的任务1）方针的设定及达到A目标制定前要收集整理以前累积的数据并分析现状能力；B依据累积的问题分析如何提升目标；C让各组管理参与（如品质，技术，车间基层管理修理人员）一起脑力激荡，找出重点事项并提出改善方案；D依据方案实施；E实施后数据收集分析是否有效F再持续改善。2）培育人才A对于车间一些有悟性，有胆识，愿意承担责任，做事细心，善于发现问题并提出改善建议，接收任务无抱怨的员工都是一些苗子；B储备人才制度。3）现场管理：A抓大放小：对于生产进度，车间异常，管理人员的状态，现场5S要重点跟进。B对于车间的问题除非是情况紧急，一般不要直接越过班组长指挥员工，应该让班组长去处理你所发现的问题，否则会造成班组长的权威受影响；C批评班组长也不要在现场；D在一些没有定案公布的事项不要在现场讨论，以免员工误听误传；E现场巡查时发现再大的异常也要保持镇定，否则基层管理和员工会更慌乱；该停线换线时坚决果断下达指令，而不要拖延时间； 4、车间科长主任如何有效达成工作任务 A对公司产品生产流程的熟练掌握；B对公司订单交期的时刻关注；C对物料，人员，设备，生产资料，产品质量，客户标准信息的全面及时掌握，上传下达；D熟悉公司其他部门的工作流程；E与其他部门达成良好的沟通；第三部分：车间管理的实施基础一、管理的基础1、工作的标准化1）何为标准化；每个工序的操作标准方法，工具，物料，品质标准，注意事项书面化的管理2）标准化为何有必要？A标准化是将个人经验及实际方法书面化，成为公司人人都可以使用的知识积累，所以会提升每个阶段不同人员工作时的生产效率及生产品质；B标准化也是一种公司共同的语言，就好像提到ISO，5S等大家都知道指的是什么，不会让各部门无法沟通3）标准化的操作方法（车间的标准）A程序文件制作；B各种作业指导书拍照制作书面化的文件；C请品质技术工程生产部门审查；D试产试用；E修正试产中发现的不正确的地方；F量产时投入使用并持续改善。2、PDCA 周期的运转方式1）管理周期的四个步骤：PDCA2）掌握事实的要点：5W2HWHO /WHAT/ WHEN/ WHERE/ WHY / HOW MUCH /HOW TO DO 3、数据统计收集分析及改善：1）生产日周月报表：生产进度，生产效率，设备稼动率（使用效率）使用人力工时，计划达成率，产品合格率 2）修理日周月报表：不良数，不良原因，修理方案，原因分析，改善方法，前三大重点不良项目分析，区分作业不良，设计不良，来料不良，并针对性的处理 3）品质部提供的各种抽验报表及统计分析 A进料的不合格批处理单；B 制程IPQC抽验不良报表；C OQC抽验报表；D客户反馈汇总分析改善报表； 4）员工培训考核记录表 5）设备工治具维修保养报表 A 设备操作指导书；B设备工治具清单；C设备保养计划及实施；D 设备维修报表汇总分析； 案例分享：浙江某知名企业改革数据统计分析改善方式，抓住重点问题改善大幅提升品质及效率。二、为了提高现场管理的水平1、强化持续管理（维持管理）依据SOP标准作业，依据5S管理制度持续现场管理，维持日常运作；2、贯彻源头管理（异常及改善管理）1）品质会议制度；2）QCC小组活动实施；3）提案制度实施；4）设计开发试产等同步工程实施；第四部分：生产车间管理的具体实施项目1、了解日常管理的基本内容1）车间管理制度明确化；A物料领用流程;B不良品处理流程;C现场5S制度(含安全制度);D员工离岗制度;E品质控制制度如首件流程;F设备保养维修制度;E工治具夹具管理制度;F报表管理制度;G标签使用制度;H辅料管理制度.2）车间5S标准培养实施；A 5S推行方案; B 5S的内容精神意识培养;C 5S实施步骤;D 5 S检查提升;3）车间班会制度员工沟通及士气提升；A班会的作用; B 班会的内容; C 班会实施的技巧时间的掌握; D 班会的形式.4）车间设备工治具管理；A 设备工治具申请领用保管清单; B 设备工治具定期检查保养实施; C 统计分析设备工治具损耗及改进措施 ; D 培训员工使用保养设备工治具的科学方法.5）车间员工上岗技能培训及多能工的培训；6）车间安全管理；A 安全制度的制定实施; B 员工安全意识的定期培训及考核; C 安全责任人员培训 D 紧急应急措施7）生产看板制作；A 看板的作用; B 看板的内容: 生产进度数据,生产物料看板;生产计划,生产异常;产品生产注意事项,行政通知;5S检查改进记录公布 C 看板的及时更新8）各种报表处理。A 报表的合理设置; B 报表的完成收集时机制定; C 报表的会签过程 ; D 报表的汇总分析及存档管理2、掌握I E基本原理，应用于日常不断改善工作；1）依据SOP作业；2）排线流程图实施并应用IE技能改进排线科学合理性，提升平衡度；3）产能设定及生产节奏控制；4）各种辅助工治具制作提升效率。3、明确物料管理的具体流程项目1）备料提前实施；2）领料仔细核对；3）车间首件物料确认；4）物料不良异常处理；5）生产物料超领控制；6）换线物料管理。4、了解公司品质管理的基本流程1）品质标准之明确；品质部之品质标准要在公司内部发行,针对不同客户特殊要求另行补充发行.让公司内部有共同的标准.2）车间品质控制流程：首件，抽验，异常处理；3）品质看板:A 进料异常事项处理记录/进料合格率,B 制程抽验异常事件记录,抽验合格率; C 半成品,成品入库合格率异常事件记录; D 客诉处理件数据记录;第五部分：车间管理者必备的管理技能 1、管理的职能：计划、组织、实施、跟踪、协调、反馈、改善 2、在日常工作中达成管理职能的技巧： 事件分为：重要且紧急；紧急不重要；重要不紧急；不重要不紧急。 3、会议管理：例会及班会 4、会议的重要性 会议可以分为:传达型会议,讨论型会议,学习型会议,决策型会议. 5、如何进行有效的会议管理A 会前准备: 会议前的资料要发到相关参会人审读;会议议程要让参会人知道;B 收集会议参与人员需提出的问题并转到相关单位审查,以便会上讨论时间缩短;C会议签到表,会议记录 其他工具如投影仪, 投影笔白板,白板刷,白板笔, 饮用水,麦克风,等工具准备.D 会议主持人对会议进程的控制;主要是把握议题的方面,不要偏离;会议制度之提醒执行;E 会议中人员争执之冷静处理;F 会议之时间控制;G 会议事项记录准确性,比如提出人,提出事项,各单位意见,决议事项,完成时间,负责人是谁等.H 会议总结,将记录事情列出并请相关人员确认,会签.I 会后追踪相关决议事项.体验式实景模拟：如何召开有效的开会 6、沟通的重要性和目的： 1）控制员工的行为，让他知道工作如何做，什么事可以做，什么事不可以做； 2）激励员工，让他们更有信心工作； 3）表达情感，工作情感中的成功满足或失败感； 4）信息沟通：传达信息或是相互探讨。 7、沟通的方式：书面的，当面的语言的，电话的，邮件形式，通过他人的方式。注意：1）正式场所沟通注意不要伤及个人自尊；2）台面下的沟通可以更坦诚； 8、面对不同的沟通对象如何进行有效的沟通：沟通要有良好心态，从关心对方出发，以主动沟通为重点1）因人具有不同的地域，文化背景，学识不同；不同的生活经历；不同的年龄；不同的性别（男性理性，女性情绪化），不同的职务地位。2）倾听的重要：主动倾听，不要打断对方，集中精力听不要做小动作，站在对方的立场听。 9、时间管理的重要性 1）时间管理好的会对每天的事务游刃有余； 2）浪费别人的时间等于谋财害命; 3)要对别人浪费你的时间有技巧地说”不”,比如一直回应嗯,嗯,但是自己做自己的事情,不时地回头看他一眼,这样是一种方式,对方会知趣地走开,还有一种直接就说对不起没办法帮忙就行了, 10、如何有效实施时间管理 1)列出月度计划;2)列出每天要做的重点事务;3)每天晚上检查自己的计划完成情况,并分析为什么没有完成及补救方法.第六部分：管理者如何结何自己的个性特点提升团队执行力 1、一般员工的四大类型 2、管理者个人的特质1）胆汁质（不可遏制型）:在遇到问题时尽量不要情绪化,冲动是魔鬼;2）多血质（活泼型）在现场要适当沉稳,而不要太与员工打成一片,与员工没有界限是会造成员工误会你对某某人偏好;3）粘液质（安静型）对于车间的问题要提醒自己快速处理,而不能拖延;4）抑郁质（弱型）根本上讲是不适合做管理,但如果真走上了这条路,那要学会掌握在该对员工严厉的地方要强势而为;而不能被动处理事务,或过度依赖上级帮助. 3、有意识的参与及组织一些业余活动，发挥自己的组织及个人能力，让自己融入集体4、对于问题员工的处理A 要把握情理法的度,原则问题一定要依制度办事,而有些问题是可以沟通解决的;B 对于反复的员工不可留用的坚决处理,以免造成不公平感漫延;5、在自己的专业领域多花精力培训员工A 在专业领域培训员工可以让员工增加对你的尊重感;6、团队执行力的重要性：执行力最简单的定义是按质按量完成自己的工 作任务。 员工与上级之间，相互的埋怨，就是因为没有 一个人愿意负起他的责任，按质按量做好他的 工作，没有一个人在检讨自己的阶层或岗位。人是关键因素,再好的制度没有人去践行是白纸一张.7、团队执行力相关的要素：1）组织结构合理，人力资源配置合理；2）岗位职责明确化；3）有完善的追踪体系；4）有科学的考核奖罚制度。5）有良好的合作心态的管理团队。（例：刘邦的“功狗”“功人”论。）第七部分：总结：车间运作：奖罚制度有效实施，对员工实施同时对于管理者必须实施绩效考核管理。以上所有的项目实施最终效果都必须要靠人来推动，所以没有规矩不成方圆，很多企业在对员工的处罚上严格，但是对于管理者却很少约束，正人先正已，这是对于管理者责任心的负责。