运营管理(完全版).doc

运 营 管 理
Production & Operations Management
为什么呢?
运营管理

应当树立的一些基本原则?
小幽默
l 上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每75年一遇的事件。把所有人员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。

l 值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员着便装。然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。这是每75年才发生一次的事件

日常生活例
l 裁裤子

误区
§ 关注点：发现问题——分析问题——解决问题
§ 标准答案
§ 复杂化
§ 随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）
原则
栽种思想，成就行为；
栽种行为，成就习惯；
栽种习惯，成就性格；
栽种性格，成就命运！！！

参考文献
l Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)
l William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005
l 陈荣秋，马士华，《生产运作管理》 （第二版） ，机械工业出版社，2006
l 刘丽文, 《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002
l 王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002

l （美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999
l Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990
l Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999
课程内容
§ 运营战略(如何定位?)
§ 运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)
§ 运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)
考核
§ 课堂贡献
§ 学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-姓名-题目）
§ 期终考试

第一章

概论
第一节 运营管理的概念

思考:企业怎样才能生存和发展?
怎样获得竞争优势？
靠什么赢得忠诚顾客？

一、运营管理
1、运营管理的概念
l 选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和
l 为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称

2.运营管理的内容
l 运营系统战略决策——从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制
l 运营系统设计管理
l 运营系统运行管理

二、运营系统
l 运营概念沿革
l “创造效用”说：——生产与运作
n 运营系统：企业中从事运营活动的子系统
l 运营系统的本质：投入-产出系统
运营系统示意图

l 运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出
Ø 技术和实物角度
Ø 经济和价值的角度

三、运营管理的任务与目的
l 确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值
l 效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情
l 有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值
l 价值(Value):性价比
l 敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）

四、 制造性生产和服务性运作比较
第二节 运营管理的发展趋势
一、运营管理的性质与地位
l 科学or艺术？
Ø 比较人均小时创造的财富（美元，2006）

Ø 科学管理之父——泰勒
Ø 搬运铁块实验:12-13t/天（＄1.15）→47.5t/天（＄1.85）
Ø 你会想到吗？你会做吗？

l 整体观点
l 动态观点
Ø 问题:怎样理解微笑曲线?
Ø 思考:如何从中国制造成为中国创造
Ø 案例:对话——品牌突围H:\对话 联想 品牌突围(CCTV).rm
Ø 案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛

各行业生产成本所占比例(%)

l Michael Hammer：
Since operations aren’t sexy, most of companies overlook them
二、运营管理的发展历史

三、运营管理的发展趋势
1.战略化、综合化管理
2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展——大规模定制（Mass Customization）
n 案例:日本个性化自行车的生产H:\个性化自行车.doc
n 案例:商家设计,海尔制造H:\海尔的个性化产品.doc

3.面向全球国际化竞争
4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则
5.E化条件下的运营管理
6.服务化的运营管理

第二章

运营战略与竞争力
第一节 运营战略的概念
n 案例:美国西南航空公司

一、企业战略管理框架
l 企业战略——如何运行的指导思想
l 企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程
l 基础——环境分析（SWOT分析）

二、运营战略的概念

l Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提出
l 基本观点：
s 公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分
s 不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准
s 公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代
s 没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好
s 运营过程的特征应与市场的演化相匹配

l 运营战略概念
根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)

n 运营系统的重大决策问题：
s 生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)
s 产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度
s 厂址(靠近目标市场/原材料产地)
s 生产运作规模及建厂数量
s 工艺技术与设备选择(通用/专用)
s 自制与外购的种类和数量
s 质量政策
s 生产运作岗位与工人劳动组织
s 生产成本和库存控制政策等
第二节 运营战略的制定
一、运营竞争重点(竞争优先权)
1.竞争重点

l 竞争重点的改变(美国Boston University基于212家美国制造企业的调查研究,1996)

2.权衡的观念
l 建立竞争优势的模式:
Ø 基于某特定竞争优先权
Ø 面面俱到
l “权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性
l 运营集中战略——斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论
l 联邦快递例子

3.订单资格要素和订单赢得要素
n 订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-Qualifying Criteria,简MQC）——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴
n 订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-Winning Criteria,简OWC）——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴
n 1厘米哲学

二、制定运营战略的步骤
l 思路——一致性模式
Ø 运营系统决定产出的产品竞争优先权状态
Ø 将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责
Ø 进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责

l 步骤
Ø 市场细分
Ø 目标市场分析
Ø 确定订单资格要素和订单赢得要素
Ø 将订单赢得要素转换为特定运营职责要求
Ø 进行结构性和基础性决策

三、产品-工艺矩阵与运营战略
l 产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix，简PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系
l 运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)
Ø 单一对应性
Ø 功能相悖性
Ø 极端优势性

四、企业运营战略的系统发展理论
l 以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点
Ø 基于工艺的能力
Ø 基于系统(协调)的运营能力
Ø 基于组织的运营能力
l 指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：
s 运营系统是企业竞争的重要资源
s 要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷
s 积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束
s 必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念

l 提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：

四、服务企业生产运作战略要素
l 服务地点尤为重要
l 关键人员的作用比设备更重要
l 提高服务柔性是获取竞争优势的关键
l 服务的价格竞争效果不明显

小组案例讨论
l 从运营管理的角度分析沃尔玛的发展
l 从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较

第三章

产品开发与设计
第一节 产品开发设计过程
一、产品开发设计的演化
n 企业的发展史也是产品更新换代史
n 全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合
n 5代模式
Ø 第一代:技术推动型
Ø 第二代:市场拉动型
Ø 第三代:技术推动与市场拉动结合型

二、产品开发设计过程

1．概念开发
n 形成新产品的构思创意
n 设想来源：
Ø 市场导向（Need Theory）
Ø 技术导向（Seed Theory）
n 明确拟开发产品应具备的基本功能和特性

2．产品规划
n 新产品构思创意的技术和商业可行性研究
n 小规模测试
n Albala:新产品开发的死亡率高达98.2%
n Greg A. Stevens and James Burley基于调查统计的研究结果:

3．产品/工艺工程(详细设计)
n 完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件
n 围绕产品原型设计不断改进
n 三个阶段:
Ø 方案设计——明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数
Ø 技术设计——确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标
Ø 工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件

4．小规模生产/增量生产
n 整合过程
n 解决规模生产的工艺问题
n 达成市场和商业目标
第二节 产品开发设计方法
一、并行工程（Concurrent Engineering）
n 美国国防部R—338报告(1986)
n 集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求

n 传统的“串行”、“顺序”方法
Ø 严格顺序
Ø 基于职能结构
Ø 造成“隔墙”
n 并行工程
Ø 组织模式:团队协同工作
Ø 角度:面向设计过程
Ø 理念与方法:尽量争取并行交叉工作
Ø 指导思想:系统集成(各阶段集成，组织与人员集成，管理与技术集成)

二、头脑风暴法（Brain Storming, BS）
n 将每个主意清楚地列在挂板上
n 不允许任何人批评他人的意见
n 允许互相借鉴
n 欢迎“异想天开”（嘿，好极了，我是永远想不到这点的。）
n 主意越多越好（很好，再想想，肯定还有很棒的主意。有些人虽然现在没发表意见，但我能听到他们大脑里的飞轮在转动。）
n 不要急着收场（不规定结束时间）
n 宽松的形式

三、质量功能展开（QFD）
n 一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保证的系统方法
n 质量屋
Ø 左墙——顾客需求及其重要度
Ø 天花板——工程措施(可执行的、可度量的技术要求或方法)
Ø 房间——关系矩阵,描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度
Ø 屋顶——相关矩阵,表明各项工程措施间的相互关系

Ø 地板——工程措施重要度和目标价值
Ø 右墙——市场竞争性评估,即对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力
u 企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度
u 对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度
u 改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度
Ø 地下室——技术竞争性评估,对工程措施的技术水平的先进程度进行评价

四、价值工程
1.基本原理
n 中华人民共和国国家标准GB8223—87《价值工程基本术语和一般工作程序》
n 价值工程——在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动
V=F/C
V——价值；
F——功能；
C——成本

Ø 最根本的要求——可靠地实现用户所需功能
u 核心指导思想:“人们需要的不是产品本身，而是产品的功能”（麦尔斯）
Ø 目的——以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能
Ø 关键——功能分析
Ø 具体形式——有组织的创造性活动
2.程序

n 功能定义
Ø 用简洁的语言把产品及其所包括的零部件的功能表达出来
Ø 一般采用动词加名词的形式
Ø 简明，尽可能抽象化
Ø 桥梁:实体产品与抽象功能之间

n 功能整理
Ø 按照用户对功能的要求，明确已定义的功能类别和性质以及相互间的关系
Ø 功能分类
u 使用功能和品位功能
u 基本功能和辅助功能
u 必要功能和不必要功能
u 合适功能和过剩功能
Ø 功能间的相互关系
u 上、下位功能关系
u 并列功能关系

Ø 功能系统图

n 功能成本分析
Ø 明确已定义的各功能的功能成本值，即价值工程基本公式中的C
n 功能评价
Ø 对各功能进行定量评价，即价值工程基本公式中F的数量表示
Ø 金额形式：现实条件下的目标成本或可能达到的最低成本
Ø 评分形式：基于用户角度的功能重要性
自行车多比例两两对比评分表

n 价值分析
Ø 在功能成本分析和功能评价的基础上，通过对功能价值进行评价，确定改进的范围及顺序
Ø 功能值为金额形式时
Vi=Fi金/Ci
u Vi≈1，基本处于优化状态；
u Vi＜1，存在浪费，应降低成本；
u Vi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能

u 合理的成本改变幅度为：
ΔCi=Ci－Fi金
ΔCi为正表示应降低成本，为负表示应增加投入
u 功能改进顺序：│ΔCi│从大到小

Ø 功能值为评分值形式时
u 定义：
功能系数

u 直接分析法
ª VIi≈1，功能成本大小和其重要程度基本匹配；
ª VIi＜1，存在浪费，应降低成本；
ª VIi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能
ª 不能根据VIi偏离1的幅度决定改进顺序

u 总目标成本法
ª 通过合适方法决定产品的总目标成本TC，并根据下式计算各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析
Fi金=FIi×TC

u 基点功能法
ª 首先找出基点功能（已经处于优化状态的功能），并根据下式计算基点系数α和各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析
α＝C0/F0分
Fi金=Fi分×α
C0、F0分——基点功能的成本、功能评分值

五、卡诺模型
l 日本的狩野纪昭教授(Noriaki Kano)与同事Fumio Takahashi于1979年10月提出
l 三类顾客需求
Ø 基本型需求：“必须有”的属性，不足时影响顾客的不满意，但充足时则无所谓满意不满意
Ø 期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾客的满意与不满意
Ø 兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足时不影响顾客的不满意

六、田口方法
l 日本的田口（Genichi Taguchi）博士创立
l 稳健性设计的思想：通过控制源头（设计）质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰
l 所设计的产品质量稳定、波动性小，对各种噪声不敏感

七、其它方法
l 模块化设计
Ø 组合方式或称为堆积木方式的设计
Ø 前提是必须使零部件标准化、通用化
l 内插式设计
l 外推式设计
l 反求工程技术
l 正交试验、计算机辅助设计

第三节 产品开发绩效评价
一、如何保证产品开发设计的成功
n 与企业战略相一致（定位：和竞争对手相区别）
l 用户是新产品开发工作的起点和归宿
Ø 产品概念的新视角:体验经济
Ø B.J. PineⅡ和J.H.Gilmore(1998年)的《体验经济——工作是剧场，生意是舞台》：企业以商品为道具、以服务为舞台、以消费者为中心，创造能使消费者全面参与、值得消费者回忆的活动
Ø 竞争的核心：与顾客交往的方式（场景剧本设计），顾客关系的维持方式，提供给顾客的整体感知价值
Ø 星巴克咖啡

l 以功能为中心制定产品开发计划
l 努力降低产品总成本
Ø 产品成本是设计出来的，而不是制造出来的
Ø 简单原则
Ø 案例:最好的零部件设计是无零部件
l 形成新产品开发的良性循环
l 积极开展创造性思维
二、产品开发设计绩效评价

第四章

工艺分析与选择
第一节 工艺流程
一、工艺过程(流程)
n 案例:麦当劳——59秒钟内的热餐

n 工艺过程——劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进行加工或处理使之成为产成品的生产运作程序和方法的总体安排
n 包括工艺路线和工艺方法
n 产品设计与工艺过程设计的交互（DFM、DFA）
n 思考:我们不能设计出好产品吗?

二、工艺流程图
l 反映工艺过程各工艺组成环节及其相互关系
l 常用符号:
Ø 圆——操作
Ø 正方形——检查
Ø 箭头——运输(流程)
Ø 倒三角形——存储
Ø 半圆——延误
Ø 菱形——决策点
n 拉斯维加斯老虎机的工艺流程

三、工艺的类型
l 反映工艺过程的基本性质和特征(基因)
l 可从不同角度进行分类
l 单步工艺与多步工艺:
Ø 缓冲区——上下步之间的存储区域,起隔离作用
Ø 阻塞——过量运营而使活动必须停止
Ø 缺省——因无工作可做而使活动必须停止
Ø 瓶颈——限制了工艺能力或最大产出的资源
Ø 平行运作问题
n 工艺专门化、批量、重复性、连续性四类工艺

n 流程型(连续性)工艺和加工装配型工艺

n 备货型工艺（Make-to-stock，简MTS）和订货型工艺（Make-to-order，简MTO）

n 美国三家主要快餐连锁店工艺流程比较

n 单件小批(工艺专门化)、成批(批量)和大量大批(重复性)

第二节 工艺流程分析
一、工艺流程分析的基本问题
n 案例:拉斯维加斯老虎机——电子式替代机械式?
Ø 返还率为95%
Ø 使用时间12小时/天(利用率50%)
Ø 机械式:每15秒钟有1位顾客投入1枚硬币(周期为15秒),每天赚144
Ø 电子式:每10秒钟有1位顾客投入1枚硬币,每天赚216
Ø 供应食物和增大给付桶以减少老虎机停止

n 工艺流程分析的基本问题：
Ø 加工对象(产品或服务)的差异性程度
Ø 柔性
Ø 能力(期望产出量)与效率(单位产出)
Ø 成本
Ø 扩大能力和提高效率的措施

二、工艺绩效的衡量
n (生产)周期——相继的工作单元完成的时间间隔(一项工作从开始到完成的时间长度)
n 利用率——一项资源的实际使用时间与可被使用的时间的比率
n 节拍——流水线上相邻产出的时间间隔
n 效率——工艺的实际输出与标准输出(定额)之比
n 产出效率——单位时间完成的工作量(周期的倒数)

n 运行时间——生产一批零部件(任务)所用的时间
n 安装(准备,转换)时间——使设备设施能生产特定产品(任务)所需要的准备时间
n 操作(作业)时间——生产一定批量产品(任务)所需的运行时间和安装时间的总和
n 总生产 (通过,流程)时间——实际加工时间与排队等候时间之和
n 工艺周转率(过程效率)——总生产时间与附加值时间之比
Ø 非附加值活动:作业转换,搬运,存储,排队等候等

Ø Little法则——揭示产出效率、总生产时间、工艺使用的库存量之间的数学关系

三、工艺流程与分析——盈亏平衡分析
l 工艺成本——实现工艺过程或个别工序的费用总额，可分为可变费用和不变费用两大类
l 年度工艺成本计算公式：
Ct=Q×D＋B
Ct——年度工艺成本
Q——产品年产量
D——单位产品的可变费用
B——年度不变费用总额
l 单位产品工艺成本C的计算公式：
C=D＋B/Q

l 产量对工艺成本的影响关系:工艺与设备的选择
l 盈亏平衡分析的应用
第三节 工艺流程设计
一、工艺流程设计的要求
n 优先采用先进的工艺
n 从企业实际情况出发
n 控制工艺路线倒流
n 突出经济性
n 注意人—机协调

二、工艺过程设计的程序
①产品分析——从产品的装配图入手，明确产品的零部件组成及其相互关系，明确零部件何时、何地、以何种方式结合到整个产品中去

②各个零部件工艺方法的拟定
③零部件自行生产运作分析——决定自行加工哪些零部件？通过外协、外购途径解决哪些零部件？
④各个零部件工艺路线的拟定——将有关工作归结为工序
⑤工序设计——形成工序卡和工艺守则

⑥工艺流程分析——确定产品工艺路线
n 程序图
n 流程图
n 加工路线单(过程卡、工艺卡)

⑦工艺流程的优化
n 工艺规程——指导工人操作的技术文件，也是生产运作过程组织的主要技术依据，包括过程卡、工艺卡和工序卡
n 过程卡——包括零件名称及编号、加工路线、经过的车间、工段、工序、使用的设备和主要工艺装备、加工内容、材料消耗定额等
n 工艺卡——包括零部件在某车间内经过的工序、使用的设备和工艺装备、加工内容、工时定额、工艺参数等
n 工序卡——比工艺卡详尽，规定着每道工序的详细操作方法、技术要求、注意事项等
案例
从1000件到5000件
——某IT公司零件生产线流程再造

1．现状
n 某公司生产的产品为EC(通信设备)，原工序及时间
n 产品生产周期3021分钟（50.35小时）
n 按照每天8小时、每月22个工作日计算（老化工作时间以一天24小时、每月30天计算），年生产能力为1056块

2．问题的提出
n NOKIA寻求与公司合作,要求年产5000-6000块板子的生产能力

3．流程再造
n 改变先进行在线测试，再进行功能测试的传统做法,先进行功能测试，如果通过则不需进行在线测试，如果未通过，再用在线测试检查器件贴装的问题(为提高功能测试的一次性通过率，加强装联工作和原材料控制)
n 引进HP公司新研发出的综合测试仪HP3079，同步完成单板测试和整机测试工作

n 参考国外较权威的老化工艺标准,对老化工艺进行改进试验并取得成功——老化温度仍设置在50oC，但将老化时间从48小时下降到16小时
n 改进老化工序的管理:将半成品在每天晚上下班时放入老化房（约下午4：30），第二天上班老化就已经结束了（上班时间为8：30）

4．效果
n 工序数减少
n 生产周期从3021分钟降至1014分钟
n 工人月产量由70块提高到352块
n 缩短了交货期,提升了企业形象

第五章

设施规划(布置)
第一节 设施规划的基本问题
一、设施（工厂）规划的内容
n 从空间关系的角度，对企业内的各种部门和物质设施进行优化设计和安排，以保证工人和设备的有效运作
n 基本问题：
Ø 应该包括哪些部门和物质设施？
Ø 每种物质设施的数量应该是多少？
Ø 每种物质设施应该布置多大的空间？
Ø 每种物质设施应该布置在哪里？
l 设施规划的内容

二、设施布置的原则（标准）
n 符合运营过程要求
n 使物料运输距离最短—— 与物流一致
n 有效使用厂房面积
n 便于整体协调与管理—— 按功能划分区域
n 保持灵活性
n 有利于创造良好的工作环境—— 安全性，生态环境等

三、设施布置的基本方式（类型）
1、工艺专业化原则（工艺式布置）——根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域（柔性）

2、对象专业化原则（产品式布置）——根据加工的对象设置和安排单位（效率）
工艺专业化原则和对象专业化原则的比较

3、混合式布置
l 成组技术
l 制造单元（Manufacturing Cell 或 Cellular Manufacturing
4、定位式布置

四、设施布置的程序
1、收集资料
l 基础资料——厂区地形、面积、自然条件、交通运输条件、地质及水文等资料，原材料供应和产品销售情况，以及建厂计划书、协议书资料等
l 生产运作单位的配置情况——包括哪些基本生产运作单位、辅助生产单位、生产服务单位等
l 生产运作系统图——关于企业生产运作系统各组成部分之间的生产运作联系和物料流向的简图

2、模型布置
l 方式一：模板平面模拟布置
l 方式二：沙盘模型模拟布置
l 前提：①各组成部分的面积的大小；②各组成部分相互间关系
3、方案选择
第二节 设施规划的分析方法
一、物料流量分析法
n 出发点—— 使运营过程中的物料流量和运输费用最小化
n 适用工艺专业化原则

l 步骤：
Ø 根据工艺流程，确定物料在运营过程中总的流动方向，并绘制相应的物料流向图
Ø 分析单位时间内各单位之间的物料运量（或运输费用），绘制物料运量（或运输费用）表及表示物料流量（或运输费用）的相关线图
Ø 根据物料运量（或运输费用）大的单位尽可能靠近的原则进行工厂布置
Ø 改进与优化（条件限制，CRAFT方法应用）

二、生产活动关系分析法
l 根据各单位之间相互关系的密切程度进行工厂布置的方法
l 步骤：
Ø 全面调查、分析各部门之间的关系情况
Ø 绘制生产活动关系图，科学评价部门之间关系的密切程度
u 用A、E、I、O、U加X分别表示各部门之间所要求的接近程度类别属于绝对必要、特别重要、重要、一般、不重要和不能接近
Ø 根据关系密切的单位应尽量靠近的原则进行工厂布置（该项工作类似于物料流量分析法）

三、从至表试验法
l 用于车间内设备布置
l 目标：物料流量或成本最小化
l 基本原理：与物料流量分析法相同，但基于设备或工作地之间的物流

1、根据每一种零件的工艺方案，绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图，以明确每种零件加工所涉及的设备和加工顺序，同时也明确了零件在各工序（设备）间的移动情况
2、观察综合工艺路线图，编制零件从至表，明确从某工作地至另一个工作地的零件搬运次数
3、计算搬运量（或搬运成本）
4、优化工作地布置

例：一金属加工车间有6台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出零件在设备之间的每月移动次数和单位距离运输成本。试确定设备布置方案。

单位距离每月运输成本

单位距离每月运输总成本
第三节 装配线平衡
一、流水线的分类
n 按制品移动方式：移动式和固定式
n 按品种数目：单一品种与多品种
n 按品种更换方式：不变、可变与混合
n 按连续程度：连续与间断
n 按节奏性：强制节拍与自由节拍
n 按运输方式：专用运输设备与无专用运输设备
n 按机械化程度：自动化、机械化与手工

二、装配线平衡（工序同期化）
n 对特定的装配流水线，在给定节拍条件下，寻求工作地和岗位工人数量最少的方案
n 实质：通过技术和组织措施，使各工作地的单件作业时间尽可能等于节拍或节拍的整数倍
n 作用
Ø 克服各工序的忙闲不均现象
Ø 消除资源浪费，提高资源利用率
Ø 创造良好工作环境，提高产品质量

三、装配线平衡的步骤与方法
1.借助流程图将作业（工步）的先后次序关系清楚地表示出来
2.确定装配流水线的节拍

3.组织工作地——将作业（工步）分配给各工作地
n 保证符合各作业之间的先后顺序
n 每个工作地分配到的作业（工步）的作业时间之和不能大于节拍
n 各工作地的作业时间应尽可能等于或接近节拍
n 工作地数目应尽可能少

n 向工作地分配作业（工步）的规则
Ø 规则1：优先安排后续作业数量多的作业
Ø 规则2：优先安排作业时间最长的作业（工步）
4.评价装配流水线的效率
n 计算负荷率
n 一般地，装配流水线负荷率大于80%才有意义

n 例（P209）每天生产玩具马车500辆，装配流水线每天有效工作时间为420分钟，即节拍为：

最少工作地数=195/50.4=3.87≈4
装配流水线负荷率=195/(5×50.4)=77.4%

四、装配线布置
第四节 服务业布置
一、服务业布置的基本问题
n 布置要素是服务产品和服务过程的有机组成部分
n 在相当程度上反映了企业的形象
n 需要认真研究顾客的生理和心理需求
n 与企业的目标和文化相协调
Ø 温馨与浪漫（如咖啡店）
Ø 热烈与奔放（如健身房）
Ø 关爱与宁静（如医院）
Ø 神秘与封闭（如古代当铺）
Ø 平等与开放（如现代银行）
Ø 高贵的、历史的、厚重的
Ø 大众的、时尚的、轻松的

二、服务场所的组成
n 环境条件：背景特征，如噪声、音乐、照明、温度等
n 空间布置及其功能性
Ø 顾客的行走路径—— 吸引顾客沿设想的路线行走，最大限度地展示商品或服务
Ø 商品分组：将相关性强的物品或服务布置在一起
n 徽牌、标志和装饰品：常引人注目

三、商场布置
n 人们倾向于环形行走：利润高的物品应沿墙摆放
n 摆放在通道尽头的降价商品更易销售
n 付账或需要顾客排队等候的服务，尽可能安排在角落等不影响销售的地方
n 百货商店的离入口最近和邻近前窗展台处的位置最具销售潜力
n 畅销商品应分开摆放

四、仓库布置
n 目标——总搬运量最小
例:某家电仓库共14个货区，分别储存7种家电。仓库有1个出入口，进出仓库的货物都要经过该口。设仓库每种货物每周的存取次数如表所示，问应如何布置？

1．各种物品所需货区面积相同时，把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口处
2．各种物品所需货区面积不同时，计算各物品的搬运次数与所需货区数量之比，将该比值最大的物品布置在靠近出入口处

第六章

服务产品/流程的设计与选择

第一节 服务的本质
一、服务的本质
l 人人都是服务专家
l 不能存储
l 不确定性较大
l 许多属性（无形和有形）的集合体:“服务包（Service Package）”

l 选择服务等于选择提供服务的具体方法
l 服务的评价基于感知（体验）
l 许多简单方式可以改变感知或服务：
Ø 增加或减少服务项目，包括附加服务项目
Ø 改变顾客参与服务过程的程度
Ø 改变服务时间、气氛、方式等

二、现代服务管理理念：服务三角形
l 以顾客为中心
l 以服务策略为指导
l 以服务人员为主体
l 以服务系统为平台
l 通过“服务交锋”来传递服务产品

Ø 对我们来说服务是长时间的准备，对客户来说服务却是一瞬间的感受
Ø 无论你有多忙，请记住：你给客户留下良好第一印象的机会只有一次
Ø 你给客户的负面印象会被转嫁到其他同事身上，这叫做“客户的逻辑”
Ø 客户成为你的支持者不会占用你很多时间，反之也一样

三、服务的分类
l 接触程度
l 接触影响的两面性
l “技术内核”（technical core）:区别于与顾客打交道的工作
Ø 纯服务
Ø 混合服务
Ø 准制造型服务

l 服务系统设计决策
Ø 设施地点——应尽量接近顾客
Ø 设施布置——满足顾客心理、生理需要
Ø 产品设计——考虑环境因素的影响
Ø 工艺设计——考虑顾客的直接影响
Ø 作业计划——与顾客的日程和时间安排相协调
Ø 工人技能——人事技能甚至超过专业技能
Ø 质量控制——基于顾客感知标准
Ø 服务系统生产能力配置——以需求高峰为标准

第二节 服务设计
一、服务组织设计的基本要素
l 赫斯克特（Heskett）、赛瑟（Sasser）和施莱辛格（Schlesinger）的服务策略理论提出
l 四个基本要素：
Ø 目标市场——谁是我们的顾客？
Ø 服务概念——顾客视角：顾客选择的理由，即提供的服务有什么与众不同？
Ø 服务策略——企业视角：企业应该如何做，即如何配置资源、建立结构、明确运作重点
Ø 服务传递系统——通过服务人员、设施、流程、能力等要素的具体决策，实现服务目标

二、服务竞争优先权（竞争优势关键要素）
1.五方面关键要素
l 伊斯通（Easton）、保罗曼（Pullman）和帕若索曼（Parasuraman）等的服务质量要素研究成果
Ø 可靠性
Ø 响应性
Ø 服务质量保证
Ø 情感交流
Ø 有形性

2.服务质量差距模型
l 帕若索曼（Parasuraman）等研究提出
l 指出服务失败的5方面原因
l 明确了进行服务设计与控制的一些关键方面

三、服务特征矩阵
l 服务的复杂程度——从事服务所必须的专门知识、技能和投资的程度
l 服务的个性化程度——服务的非标准化程度

l 第Ⅰ象限：对专业技能和人事技能要求都很高，应借助外部专业培训
l 第Ⅱ象限：通过企业内部培训掌握必要的技能，但要求技能的广度以适应个性化
l 第Ⅲ象限：服务设施投资巨大，专业技能基于大量专业培训，应提供合适的服务项目组合，以吸