一线管理.ppt

现场管理技能现场管理技能 我们的目标 2i一线主管的职责和角色一线主管的职责和角色i现代生产管理的时代特征现代生产管理的时代特征i柔性生产体系的方法体系柔性生产体系的方法体系i精益生产的思想和方法体系精益生产的思想和方法体系i现场改善的基本思路现场改善的基本思路i看板生产的内涵及其实施看板生产的内涵及其实施iTPM的内涵及其实施步骤的内涵及其实施步骤 共同语言共同语言集集 合合-听音乐听音乐,准时到场准时到场问问 好好-“上午好上午好”回答回答:“非常好非常好”新鲜的空气新鲜的空气-请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟 封闭的环境封闭的环境-排除一切外部干扰排除一切外部干扰 一定要遵守喔！一定要遵守喔！积积 极极 参参 与与-给予并获取信息给予并获取信息2 为什么需要一线主管3小小大大制造产品、培育人才制造产品、培育人才专业能力强专业能力强管理能力强管理能力强设备设备 学历学历工艺工艺 经验经验物料物料 工龄工龄制度制度 沟通沟通规范规范 激励激励标准标准 培训培训产品产品员工员工我好担心现场！我好担心现场！做做 事、育人事、育人 ，育人育人 、做、做 事事小 才 才 大3 一线主管的管理内容管人管人管事管事激励、指导、沟通激励、指导、沟通命令、监督、考核命令、监督、考核质量、成本、产量质量、成本、产量材料、设备、工艺材料、设备、工艺3 人性化管理理论XY理论X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。a：自律性(0-1)人性化管理理论XY理论01a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管理有效 人创造环境，人创造环境，环境造就环境造就 人人少数少数 多数多数4 员工员工产品产品用户用户利润利润企业经营循环4 一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 ；2。一线主管是。一线主管是 ；3。一线主管是。一线主管是 。1。一线主管不是。一线主管不是 ；2。一线主管不是。一线主管不是 ；3。一线主管不是。一线主管不是 。4 一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 指挥指挥 ；2。一线主管是。一线主管是 教练教练 ；3。一线主管是。一线主管是 导演导演 。1。一线主管不是。一线主管不是 保姆保姆 ；2。一线主管不是。一线主管不是 警察警察 ；3。一线主管不是。一线主管不是 消防队长消防队长 。4 领导者的素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能5 什么是领导？领导是领导是 引导引导 人们并施加人们并施加 影响影响 为达为达到一定到一定 目标目标 而作出努力的过程。而作出努力的过程。影影响响力力 是是指指改改变变人人们们行行为为和和态态度的能力。度的能力。领导影响力领导影响力领导影响力权力性影响力权力性影响力威威 信信感感情情因因素素知知识识因因素素才才能能因因素素品品格格因因素素资资历历因因素素职职位位因因素素传传统统因因素素非权力性影响力非权力性影响力亲亲切切感感信信赖赖感感敬敬佩佩感感敬敬爱爱感感敬敬重重感感敬敬畏畏感感服服从从感感强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力 卓越领导的素质要求而而谦逊谦逊坚定坚定平和平和公正公正 中艰中煎中奸中坚一线主管的素质要求能力能力激情激情责任责任一线主管的类型一线主管的素质要求5 没有责任感的年轻人没有责任感的年轻人案例一 注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1 1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？2 2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？36 5责任的内涵责任权力责任权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力 一线管理之屋6团队合作团队合作 持续改善持续改善 5S活动活动 标准化作业标准化作业人员人员设备设备工艺工艺材料材料质量质量 成本成本 产量产量利润利润团队合作团队合作设备设备质量质量成本成本5S活动活动工艺工艺材料材料产量产量利润利润士气士气合理化建议合理化建议标准化作业标准化作业士气士气合理化建议合理化建议持续改善持续改善人员人员 一线主管的作用不是一线主管的作用不是体现在自己创造了多少价体现在自己创造了多少价值，而是让下属创造了多值，而是让下属创造了多少价值。少价值。6 r r 市场需求多样化市场需求多样化r r 迅速发展的技术革新迅速发展的技术革新现场生产管理时代背景需求个性化产品外延化 产品生命周期缩短产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高7 产品的外延核心功能质量包装运输服务功能附加价值服务层7 产品生命周期投入期成长期成熟期衰退期8 适应市场需求多样化的对策8n提升产品开发能力n建立柔性生产制造系统n建立订单化销售体系 r r 产品产品品种多样品种多样r r 柔性生产体系柔性生产体系rr 制造技术先进制造技术先进现代生产管理的特征rr 以用户为中心以用户为中心rr 运用智能设备运用智能设备rr 追求国际标准追求国际标准9 r r 准时化生产准时化生产(JIT)rr 企业流程再造企业流程再造(BPR)现代生产管理的主要方法r r 制造资源计划制造资源计划(MRP-II)接受价值提供价值价值链价值链用户用户供应商供应商9 柔性生产体系FMS柔性柔性人员数量人员质量生产线单机单机准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统10 批量客户化生产MC1)设计阶段：参数化、模块化、顾客参与设计阶段：参数化、模块化、顾客参与2)制造阶段：延迟制造、快速换模制造阶段：延迟制造、快速换模3)总装阶段：模块生产、选装技术总装阶段：模块生产、选装技术4)采购阶段：增值储运、系统供货采购阶段：增值储运、系统供货5)销售阶段：增值销售、销售阶段：增值销售、DIY、客户化改良客户化改良10 制造资源计划（MRP-II）11 所谓所谓MRP，是一种是一种“以零件为中心以零件为中心”，根，根据产品需要量给出零部件需要量的，据产品需要量给出零部件需要量的，“以计划以计划为主导型为主导型”，以计算机管理为基础的生产计划、，以计算机管理为基础的生产计划、组织和库存控制的集合式管理系统。组织和库存控制的集合式管理系统。MRP Material Requirement Planning 物料需求计划物料需求计划MRPII Manufacturing Resource Planning 制造资源计划制造资源计划 MRP-II 系统框架11经营计划经营计划销售计划销售计划产品生产大纲产品生产大纲主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划装配计划装配计划生产实施计划生产实施计划生产工艺文件生产工艺文件库存计划库存计划产品结构文件产品结构文件作业时间计划作业时间计划市场预测市场预测订货合同订货合同外协计划外协计划 生产方式的变革单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式12 大批量生产方式的致命弱点1.库存量高库存量高2.生产周期长生产周期长3.返修率高返修率高4.员工工作单调、积极性低员工工作单调、积极性低5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢制造系统缺乏弹性，反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥阻碍知识和能力的发挥12 精益生产方式的概念 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的精益的“精精”就是指更少的投入，就是指更少的投入，而而“益益”指更多的产出。指更多的产出。13 精益生产方式的思想基础一、人本位主义一、人本位主义1.彼此尊重彼此尊重2.重视培训重视培训3.共同协作共同协作14 库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题 精益生产方式的思想基础二、库存是祸害二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力库存阻碍了改进的动力14 精益生产方式的思想基础三、永不满足三、永不满足1.消除一切浪费消除一切浪费2.追求追求“零零”目标目标3.追求准时灵活追求准时灵活14 精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚崇尚“用户第一用户第一”2.和供应商良好合作和供应商良好合作14 精益生产的来历2.美国工业的困惑美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起精益生产方式的兴起15 精益生产的采购体系151)1)自制件的外协化自制件的外协化2)2)建立资金联合纽带的血缘关系建立资金联合纽带的血缘关系3)3)多家配套、货比几家多家配套、货比几家4)4)选择供货商时注重过程审核选择供货商时注重过程审核5)5)共享成本信息，追求双赢共享成本信息，追求双赢6)6)适时供货，直送工位适时供货，直送工位7)7)系统供货，降低库存系统供货，降低库存 精益生产的营销管理161)以销售为起点，按用户订单生产以销售为起点，按用户订单生产2)建立紧密合作的销售网点建立紧密合作的销售网点3)通过主动销售培养忠诚用户通过主动销售培养忠诚用户4)通过大量培训培养技术化销售人员通过大量培训培养技术化销售人员 准时化生产准时化生产JITJIT小组工作法小组工作法TEAMTEAM不断改善流程不断改善流程CIPCIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制精益生产的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果16 问题的定义事情偏离了正常的轨道，事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。的程度。17 问题意识17有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能 A A。人员人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B。设备设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法19 C。材料材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。工艺工艺(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法20 解决问题的思路2。PDCA循环循环 1。避免问题产生。避免问题产生：poka joke/标准化/内部用户原则3。改善方法：。改善方法：KAIZEN、五个为什么？ECRS原则 17 解决问题的素质要求18经验判断经验判断+专业知识专业知识+思维技能思维技能 为什么要做该作业？为什么要做该作业？(WHy )作业的内容是什么？作业的内容是什么？(What )What )作业用到哪些方法？作业用到哪些方法？(How )How )作业由谁来完成？作业由谁来完成？(Who )Who )作业在哪儿进行？作业在哪儿进行？(Where)Where)作业在什么时候开始和完成作业在什么时候开始和完成?(When )When )5W1H法18 五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：解决办法：每月清扫滤网每月清扫滤网18 PDCA循环改善改善Plan 计划计划Do 实施实施Check 检查检查Action 修正修正PDCAPDCAPDCAPDCA19 案例 按摩传数按摩传数PDCA循环循环活动目标：活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：活动规则：1。学员前后排成一列；2。每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。3。传递的数是0到999之间所有的数；4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等；6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。7。活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数；8。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9。同一轮中各组的数是一样的；10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。请根据活动要求拟定实施计划书请根据活动要求拟定实施计划书 计划失误的可能性 1 1。没有充分考虑可能出现的情况。没有充分考虑可能出现的情况 a.a.小数小数 b.b.开始结束的信号开始结束的信号 d.d.零零 c.c.敲得太多敲得太多 e.e.数错数错 d.d.后面干着急后面干着急 2 2。对实施者的实施能力没有调查。对实施者的实施能力没有调查 3 3。多重相互制约的目标多重相互制约的目标 4 4。没有充分利用资源。没有充分利用资源 5 5。行动之前先研究规则。行动之前先研究规则 PDCA循环的改善谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制19 改善的五个阶段阶段阶段1动作改善动作改善阶段阶段2作业区域的改善作业区域的改善阶段阶段3工序的改善工序的改善阶段阶段4产品设计改善产品设计改善阶段阶段5原材料改善原材料改善。两手作业分析。两手作业分析。微动作分析。微动作分析。MTM法法。人机配合分析。人机配合分析。人人分析。人人分析。生产节拍分析。生产节拍分析。工序分析。工序分析。功能价值分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材料尺寸分析。材质分析。材质分析20 质量成本曲线QC缺陷成本工艺成本经济质量Q*20 案例二每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟 A B C D以下加工流程是否合理？如何改进？以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？改进效果如何？37 案例二解答每台设备加工时间均为:1 分钟批量1 0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟 A B C D 5分钟6分钟7分钟8分钟 一个流生产的前提运输为零流程稳定均衡生产 1)1)每道工序加工完一个制件后立即每道工序加工完一个制件后立即 流到下一工序；流到下一工序；2)2)工序间的在制品数量不超过工序间的在制品数量不超过 紧前工序的装夹数量；紧前工序的装夹数量；3)3)制件的运动制件的运动 不间断、不超越、不落地不间断、不超越、不落地 ；4)4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)5)只有合格的产品才允许往下道工序流。只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产21 1)查定工序生产能力，测定工序生产时间2)制定生产节拍，确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表，并严格实施7)出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序21 案例三以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。38操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒 案例三解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒 多品种小批量生产的八大条件1、一个流、一个流2、产品布置原则、产品布置原则3、生产节拍的同步、生产节拍的同步4、工序时间的柔性组合、工序时间的柔性组合5、一专多能的员工、一专多能的员工6、走动式作业、走动式作业7、机器设备的弹性化、机器设备的弹性化8、1O一致一致22123456 多品种小批量生产对设备的要求1、小型化、小型化2、流动化：、流动化：不落地生根、不寄人篱下、不离群索居3、模块化：、模块化：不殉葬、包子型、快速换装4、裸机化、裸机化5、三易化：、三易化：易开张、易装卸、易扩展22 1)1)看板看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)2)看板信息包括：看板信息包括：产品名称、产品名称、生产方法生产方法 、生产时间、生产时间 零件名称零件名称 、放置地点和容器等；、放置地点和容器等；3)3)看板管理的规则看板管理的规则后道工序取货原则后道工序取货原则按看板进行生产原则按看板进行生产原则实行均衡生产实行均衡生产看板生产23 看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板看板生产工序生产工序1生产车间生产车间物流部物流部生产工序生产工序2销售商销售商用户用户用户用户外协厂外协厂装配车间装配车间看板看板看板生产的流程23 看板生产的运行241)工序工序B接到生产看板；接到生产看板；2)工序工序B凭取货看板和空的料箱凭取货看板和空的料箱I到工序到工序A处取货；处取货；3)工序工序B将装满所需零件的料箱将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱看板则挂到料箱II上；上；4)工序工序B将料箱将料箱II取走，并将料箱取走，并将料箱放到料箱放到料箱原处的位置；原处的位置；5)工序工序B开始按生产看板上的要求进行生产；开始按生产看板上的要求进行生产；6)工序工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。接到生产看板后，去其前道工序取货。看板生产的流程24 设备出现故障后的流程发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124325 设备管理的改善思路2.组织精简、提升服务意识组织精简、提升服务意识1.信任、授权信任、授权3.提升维修人员能力提升维修人员能力4.培养能维修的操作工培养能维修的操作工25 设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。26 设备的潜在缺陷微小缺陷可能引发故障的原因微小缺陷可能引发故障的原因 a.微小缺陷会长成重大缺陷；b.诱发其它缺陷；c.与其它缺陷共同作用产生更大影响。26 心理的潜在缺陷心理的潜在缺陷 保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 设备的潜在缺陷要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化 a a。尽管看见了，却视而不见；尽管看见了，却视而不见；b b。认为这类问题不存在，忽视不顾；认为这类问题不存在，忽视不顾；c c。技能水平不够，看不到缺陷。技能水平不够，看不到缺陷。27 实现零故障的对策清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。2)严格遵守使用条件严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。3)复元设备异常复元设备异常复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。4)改进设计上的不足改进设计上的不足5)提高技能提高技能技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1)具备基本条件具备基本条件27 通过制造部门承担保养职能，在日常工作中通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合效率。改善设备综合效率。自主保养的目标28 操作人员应该具备的4种能力1)1)发现异常的能力发现异常的能力能在故障发生之前能在故障发生之前对异常进行识别和对异常进行识别和定义的能力。定义的能力。恢复异常至原来的正确恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正状态，确保设备功能正常发挥的能力。常发挥的能力。为判断设备是否正常，为判断设备是否正常，制定一个确定标准值制定一个确定标准值的能力。的能力。能按照规定的标准对能按照规定的标准对设备进行保养和操作设备进行保养和操作的能力。的能力。2)2)处理异常的能力处理异常的能力3)3)制定基准的能力制定基准的能力4)4)维持管理能力维持管理能力28 自主保养的步骤。初期清扫。初期清扫。发生源和困难部位的对策。发生源和困难部位的对策。编写清扫、加油基准。编写清扫、加油基准。综合检查。综合检查。自主检查。自主检查。整理整顿。整理整顿。彻底化的自主管理。彻底化的自主管理29 自主保养的开展形式判断是否达到合格水平；根据优缺点的评价结果，调整小组活动的内容；列举出需要改进任务，并制定相应工作计划。职责指导型步进式的渐进过程 初期清扫1 1如果不清除灰尘如果不清除灰尘/垃圾垃圾/异物就会导致设备故障异物就会导致设备故障1）机械、液压/电气/气压等控制系统的部位有异物，会造成设备工作不灵活、磨损/堵塞/泄露/通电不良2）机械设备有污损，会导致供料不畅通/产生次品/工作停顿/设备空转/产品脏3）继电器等电气控制元件粘附灰尘，导致通电不良；4）电渡材料粘附污垢回导致电渡不良2 2清扫的目的是为了检查设备清扫的目的是为了检查设备1）用手摸/用眼看，就能直接发现异常：振动/温度/噪声等2）能及时发现漏油/镙栓松动/裂纹/磨损/变形等异常现象3 3。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。为什么要清扫？为什么要清扫？29初期清扫要以设备为中心 设备老化加快设备老化加快设备运行不正常设备运行不正常设备故障设备故障产生次品产生次品如果加油不充足，就会带来很大损失：如果加油不充足，就会带来很大损失：如果镙栓松动会导致：如果镙栓松动会导致：漏油漏油错误动作错误动作振动振动故障故障零件断裂零件断裂初期清扫30 初期清扫机械主体的清扫附属设备的清扫润滑状况机器外围的清扫工作清扫项目清扫项目检查要领检查要领 是否粘附有灰尘、垃圾、油污、切屑、异物等 螺栓/螺母是否松动/脱落 滑移部，模具安装部是否有松动 是否粘附灰尘/垃圾/油污/切屑/异物等 螺栓、螺母等是否松动、脱落 螺线管、电动机是否有呜呜声 润滑器、注油杯/给油设备等是否粘附灰尘、垃圾、油污等 油量是否合适 给油是否方便 将给油配管是否漏油 工具等是否定置管理 各铭牌、标牌是否清洁、便于识别 机器四周是否有灰尘/垃圾、和油污等30 发生源、困难部位对策灰尘、污染等微小缺陷的根源灰尘、污染等微小缺陷的根源发生源发生源困难部位困难部位清扫了好多次，但一下子又污损的地方清扫了好多次，但一下子又污损的地方清扫、加油等非常费时清扫、加油等非常费时多次发生同样的故障多次发生同样的故障明知道有微小缺陷，但无法排除或清扫明知道有微小缺陷，但无法排除或清扫31 便于清扫便于清扫/加油、紧固等基本工作加油、紧固等基本工作缩短清扫时间缩短清扫时间杜绝发生源杜绝发生源发生源、困难部位对策 采取发生源、困难部位对策的目的采取发生源、困难部位对策的目的 便于清扫便于清扫.加盖、密封加盖、密封控制污损范围控制污损范围防止切屑油和切屑飞散防止切屑油和切屑飞散发生源、困难部位对策 具体对策具体对策31 盖子的设计不要有尖角不要有尖角易于拆卸易于拆卸 明确该遵守的事项和方法明确该遵守的事项和方法充分理解必须遵守的理由充分理解必须遵守的理由具备遵守的能力具备遵守的能力具备遵守的环境具备遵守的环境编写清扫、加油基准遵守基准的前提遵守基准的前提31 编写清扫、加油基准明确设备异常的各种表现明确设备异常的各种表现能使异常量化或表面化能使异常量化或表面化能自己制订基准能自己制订基准制定基准的前提制定基准的前提31 加油的要领加油的要领 螺栓紧固的要领螺栓紧固的要领 润滑油存放容器是否加盖润滑油存放容器是否加盖 是否缺省、偏移是否缺省、偏移?是否备齐常用油种是否备齐常用油种 是否有垫圈是否有垫圈?设备上是否有加油标记？设备上是否有加油标记？有无校准基准有无校准基准?各油种的用量是否合适？各油种的用量是否合适？安装是否规范安装是否规范?各油种目前状态如何各油种目前状态如何?长度及其配合是否恰当长度及其配合是否恰当?各部位的出油量是否正常各部位的出油量是否正常?编写清扫、加油基准32 综合检查综合检查 不能依靠五官的感受来发现异常点，不能依靠五官的感受来发现异常点，而要充分理解设备的结构、功能等而要充分理解设备的结构、功能等 有关知识和原理，进行日常检查。有关知识和原理，进行日常检查。综合检查32 a.列出检查项目列出检查项目 可能的科目包括：机械、润滑、空压、可能的科目包括：机械、润滑、空压、液压、电气等液压、电气等 b.教材的准备教材的准备 可能的形式有：卡片、模板、照片、挂图、可能的形式有：卡片、模板、照片、挂图、综合检查手册、检查表等。综合检查手册、检查表等。综合检查的步骤32 综合检查的步骤c.对领导进行教育对领导进行教育d.d.传达教育传达教育e.e.应用并体会所学知识应用并体会所学知识f.f.推进目视管理推进目视管理33 目视管理的要点检查的对象是什么？检查的对象是什么？其应有状态如何？其应有状态如何？是否保持在应有状态？是否保持在应有状态？检查方法是否掌握？检查方法是否掌握？处理方法是否明确？处理方法是否明确？5S-CASE 技能科目基础 基本 安 图 电气 安全知识 技能 装 纸 知识 知识序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26技能要求技能评分工具的准备知识螺栓螺母的准备知识标准零件的准备知识模具准备知识划线技能更换刀具技能模具安装冲头螺母安装模具图纸联锁装置知识12345技能培训的评定表33PC表 在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准 的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照 执行，这就是自主检查基准。执行，这就是自主检查基准。制定科学的保养和运转基准制定科学的保养和运转基准确定检查周期确定检查周期决定检查工时决定检查工时掌握设备的综合知识掌握设备的综合知识明确设备和质量的关系明确设备和质量的关系 进行故障进行故障、次品分析、次品分析自主检查34 整理整理是指是指 明确车间内的工夹具、半成品、不良品明确车间内的工夹具、半成品、不良品 等管理对象，并制定出管理基准。等管理对象，并制定出管理基准。整顿整顿就是就是 要遵守（维持）即定基准并逐步完善。要遵守（维持）即定基准并逐步完善。整理、整顿34 1)1)建立起不断改善的意识，不断地进行建立起不断改善的意识，不断地进行PDCAPDCA循环，循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新 的小组活动目标，实现自我管理的小组活动目标，实现自我管理 。2)2)树立树立”自己的车间自己管自己的车间自己管”的思想的思想 3)3)自主地就是严于律己和自立性自主地就是严于律己和自立性.严于律己是指能自己提出问题严于律己是指能自己提出问题,能行动去做，能行动去做，自立性就是自己解决问题。自立性就是自己解决问题。自主管理的彻底化35 开展自主保养的9大前提 辅导教育辅导教育TPMTPM本身是工作的一部分本身是工作的一部分小组为主体小组为主体贵在行动贵在行动追求实效追求实效自己决定应该要做的事自己决定应该要做的事各步骤活动的彻底化各步骤活动的彻底化活用三种神器：单要领课本、会议和活动板活用三种神器：单要领课本、会议和活动板安全第一安全第一35谢谢！谢谢！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！