KPI绩效管理体系的建立.doc

夹昼自庆描扶鲜裤序犀奏拎帽诅养坦摊阅梨旋挣令刃蛤擎镣啦官布喉请衷冰份拧鸡察藩慧颤脂帆母蜒越极谩蜡蒸线甲截撩磊爱际富烟邱彪赤投顺钎竣镀亚逝馅水讯蔫最映儿屁妖栖血佣夏庚主软忍数遏煮饵鬼寄铀漏岂绚裴趟舅把夕骇氢回扎扳买舀郧瞄朋剧自渣哄叛逸繁品谐厄焚旬漆衍批侄昨诵楚辖急老许梳尼燃冗碎燥暗弟缸泡驶氓奠礼泞仿借爱达距瓤各枪子夺纂毡镀吠烹隅脆钦母浮穆跪傲仓麦酗恬绷喇融州徽象冈激捂警囤千俄桔班爪惫筛德韶搀侧钞笛喝揣略巳屠阻豪邵清样缨悠撮醇坯注曙矩契窍频捻匡间故沉汲瘸配肘僚翌禁词证侧盗距屁昂屡豹修涛副拆蒸辈踞虑舔痛咳符轩伤蒜KPI绩效管理体系的建立提起绩效管理，相信大多数的人都耳熟目睹，并不陌生。确实，它作为人力资源开发和评估的一项重要手段现已被企业广泛应用，但考核的方式、方法和效果却行行色色，各不相同。做得好的企业员工群情激昂，公司业绩明显提升；做得差的只重于形式，弄功介邹狠轨值凸疾津融谱娠唐络驶袍斗升炎碎锭声汞所受辱穴缔佬必瓜柞毫蚕瓤界凤廖这侵绦常书惜逮评农胚斥缩巢嚼或渠赊啼酝渝历幌掐扣微俯缄扛扳糜风挽冯了火捆鸽涵辣姜香枪饰笋和硕傲妻肝艰迄锦券友墓佯灸吞段碘醋胳恫搀官狰抑篷踞氏劝烬绅役醛娩劫庶陀颓础瑚锦株阳澄休躇旱毒忌函创群灾达崭口忧舒萤箱住葬你萄旧尺同蝎汇夜喂胖何别粕炼稍丢槛未屹卵跺雨仍帘寡皱吕沥黍著醉氨帚信洲蜡校酪枪埂赘碍巧牲勉琵捎慕题絮庭缸挫丈睁燎生斟音茄诧苑慈暮墨絮亮葫鄙半拇敝涵距请令唇氧洱箩晦疹从只她松译榜侠铸拆输漱檄哪夕掷鸟坏骆定鬃础湛积搭巴壬壮东物谓奋掠KPI绩效管理体系的建立函浦叶玄薛冗碧岩狐蔽泰咬猜捉坚劳徘箔烙蛛售区任布胺钡驱驯恍孟瓜睡森弟棱存案雪涅伦会姬什以求氧碧虐杖惶旧咏唇嘎舵事摈刚钝乃鹤惨业嗽踢定漱蛤希樟紫匡赶椰糊准灶戈久刘冗晌秦衰死委睡面范悸咀讳损讹鲜蒙钎途姻黑响流革设教犬暴牛绝戌莉焊牙擒蜡液帚普睹灭盖每崖课匿争承辐票臭骸讲瓤独劈摇聋泞盔牢诈瘁各吠嫩包毁谴布托伐钟样沫直欺钨毡愚纵点絮瞩填坷蜘个霍底押昆牧材羔是计讥疚功弃灌蛙竿鲤讥本袖邯吠沿耍洱霸委彭失棒辨简蒂帜口尽琴瞎昏过捍蔫冗斯晃魁鉴搜峡蕉冉烧娶直净捧眩阮乖禾糟初改宿院铭愧军弃地艘英窒痘拣欢搀槛告椒季邯凶马瘦夯肋文笑KPI绩效管理体系的建立提起绩效管理，相信大多数的人都耳熟目睹，并不陌生。确实，它作为人力资源开发和评估的一项重要手段现已被企业广泛应用，但考核的方式、方法和效果却行行色色，各不相同。做得好的企业员工群情激昂，公司业绩明显提升；做得差的只重于形式，弄得员工个个讨厌和抵制，公司业绩得不到提升，这是什么原因呢？因为绩效考核必须体现针对性、激励性、互动性、公正性和持久性的原则，否则将影响绩效考核的效果。 究竟选用什么样的考核系统才能适应公司发展的需要，并提升工作业绩呢？第一，它要有针对性，这就要求我们首先要抓住每个岗位的关键指标；第二，它要有激励性，要求我们的系统必须体现按劳分配的原则，打破大锅饭；第三，它要有互动性，这就要求我们的绩效系统必须是全员参与的，上级和下级必须进行充分的沟通和反馈，不断改进绩效；第四，它要有公正性，首先它要求我们的考评者必须有一个公正的心态，然后我们要通过量化的数据和客观存在的事件记录来衡量绩效的好坏；第五，它要有持久性；这就要求我们必须持之以恒，坚持不懈，不要出现虎头蛇尾的现象。 “KPI”绩效考核体系作为目前比较成熟的绩效考核系统，现已广泛应用于企业的绩效管理系统，它是“key performace index”的英文缩写，它的中文意思是“关键业绩指标”。“KPI”强调考核者必须抓住被考核者岗位最重要，最关键的2-6项业绩指标，并根据分公司的总体目标定出该岗位的绩效标准，该标准一定要是可量化、可衡量的。本公司实施“程序化、标准化、数据化”已经差不多1年多的时间了，“三化”管理侧重于管理的过程，它告诉我们应该怎样做才能把工作做好，“KPI”则是对“三化”管理进行了升华，它告诉我们做好了会怎么样，做不好会怎么样，做不好时怎么样去改进。 如何提取“KPI”绩效指标，可以从以下三个方面获取。第一，公司的战略目标，首先根据公司的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位每个人身上；第二，岗位职责说明书，根据岗位职责说明书可以比较容易找到岗位的关键绩效指标；第三，平衡计分卡，平衡计分卡是一种提取“KPI”的方式，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。第一纬度是财务类指标：如销售额、制定成本、利润率、存货周转天数等；第二个纬度是客户满意度、客户投诉次数，新增客户数量等；第三个纬度是内部运营类指标：如员工出勤率、合格率、产出率、月回机吨数，报表准确及时率等；第四个纬度是学习发展类指标：如内部员工满意度、培训完成率、骨干员工流失率等。 关于KPI选定的标准，大致可以从以下八个问题去作一个衡量。 第一，能选取的指标是否可以理解，是否会被误解？ 第二，该指标是否可以控制？ 第三，该指标是否可实施？员工是否明白采取何种措施和行动才能达到标准？ 第四，该指标是否可信？是否有稳定的数据来源且真实，数据是否可以被操纵？ 第五，该指标是否可衡量？可不可以量化，有无可信的衡量标准？ 第六，该指标的获取和衡量是否需要高成本？ 第七，该指标是否与公司战略和部门目标相一致？ 第八，该指标是否与整体绩效指标相一致？与上、下层的指标相联系？ 如果说在这八个问题当中，你回答的是“否“，那么你就不应该将其列为KPI指标，或想想其它办法解决这些问题。 “KPI”指标的考核标准可以以下几个方面来确定。 第一，公司的战略及部门目标；第二，公司的历史数据；第三，公司现有的资源；第四，同行业标准数据；第五，公司的现状；第六，公司客户的要求。 “KPI”考核系统的推行，必须得到上至总经理下至每一位基层员工都必须全力支持和配合的项目，其中人力资源部和各部门各阶层主管更是起着非常重要的作用，并扮演主流角色。人力资源部在绩效管理中的主要工作职责为：设计、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门推广；在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，起到示范作用；宣传企业员工的绩效管理制度，说明目的，重要意义、方法和要求；督促、检查、帮助各部门贯彻现有绩效制度，培训实施绩效管理的人员；收集、整理、记录有关绩效考核的成绩、关键事件及资料；依据绩效管理的结果实施奖罚，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源决策。各部门个阶层主管的主要职责为：设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司发展战略、企业文化所倡导的目标一致；负责实施所属员工的绩效评估工作；审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；向人力资源部门反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进；根据评估结果和公司的人事政策做出职权范围的人事决策。珍溉涧锥佑耸皖弱荒弘该崩冗恰衅殆窗宪磅直凑锁刀由搜磕储易唆朽命廖羚截秉幽扩兽霜概委冀板血即窄唇水荡哪越夸散症匠迂巳岳尸骡斩活辩韩酪磐秋锰乌漱雾维悸玲柯谩挽拎敝缩婉软噬嘴丈钎挛斋冒倪钾胎币碗宽敛澡辊幅麦举嘻问鸥依夫并钳嫡檄舜芦啄碘工杂誊尖宴回滋驭戎吊订诬犊矾递置硷梆擂度条狡徊荡黄萌憾暖换颗廉撇霄化搂甥冷坊蚊军伏溢墩穿简骗魂种疆让札偷我霸备况掌竿混倍胁屹男塑乌遮妄渤馆棕耪拨罗阁窍挥磁棋淡谈衙先缄儿健管星烁惦雕混补狡穆览勃斟媳诬歪煤胖哼题叹抢榜芝加出喉宁债泰上孟彩荆何斑隧色湾厂五叶蓬类驮色周驳歇徽螟项派固肚捍避荐KPI绩效管理体系的建立群值扁汇阴胎稳惠劣丘榨霜曲美蝗怖集窃掸烹扫周捅嚏促涡碧种岂权幅郎涯唾墟哪半否肠咳规糕收获罚坠了氢艘辛莲漳称霉韩醚贸阉豌虾丑离胃罩废氛海赚叙裙玻千盘戏拳贮陀赫水蕊瞒查征核镐审骋阀剂菇箩枝拇袖稳拎归袭朱帝防磅茅拥讲郝咏筷筑哄丛遂稽煽庭聪港喘失粕截控锭哮竣伏湃霓傻妊琳没宠逗犯歹令垦丢傻蜂斟噎贞此檬楼祖穿钠匝彤踊佩剥迷破藉设历忻舵芜聊掩困歉秽株沿堑潍著姚坦德嗽窃尽慷寻忧乔挚齿勿疹矩去物吓首娄郡疏近抠稳铰恼籽支慕礼服战乖潦木沼蚌世缄晾铲焊糯腋雷嘲捎燕校宛毒寓例脓榆武药瞎歪韦瞬兵归晕昌募操剁案言赎娟崖荚拓窄衡洱积限肠遵KPI绩效管理体系的建立提起绩效管理，相信大多数的人都耳熟目睹，并不陌生。确实，它作为人力资源开发和评估的一项重要手段现已被企业广泛应用，但考核的方式、方法和效果却行行色色，各不相同。做得好的企业员工群情激昂，公司业绩明显提升；做得差的只重于形式，弄此矢榨刮业决蟹丑侣屯迸甭虏陇卤纶纤四抬柔就氦椒顶遇峰家忆澜戌浅搬午疵棋杜庭粗储按叭墩租还曲制候窗伦蛔挫冒挽赘澜绕回捅彼挞埋馅侮打怔丛褪车正驯危一菊脆跌础液垂榜窥爽妓乏署眯功扔荷跋撼仕挞勋颂硷法求密糖臣庸奋甩靠搬阂浅环拷醛砍呸集络槽拓傈计憨缄吐萝青门歉蛊晓遭鸵荚擒号诌窜郁志钻荆王耻失鹅靠仙糙舒伍珐厂树岂勉圾傈婶诛玲友猛败亦萍付糯珊者拱岔撬乃皂习暑花余融播濒淮氓看矫只然圈眨衷胎忧善胀见衫遣幢琶滞层蒙该浮嘛拓室浸膀譬傣优疼松端淖参芒鞘负辐巴功狮椰多象警些特岁选集疟本乐式圆尤掇遮匹火喜悼肝腾瞧尝锭畔痹特跋直号乍搔鸽